Mengukur Efektivitas Instagram sebagai Social Commerce

instagram_closetshop_2

Sumber gambar : guides.co

Social commerce tengah menjadi tren di segmen UKM dan pengusaha muda di Indonesia. Mereka pun memilih Instagram sebagai salah satu platform social commerce guna mengembangkan sekaligus mensukseskan bisnis. Seberapa efektif Instagram sebagai Social Commerce?

Belakangan, Instagram tak hanya dimanfaatkan sebagai ajang narsis atau personal branding para penggunanya. Tren yang sedang tumbuh subur di platform media sosial milik Facebook ini adalah fungsi niaga. Tak sedikit pengguna Instagram yang memanfaatkan media sosial ini sebagai ajang untuk menjajakan dagangan mereka, sehingga disebut sebagai Social Commerce.

Merujuk data Instagram, dari lebih 1 dari miliar pengguna aktif Instagram di dunia, setidaknya 25 juta memanfaatkan Instagram sebagai platform untuk mempromosikan bisnis mereka.

Dan Indonesia, menurut Sri Widowati, Country Director Facebook Indonesia, merupakan salah satu komunitas pengguna Instagram terbesar di Asia Pasifik. “Hal ini, karena pengalaman yang ditawarkan Instagram sangat visual, yang notabene sangat digemari oleh masyarakat Indonesia,” ucapnya.

Yang menarik, penggunaan Instagram tidak hanya memakai media sosial itu untuk mengekspresikan diri dan terhubung dengan hal-hal sesuai dengan minat mereka—dalam hiburan, musik, fesyen, seni, maupun olahraga. Namun, mereka juga menggunakannya untuk mengembangkan bisnis. Hal ini dibuktikan oleh trending-nya tagar #bisnisanakmuda sepanjang 2018 di Indonesia (mention tertinggi).

Studi Instagram bersama Ipsos tentang “Dampak Instagram bagi Bisnis di Indonesia” yang dirilis pada November 2018 menjumpai fakta bahwa 90% pengguna Instagram yang disurvei menggunakan Instagram untuk berkomunikasi tentang bisnis. Sementara itu, 76% pengguna Instagram yang disurvei pernah membeli dari sebuah brand setelah menemukannya di Instagram. Dan, 81% pengguna Instagram yang disurvei saat tertarik dengan sebuah bisnis akan mempelajari bisnis tersebut lebih lanjut melalui Instagram.

Fakta lainnya, 49% yang disurvei mengaku sangat setuju bahwa Instagram lebih penting dibandingkan situs web. “Hal ini menunjukkan bahwa profil bisnis Instagram merupakan medium utama untuk menunjukkan kehadiran mereka secara online.

Sementara itu, 43% responden mengaku menempatkan Instagram sebagai platform paling penting dalam kelanjutan sukses bisnis mereka, 66% sangat setuju bahwa Instagram membantu mereka dalam mencari pelanggan di kota dan negara lain, 60% pemilik atau pendiri bisnis menemukan inspirasi dari usaha lain melalui Instagram.

Fenomena tersebut menunjukkan bahwa konsep Social Commerce sudah menjadi kebutuhan para pelaku bisnis di Indonesia. Hal ini dibuktikan oleh data bahwa 87% UKM (Usaha Kecil Menengah) Indonesia yang disurvei oleh Instagram dan Ipsos mengatakan setuju bahwa penjualan mereka meningkat berkat Instagram. Bahkan, 82% pengusaha muda mengaku sangat setuju bahwa Instagram telah membantu mereka mencapai target usaha. Adapun 63% pengusaha muda setuju bahwa Instagram telah membantu peluncuran dan kesuksesan usaha baru, 74% sangat setuju bahwa usaha mereka berkembang pesat karena akun Instagram mereka, dan 71% setuju bahwa Instagram memberi mereka kekuatan untuk membangun bisnis sesuai keinginan mereka.

Menjawab tren Social Commerce, Instagram menawarkan sejumlah fitur unggulan yang dapat dimanfaatkan oleh pebisnis. Keempat fitur tersebut adalah Explore, Feed, Stories, dan Profile. Menurut Country Director Facebook Indonesia, saat ini ada lebih dari 7 juta pengiklan di seluruh aplikasi keluarga besar Facebook Inc., di mana 2 juta di antara total pengiklan tersebut telah aktif menggunakan Stories.

Belum cukup dengan keempat fitur tersebut, Instagram kembali merilis inovasi barunya berupa layanan Shopping di dalam Stories dan Explore pada September 2018 lalu. Layanan baru tersebut membuktikan bahwa Facebook serius menjadikan Instagram sebagai Social Commerce bagi para pelaku bisnis. Inovasi lainnya yang juga diluncurkan Instagram guna menjawab konsep Social Commerce yang kini tengah tumbuh subur adalah Instagram Direct, dimana di dalamnya dihadirkan tombol integrasi kotak masuk, sehingga memperkecil kemungkinan pesan tidak terbaca, serta tombol Quick Replies. “Inovasi ini kami hadirkan karena lebih dari 150 juta pengguna Instagram melakukan percakapan dengan setidaknya satu profil bisnis di Instagram setiap bulannya. Dan, 1/3 pesan untuk profil bisnis berawal dari Stories. Lebih lanjut, Instagram juga menyediakan beberapa tombol di profil bisnis Instagram yang dapat mendorong pengguna mengambil tindakan seperti telepon, email, atau menunjukkan arah menuju toko bisnis tersebut.

Sejumlah merek yang telah sukses menfaatkan Instagram diantaranya yakni Tokopedia . Tokopedia misalnya, sukses menjalankan festival kejutan belanja untung akhir tahun bertajuk KEBUT pada akhir 2018 lalu. Instagram menjadi salah satu medium utama yang digunakan Tokopedia selama periode kampanye KEBUT berlangsung. Pada kesempatan itu, Tokopedia menggunakan hampir seluruh fitur yang ada di Instagram, mulai dari Feed, Stories dan Instagram Live untuk mengomunikasikan promosi KEBUT setiap hari kepada followers setia mereka.

Ada empat jenis aktivitas yang dijalankan dalam kampanye KEBUT. Pertama, Konten Regular berupa konten inspiratif dan info promo. Kedua, Quiz dalam format tebak harga. Ketiga, Tokopedia Live yang diimplementasikan lewat Geng Kebut Live dan Bedah Promo. Keempat, Influencer Marketing melalui influencer marketing buzz.

Hasilnya, melalui kolaborasi Kelas Kebut Live X Instagram, traffic Tokopedia meningkat. “Kolaborasi ini mampu meningkatkan view hingga 10 kali lipat dibandingkan live pada saat periode regular. Bahkan, dari Kelas Kebut Live, Tokopedia berhasil meningkatkan sales selama Live Show berlangsung.

Ditulis oleh : Dwi Wulandari

Sumber : mix.co.id

6 Tren Teknologi yang akan Merevolusi Industri Perhotelan

Digitalisasi kian merambah ke berbagai lini dalam kehidupan sehari-hari di Indonesia. Beberapa tahun yang lalu, masyarakat mungkin tak percaya bahwa di masa depan mereka dapat memesan atau membeli apapun melalui internet hanya dengan beberapa klik menggunakan ponsel pintar mereka.

Industri Perhotelan

Saat ini layanan online banking, pemesanan tiket pesawat, taksi dan makanan, serta layanan seperti kecantikan dan kebugaran bisa dipesan secara mudah melalui aplikasi. Indonesia semakin menjadi pusat teknologi sejalan dengan semakin banyaknya brand dan korporasi yang semakin fokus pada teknologi guna menawarkan berbagai layanan yang membuat kehidupan sehari-hari menjadi lebih mudah dan nyaman.

Industri perhotelan merupakan salah satu studi kasus yang diuntungkan dari kehadiran inovasi teknologi. Internet of Things (IoT), kecerdasan buatan (Artificial Intelligence)Machine learning, dan Otomatisasi merupakan beberapa inovasi teknologi yang tak hanya merevolusi dari sisi pengalaman konsumen, namun juga mampu memberikan kemudahan dari sisi bisnis. Tentu dengan kecanggihan teknologi tersebut membantu para pemain industri untuk menemukan solusi-solusi potensial bagi para konsumen.

Bagi pemilik hotel, penting untuk terhubung dengan inovasi teknologi terbaru agar tetap dapat berkompetisi dalam industri yang dinamis. Memastikan pengalaman pelanggan yang berkualitas membutuhkan pendekatan menyeluruh, melibatkan banyak aspek operasional dan profesional. Teknologi memainkan peran penting untuk mewujudkan hal ini sekaligus memungkinkan pemilik hotel mengelola tantangan dan operasional sehari-hari melalui platform yang didukung dengan teknologi.

Saat ini, industri perhotelan mungkin belum sepenuhnya menjangkau tahap penerapan inovasi teknologi-teknologi terbaru. Namun cepat atau lambat, setiap perkembangan dan penemuan inovasi teknologi terbaru akan semakin membuat dunia lebih terhubung serta berkembang menjadi lebih personal dengan pengalaman yang lebih menyenangkan bagi konsumen.

Berikut merupakan enam inovasi teknologi terbaru yang harus diketahui para pemain di industri perhotelan:

  1. Internet of Things(IoT) yang menghubungkan berbagai perangkat melalui internet, telah banyak digunakan oleh hotel-hotel di seluruh dunia. Beberapa hal yang bisa dilakukan dengan memanfaatkan teknologi ini seperti mengendalikan lampu hingga suhu ruangan. Hal ini akan berdampak besar pada efektivitas biaya operasional hotel sehari-hari.
  2.  Big Data, penggunaan pengumpulan data berkembang pesat di hampir semua industri. Pada industri perhotelan, hal ini bisa membantu pengelola hotel dalam menawarkan pengalaman menginap yang lebih personal. Misalnya, pengelola hotel dapat membantu menyarankan lokasi wisata yang lebih tepat kepada tamu berdasarkan usia, budget, dan jenis kelamin. Pengelola hotel juga dapat membuat analisis berbasis data untuk tujuan bisnis, seperti mengidentifikasi strategi harga yang lebih baik dan evaluasi performa bisnis.
  3. Kecerdasan Buatan (Artificial Intelligence/ AI) merupakan inovasi berikutnya yang siap memberikan dampak bagi industri, termasuk industri perhotelan. Nantinya, pemilik hotel bisa memprediksi momen ketika kamar-kamar terisi penuh melalui analisis AI berdasarkan trencheck in para tamu. Teknologi ini juga bisa menentukan dengan tepat keluhan tamu dan melihatnya dari cabang dan kamar mana keluhan tersebut berasal sehingga bisa langsung ditindaklanjuti.
  4. Augmented reality(AR) untuk pengalaman yang lebih baik. Game mobile berbasis AR memainkan peran penting kala mempromosikan teknologi AR sehingga diketahui oleh banyak orang. Teknologi tersebut saat ini sedang dikembangkan oleh hotel-hotel untuk menghadirkan pengalaman yang terkesan canggih pada para tamunya. Dengan teknologi ini, tamu bisa melakukan tur virtual ke kamar dan sekeliling hotel guna mengetahui fasilitas maupun atraksi yang ditawarkan di sekitar hotel.
  5. Teknologi Pengenalan (Recognition Technology) merupakan salah satu tren teknologi yang sedang  dipelajari penggunaannya dalam industri perhotelan guna menghadirkan autentikasi biometrik yang lebih mulus. Teknologi ini bisa dimanfaatkan para tamu untuk membuka kamar hotel mereka dan melakukan check in/check out menggunakan sidik jari atau pemindaian wajah.
  6. Chatbot untuk menjawab pertanyaan, layanan yang memungkinkan para tamu untuk berinteraksi dengan AI melalui tampilan chat. Melihat banyak orang menghabiskan banyak waktu ketika menggunakan aplikasi obrolan, chatbot menawarkan potensi luar biasa untuk digunakan dengan baik di industri hotel. Chatbot bisa memahami pertanyaan sederhana dan menyediakan jawaban dalam waktu singkat. Dengan mengimplementasikan chatbot, staf hotel bisa fokus pada hal-hal yang lebih kompleks maupun pekerjaan yang lebih urgent.

Dengan bantuan teknologi, para pemain di industri perhotelan bisa mempercepat bisnis mereka, memperluas jangkauannya ke lebih banyak orang, termasuk pasar yang sedang berkembang seperti anak muda maupun para pelancong yang memahami teknologi. Tapi apakah itu artinya industri tak membutuhkan lagi tenaga manusia? saya pribadi meyakini bahwa hal itu tidak akan terjadi.

“Inovasi teknologi memungkinkan hotel dapat tampil beda di mata publik, memenuhi harapan tamu, dan memperluas pasar. Namun teknologi tidak akan pernah menggantikan kehangatan dan personalisasi yang dihadirkan oleh interaksi manusia. Di masa mendatang, meski kita akan melihat lebih banyak kemajuan teknologi, interaksi manusia akan tetap relevan. Karena teknologi memudahkan operasional, staf hotel akan lebih banyak memiliki waktu dan sumber daya untuk meningkatkan kualitas layanan serta interaksi. Bagaimanapun, bisnis perhotelan sendiri adalah sebuah seni.

Sumber : marketing.co.id

Mengelola Kebijakan Retur agar Kinerja Tidak Babak Belur

Dalam industri ritel, kerap terjadi permintaan pengembalian barang dari satu pihak di hilir ke pihak di hulu. Pengembalian barang—atau kerap dikenal dengan istilah retur—ini bisa disebabkan oleh beberapa alasan. Di antaranya yaitu barang tersebut dianggap rusak atau defect, spesifikasi atau jenis barang tidak sesuai dengan pesanan, barang sudah terlalu lama berada (slow moving) di rak toko, dan berbagai kemungkinan lainnya. Barang rusak atau cacat memang sudah semestinya diretur, karena jika dipaksakan untuk diterima oleh pembeli dengan harga normal, hal ini akan memengaruhi kredibilitas pemilik merek barang atau toko ritel. Untuk jenis barang yang tidak sesuai pesanan, biasanya kebijakan retur dari banyak peritel adalah segera menukar barang agar sesuai dengan pesanan; atau jika barang tidak tersedia, ditukar dengan barang sejenis yang harganya setara; atau ada pula yang memberikan pengembalian uang (refund) kepada pembeli.

kebijakan retur

Hal yang menjadi isu kunci terkait kebijakan retur adalah sejauh mana peritel mampu memilah dan memilih retur mana yang genuine, dan retur mana yang dilatarbelakangi motivasi “aji mumpung” oleh sebagian kecil konsumen. Kebijakan retur ini memang harus dikelola dengan baik oleh produsen atau pemilik merek agar kinerja dan citra perusahaan di pasar tetap terjaga. Terlebih lagi dengan maraknya belanja daring lewat berbagai marketplace, tentu kemungkinan terjadinya kasus salah kirim, produk cacat, produk tidak sesuai pesanan, juga semakin besar. Memiliki kebijakan retur menjadi semakin penting.

Di tataran global, nilai retur barang ternyata cukup besar. Dari artikel hasil penelitian James Abbey dkk yang terbit di MIT Sloan Management Review edisi Juli 2018, diperkirakan pada tahun 2017 saja, konsumen melakukan retur barang dengan agregat nilai sebesar US$ 351 miliar. Seandainya nilai tersebut adalah omzet sebuah perusahaan yang mengkhususkan bisnisnya di barang retur, maka perusahaan ini akan berada di peringkat ke-2 dalam list perusahaan Fortune 500, di bawah Walmart yang berada di peringkat pertama.

Dalam penelitiannya, James dkk menggunakan data retur sebuah peritel besar di AS yang memiliki jaringan lebih dari 100 toko fisik plus kanal untuk penjualan daring. Ada lebih dari 1 juta data pelanggan yang dianalisis dengan total 75 juta kali transaksi selama 7 tahun terakhir. Tujuan dari penelitian adalah upaya untuk mengidentifikasi profil pelanggan berdasarkan perilakunya dalam melakukan retur. Identifikasi ini penting untuk meminimalkan potensi fraud atau “penipuan” berkedok retur yang dilakukan pelanggan. Peritel akan mampu memberikan kebijakan retur yang lebih tepat, sesuai dengan tingkat keuntungan yang diberikan pelanggan (customer lifetime profitability) yang meminta retur barang. Pelanggan yang nilai profitabilitasnya negatif memiliki kemungkinan lebih besar untuk menyalahgunakan atau mencari celah dari kebijakan retur yang diberikan perusahaan. Hasil analisisnya dapat dilihat pada infografik berikut.

KEBIJAKAN RETUR

Pelanggan ritel tersebut dapat dibagi ke dalam tiga kelompok, yaitu pelanggan yang retur murni alias legitimate returners, pelanggan yang tidak pernah meminta retur alias non returners, dan pelanggan yang retur aji mumpung alias abusive returners. Pelanggan retur murni memang rata-rata nilai belanjanya per tahun (sekitar US$5.000) lebih kecil daripada pelanggan retur aji mumpung (sekitar US$14.000). Tetapi, pelanggan retur murni memberi kontribusi laba yang lebih besar (sekitar US$1.400) dibandingkan pelanggan yang tidak pernah retur (hanya sekitar US$220), apalagi dengan pelanggan retur aji mumpung (minus US$1.250, alias merugikan perusahaan). Pelanggan retur murni rata-rata meminta retur setelah 23 hari, sedangkan pelanggan retur aji mumpung meminta retur setelah 59 hari alias 2 bulan sejak pembelian. Berita baiknya, pelanggan yang masuk kategori retur aji mumpung hanya sedikit, hanya 0,4% dari jumlah seluruh pelanggan.

Data ini juga menunjukkan bahwa 48% pelanggan tidak pernah meminta retur. Peritel seharusnya dapat memberikan kesempatan kepada segmen ini untuk berbelanja lebih banyak dengan cara menawarkan kebijakan retur yang lebih fleksibel, karena semakin banyak nilai belanjanya, laba yang disumbangkan juga akan ikut membesar. Memiliki kebijakan retur yang bisa di-customized sesuai karakteristik retur pelanggan adalah bagian dari aplikasi prinsip customer centric. Seperti ungkapan dari Sampson Lee, “Customer centric is to strike the right balance between value for customer and value of customer”.

Ditulis oleh : Asnan Furinto

Sumber : marketing.co.id

Transformasi di Walmart

wall6

Tak ingin kalah dari Amazon, raksasa ritel ini melakukan banyak perubahan. Di tengah transformasi yang digelar, tata kelola perusahaan yang baik tetap diperhatikan.

Selama bertahun-tahun, Walmart terlihat memahami apa yang diinginkan pelanggan. Ia menjadi kekuatan ritel terbesar dunia. Namun, di tengah kenyamanan, angin perubahan berembus kencang. Tiba-tiba datang internet dan dunia digital. Muncul pemain yang bisa menelusuri dan memprediksi apa yang dibutuhkan pelanggan. Terutama, Amazon dan pemain e-commerce. Walmart pun goyang.

Seiring penjualan yang mulai menurun, pemilik Walmart bertindak cepat. Mereka menempatkan Doug McMillon sebagai CEO di tahun 2014. Tugasnya jelas: membawa perusahaan ke masa depan. Lelaki 50 tahun ini pun menangkap tantangan itu sekalipun mengetahui bahwa tugas ini sangat berat karena melakukan transformasi salah satu perusahaan terbesar di Amerika Serikat. Tak sedikit yang menyoroti nasib 4.600 tokonya di seantero AS. Mereka diragukan akan bertahan dari gempuran.

Untuk menghadapi Amazon dan tetap mempertahankan posisi sebagai peritel terbesar di dunia, McMillon pun membawa Walmart melakukan transformasi besar-besaran. Ada beberapa langkah yang dilakukannya. Namun, secara garis besar perusahaan ini membenahi toko-toko tradisionalnya dan mengembangkan kapabilitas di jalur online serta membangun aset online untuk menghadapi gempuran pemain e-commerce sekaligus memeluk dunia digital itu sendiri. “Kami berubah. Kami beradaptasi,” ujar McMillon.

Di jalur offline (toko tradisional), McMillon melakukan langkah strategis. Dilihat dari sisi kekuatan, kedekatan gerai-gerai Walmart dengan para pembeli membuat perusahaan ini punya kaki untuk menghadapi para pesaingnya di sektor grosir. Sekitar 90% orang Amerika hidup dalam radius 16 mil dari Walmart. Bisnis grosir itu sendiri menjadi arus pemasukan terbesar bagi gerai-gerai Walmart, sekitar 56% dari total penjualan per tahun yang mencapai US$ 500 miliar (Rp 7.250 triliun).

McMillon juga percaya bahwa supercentre seluas 182 ribu m2 merupakan senjata paling efektif untuk melawan Amazon. Memang, belakangan Amazon membeli Whole Foods tahun 2017, tetapi diyakini tidak mudah bagi perusahaan ini untuk mereplikasi kehadiran brick-and-mortar di seluruh dunia, tak terkecuali Walmart di AS.

Akan tetapi, McMillon juga melihat pada banyak segi mereka kalah dibandingkan Amazon. Terutama, di jalun online dan dalam kemampuan membidik kalangan menengah-atas. Dia sadar Walmart ada di belakang Amazon dalam membangun kapabilitas online shipping: Walmart mengoperasikan kurang dari 10 fasilitas e-commerce, berbanding dengan 122 core fulfillment center milik Amazon.

Menghadapi hal demikian, dia menggelar strategi berikut: seraya tetap mempertahankan bisnis grosir dengan meningkatkan kualitas barang grosir yang dijual untuk kalangan yang berpendapatan menengah-bawah, Malmart juga membidik kalangan kelas atas. Caranya?

Mengakuisisi merek kelas atas, termasuk Bonobos dan Modcloth, untuk meningkatkan citra perusahaan di kalangan kaum yang dompetnya lebih tebal. Di luar itu, Walmart juga berinvestasi pada sejumlah merek private label, termasuk Great Value dan produk-produk anggur. Pendek kata, Walmart berupaya menggoda kalangan yang lebih tebal dompetnya untuk belanja lebih banyak pakaian dan perabot rumah tangga.

Langkah-langkah lebih besar dilakukan di jalur online. Untuk mempersempit jurang yang ada dan memperkuat posisi di jalur ini, McMillon mengembangkan langkah yang agresif. Yang menarik, ketimbang berjudi dengan nama Walmart dengan menciptakan marketplace yang setara dengan Amazon dan membangun kompetensi digital dari awal, McMillon lebih memilih melakukan akuisisi agar terjadi percepatan mengejar Amazon.

Maka, gelombang akuisisi pun terjadi. Langkah pertama, membeli Yihaodian, perusahaan e-commerce berbasis di China di tahun 2015, lalu mencaplok Jet.com senilai US$ 3 miliar di tahun 2016. Kemudian, membeli sejumlah merek seperti Bonobos, toko online khusus seperti Moosejaw, Hayneedle, dan Shoebuy. Oktober tahun lalu mereka juga mengambil merek digital Eloquii dan penjual lingerie, Bare Necessities. Perusahaan-perusahaan itu tetap berjalan seperti biasa, tetapi dalam genggaman Walmart.

Dalam konteks akuisisi ini, Walmart bahkan bertindak begitu berani. Ia melompat ke pasar global, mengakuisisi pemain e-commerce India, Flipkart, senilai US$ 16 miliar. Ini adalah deal terbesar Walmart sepanjang sejarah kehidupannya. Akuisisi ini membuat pemain AS ini punya posisi kuat mengambil pasar ritel online India yang tengah berkembang. Pasalnya, Flipkart memiliki ekosistem yang menarik. Di sekitarnya beroperasi Myntra dan Jabong (sebelumnya diakuisisi Flipkart) sebagai specialty fashion, dikombinasikan dengan layanan logistik Ekart serta PhonePe, perusahaan pembiayaan terbesar kedua di India.

Kendati tak menjadikan Walmart merek online, McMillon tak lupa untuk membenahi di sisi dalam. Dia memperbarui laman perusahaan yang dipimpinnya agar terlihat modern. Dia menambah lebih dari 2.000 merek di laman tersebut, yang terentang mulai dari peralatan dapur sampai pakaian luar ruang. Desain ulang ini tidak hanya menolong Walmart menarik pelanggan yang lebih kaya, tetapi juga meyakinkan merek-merek top untuk menjual di laman ini. Salah satunya, Advance Auto Parts, yang membuat halaman khusus di Walmart.com. Untuk menarik minat kalangan kaya ini, Walmart meluncurkan ulang Jet.com, marketplace online yang dibelinya tahun 2016 dari Lore senilai US$ 3,3 miliar.

Langkah penting yang juga dilakukan di jalur digital adalah bekerjasama dengan Google untuk urusan voice-activated shopping dan Microsoft. Khusus dengan Microsoft, untuk melawan Amazon, Walmart menggunakan layanan komputasi awan (Azure dan Microsoft 365) milik perusahaan besutan Bill Gates itu dalam operasionalnya. Selain itu, mereka juga akan bekerja sama dengan Microsoft untuk mengembangkan berbagai proyek yang melibatkan pembelajaran mesin, kecerdasan buatan (AI), serta platform data

Bagi Microsoft sendiri, aliansi ini penting karena Amazon adalah pesaing serius di ranah komputasi awan. CEO Microsoft Satya Nadella bahkan menyebut kerjasama ini sangat strategis bagi keduanya untuk mengalahkan Amazon yang bermain di dua sisi: ritel dan teknologi.

Kerjasama ini memang diprediksi akan menguntungkan, baik bagi Microsoft maupun Walmart. Menariknya, kabar ini muncul hanya selang beberapa waktu setelah beredar kabar Microsoft tengah mengembangkan teknologi baru yang memungkinkan perusahaan ritel seperti Walmart membuka supermarket tanpa kasir, yang sudah dipraktikkan Amazon lewat Amazon Go.

Dengan seluruh langkah ini, tak mengherankan, McMillon pada Juni lalu, saat pertemuan dengan para pemegang saham, menyebut Walmart sebagai perusahaan teknologi. Ketika dia menyebutkan hal itu, tak sedikit yang menanyakan maksud pernyataan tersebut. Namun bila melihat langkah yang telah dibuat, patutlah hal tersebut dilontarkan. Pasalnya, Walmart telah bermitra dengan dua pemimpin besar dunia teknologi, yakni Microsoft untuk sektor komputasi awan, dan dengan Google untuk urusan voice-activated shopping. Di luar itu, Walmart juga melakukan sejumlah akuisisi dan investasi untuk mendongkrak platform e-commerce-nya.

Memang, transformasi ini masih akan terus berjalan. Akan tetapi, sejauh ini, hasilnya sudah terlihat positif. Rencana itu berjalan dengan baik. Penjualan grosir tumbuh. Penjualan online juga ditaksir tumbuh 40% di tahun 2018.

Menariknya, transformasi ini, seperti dikutip dari laman korporatnya, tetap diupayakan berjalan sesuai dengan rambu tata kelola perusahaan yang baik. Dalam mengawal proses bisnis, Dewan Direksi Walmart mengangkat konsultan eksternal untuk membantu efektivitas dewan direksi. Lalu, salah satu perubahan yang ada: dibuat pemisahan pada Compensation, Nominating and Governance Committee (CNGC) ke dalam dua komite yang bertanggung jawab kepada direktur independen.

Kemudian, mereka juga membuat The Data Governance and Stewardship Lead yang bertugas membuat kebijakan atas data serta prosedur yang menjamin ketersediaan data buat pengembangan bisnis. Tugas ini bersifat lintassektoral, termasuk ke sejumlah wilayah kunci seperti supply chain, merchandising, procurement, bahkan teknologi dan legal.

Kepatuhan pada Good Corporate Governance disadari manajemen Walmart menjadi fondasi agar tetap berjalan pada relnya dalam menghadapi ketatnya persaingan. Termasuk sekarang, ketika tengah melakukan transformasi. (*)

Sumber : Elsi Anismar

www.swa.co.id

Fintech BUMN, Go Pay dan OVO Siapa yang Menang ?

mobile 5

Pembayaran via mobile phone (ponsel) atau mobile payment semakin banyak digunakan dewasa ini. Cara pembayaran ini menjadi satu tren favorit masyarakat di seluruh dunia, demikian juga dengan di Indonesia. Pada tahun 2020, diprediksi transaksi bisnis pembayaran mobile di Indonesia akan mencapai jumlah yang sangat fantastis, sekitar 459 triliun rupiah.

MDI Ventures  dan Mandiri Sekuritas merilis sebuah laporan bertajuk “Mobile Payments in Indonesia: Race to Big Data Domination”. Secara umum layanan mobile payment Indonesia, dimulai pada tahun 2007 dimotori oleh Telkomsel yang merilis layanan T-Cash, lalu disusul Indosat, dan XL Axiata. Selepas tahun 2012 layanan mobile payment mulai beragam, industri perbankan dan pengembang aplikasi mulai masuk di dalamnya.

Ada sebuah berita yang menarik di harian kontan edisi 4 Februari 2019, berita tersebut bertajuk “ BUMN Bersatu menghadang Go Pay & OVO”.

Dominasi dua platform pembayaran yaitu Gopay dan OVO nampaknya telah berhasil membuat gusar Bank Bank plat merah. Bagaimana tidak gusar, riset terbaru dari Financial Times dan DailySosial bekerjasama dengan Otoritas Jasa Keuangan (OJK), menunjukkan bahwa Gopay merupakan pemimpin system pembayaran di Indonesia, diikuti oleh OVO, sementara T-Cash yang notabene adalah mobile payment milik BUMN berada di posisi ketiga.

mobile3

Jika dilihat dari tahun kelahiran, tentunya T Cash adalah layanan mobile payment paling lama ada di Indonesia. T Cash Lahir pada Tahun 2007 sementara Gopay yang merupakan pelebaran bisnis Gojek Lahir di 2016 di susul OVO dari Grup Lippo lahir di 2017. Namun tentu usia bukanlah jaminan. Terlebih di era disrupsi, dimana agilty sebuah organisasi bisnis akan sangat menentukan performa kerjanya.

Mobile 2

Dikutip dari cnbcindonesia, BUMN segera meluncurkan LinkAja untuk menantang Go-Pay dan OVO di bisnis mobile payment. LinkAja adalah layanan yang mengintegrasikan dompet digital milik Telkomsel dan beberapa bank BUMN.  LinkAja nantinya akan dikelola PT Fintek Karya Nusantara (Finarya), fintech milik PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) yang berada di bawah Telkomsel dan memiliki produk T-Cash. LinkAja berisi penggabungan dari T-Cash milik Telkomsel, Yap! milik Bank BNI, e-Cash milik Bank Mandiri dan T-Bank dari Bank BRI. T-Cash akan bertransformasi menjadi LinkAja mulai 21 Februari 2019.

Namun bersaing dalam bisnis mobile payment dipastikan tidaklah mudah. Banyak pemain lain yang memilih mundur secara teratur karena tak kuat menghadapi Go-Pay dan OVO yang terus menerapkan strategi bakar duit dengan diskon dan cashback.
Kedua startup ini seolah tak ambil pusing dengan rugi yang terus membengkak asal pengguna meningkat. Pengguna yang meningkat diyakini akan membuat banyak investor yang ngantri untuk masuk. Bagi BUMN, rugi merupakan hal yang tabu. Mendapatkan suntikan modal juga tak akan mudah karena banyak mekanisme yang harus dilalui.

Jadi menurut anda apakah bersatunya Banak Bank BUMN untuk melahirkan linkAja akan benar benar bisa meredam Gopay dan OVO ?

Mari kita lihat, yang jelas bahwa semakin kesini disrupsi akan semakin nyata dalam merubah landscape bisnis yang ada. Disrupt or To Be Disrupted.

Sumber : Diambil dari beberapa sumber

Menatap Bisnis di Tahun Politik

ihsg

Pada tahun 2018, kondisi pasar Indonesia mengalami volatilitas akibat dari sentimen negatif global yang  disebabkan oleh kenaikan suku bunga Amerika Serikat (AS) dan isu perang dagang antara AS dan China. Hal tersebut diperkirakan masih akan berlanjut di tahun 2019. Pada tahun 2019 ini juga, Indonesia memasuki tahun politik di mana Pemilihan Presiden (Pilpres) dan Pemilihan Legislatif (Pileg) akan dilangsungkan secara serentak pada 17 April mendatang.

Beberapa pengamat politik pun melontarkan pandangannya masing masing, salah satunya adalah Yunarto Wijaya Executive Director Charta Politika. Menurut beliau kondisi politik Indonesia saat ini masih cukup stabil menjelang pilpres dan pileg serentak  pada April nanti.  Pendapat serupa juga dilontarkan oleh Pak Burhanudin Muhtadi Direktur Eksekutif Indikator Politiik Indonesia, yang saya temui beberapa waktu yang lalu dalam sebuah sesi sharing. Demikian pula dengan catatan Bank Dunia menilai bahwa pemilihan umum (Pemilu) tidak pengaruhi pertumbuhan ekonomi Indonesia.

Dari sisi perekonomian CEO Schroders Indonesia, Michael Tjoajadi berpendapat bahwa pada tahun 2019, diperkirakan pertumbuhan ekonomi Indonesia akan tetap positif didukung oleh pemulihan daya beli domestik. Pasar modal Indonesia pun mulai bergairah di mana para investor asing mulai kembali masuk ke pasar saham dan obligasi Indonesia. Bank Indonesia (BI) mencatat, capital inflow sejak 1-17 Januari 2019 sebesar Rp 14,75 triliun. Dari dana tersebut, paling banyak masuk ke instrumen Surat Berharga Negara (SBN) sebesar Rp 11,48 triliun dan ke pasar saham sebesar Rp 3,21 triliun. Hingga 18 Januari 2019, kapitalisasi pasar saham Indonesia telah mencapai Rp 7.338 triliun. Dengan Indeks Harga Saham Gabungan  (IHSG) yang terus naik di awal bulan ini hingga menuju level saat ini 6.448. Namun begitu, kita harus tetap waspada dengan kondisi ekonomi global yang dapat berimbas pada kondisi pasar domestik.

Dibidang E-Commerce nampaknya tak ada sedikit pun rasa khawatir terhadap kondisi ekonomi dan industri pada tahun 2019 mendatang. Pasalnya, beragam riset internal dan eksternal menyebutkan bahwa pasar e-commerce Indonesia masih akan terus tumbuh. Riset Global Consumer Insight Survey 2018: Indonesia Results yang dirilis oleh PricewaterhouseCoopers (PwC) Indonesia menyebutkan bahwa optimisme pertumbuhan industri e-commerce amat didukung oleh rasa percaya dari konsumen. Disebutkan bahwa sebanyak 73% responden bersedia menghabiskan uang mereka secara lebih banyak untuk belanja online. Padahal rata-rata responden lain di Asia Tenggara, hanya sebesar 53% yang mau membelanjakan uangnya secara lebih. Selain itu, secara mingguan atau bulanan, frekuensi belanja konsumen Indonesia berada di atas rata-rata konsumen di Asia Tenggara dan global.

Barang-barang fesyen dan sepatu (37%), serta produk kesehatan dan kecantikan (35%) merupakan produk yang paling banyak dibeli oleh konsumen Indonesia ketika berbelanja online. Dalam riset tersebut juga ditemui sebanyak 51% responden yang berencana membeli perlengkapan sehari-hari secara online. Uniknya, sebanyak 62% responden tidak mempermasalahkan fakta bahwa platform e-commerce memantau pola belanja dan pembelian masing-masing konsumen.

Optimisme pun turut dirasakan oleh banyak pemain e-commerce di Indonesia. Pada tahun 2018 saja, banyak pemain yang meraup hasil positif dari beragam aktivitas yang mereka lakukan dalam satu tahun ini.

Fajrin Rasyid, President Bukalapak menilai bahwa industri e-commerce pada tahun 2018 ini berhasil tumbuh dua kali lipat. Ia memperkirakan, industri ini besar kemungkinan akan tumbuh di atas angka 50% pada tahun depan. Tak jauh berbeda, Blibli.com juga meraih hasil positif pada tahun 2018. Menurut Senior Marcom & PR Manager Blibli.com Lani Rahayu, penjualan mereka pada kuartal pertama dan kedua positif berkat bulan Ramadan dan gelaran Piala Dunia. Walaupun sempat melambat pada kuartal ketiga, pasca hari raya Lebaran dan kebutuhan tahun ajaran baru. Namun, kuartal keempat dan sampai awal tahun diprediksi akan mengalami pertumbuhan.

Contoh lain, pada pertengahan tahun, Tokopedia menggelar kampanye Ramadan Ekstra yang turut menorehkan sejarah baru bagi Tokopedia. Dalam satu hari, Tokopedia berhasil mencatatkan nilai transaksi setara dengan akumulasi nilai transaksi sepanjang lima tahun pertama (Agustus 2009 – Juni 2014). Dalam 10 menit pertama saja, Tokopedia berhasil mengalahkan angka transaksi sepanjang tahun pertama Tokopedia berdiri (Agustus 2009 –Juli 2010).

Sumber artikel : Marketeers, Jawapos

sumber gambar : tribunnews

Good Strategy atau hanya sekedar jargon tanpa arti?

Salah satu perusahaan jasa seni grafis menuliskan rangkaian kalimat  yang dilabeli “Strategi Utama Kami” :

STRATEGI UTAMA KAMI adalah :
  1. Kami akan menjadi perusahaan jasa seni grafis pilihan.
  2. Kami akan menambah omset setidaknya 20% setiap tahun.
  3. Kami akan menjaga margin keuntungan setidaknya 20%.
  4. Kami akan memelihara lingkungan kerja yang jujur dan terbuka.
  5. dll ( halaman 51-52).

“Pada awalnya, saya menganggap tulisan tersebut menggambarkan tentang strategi. Namun setelah membaca buku yang berjudul Good Strategy, Bad Strategy ini, saya memiliki pikiran lain, saya pikir itu (statement diatas) adalah ambisi, slogan atau keinginan semata”.

Banyak kasus cukup gamblang disampaikan dalam buku ini mulai dari strategy bisnis, politik dan juga peperangan (geopolotik, geoekonomi). Untuk yang mau baca lengkap monggo saja, buku ini sangat bagus dan kontekstual untuk menghadapi era VUCA, tapi ya gitu butuh waktu lebih banyak daripada buku lain untuk mencerna buku ini. Berikut adalah sejenak review yang saya gabungkan dari tulisan Pak Yudho Anggoro, salah satu pengajar di SBM ITB atas Buku Karya Mr. Rumelt dan juga review dari Dian Husna (resensibukupilihan.com), dan tentunya hasil review saya sendiri.

Strategi bukanlah kumpulan dari visi dan misi, jargon motivasi atau keinginan besar yang dikeluarkan oleh sebuah lembaga baik politik, sosial ataupun bisnis. Strategi merupakan respon terhadap sebuah masalah dengan cara menghitung secara teliti bagaimana sebuah lembaga tadi mencapai tujuannya. Strategi adalah cara untuk melalui kesulitan, pendekatan untuk mengatasi hambatan, tanggapan terhadap tantangan. Kalau tantangannya tidak diketahui, sulit atau mustahil menilai kualitas sebuah strategi.

good 2

Sering kita menemui berbagai slogan ataupun jargon di tubuh organisasi kita, tetapi tetap merasa bingung menentukan arah dan tujuan organisasi. Para pengambil keputusan kerap mengidentikkan berbagai jargon itu sebagai strategi organisasi. Toh, semua itu hanyalah contoh penerapan strategi yang buruk. Dalam buku ini, Richard Rumelt, salah seorang pemikir manajemen strategi ternama, mengungkapkan bahwa strategi organisasi yang baik bukan sekadar slogan ataupun pernyataan visi misi yang muluk. Strategi yang baik merupakan respons yang tepat, spesifik dan menyeluruh atas tantangan yang sedang dihadapi organisasi.

Sebuah contoh strategi yang baik datang dari raksasa inovasi dunia, Apple. Dikisahkan, pada saat yang sama ketika Microsoft meluncurkan Windows 95, Apple ada di tepi jurang kehancuran. CEO Apple saat itu, Gil Amelio, berjuang keras untuk tetap bertahan di tengah gempuran dominasi PC berbasis Windows- Intel. Berbagai usaha yang dilakukan tidak membuahkan hasil yang menggembirakan, hingga akhirnya Steve Jobs kembali mengambil alih pucuk pimpinan Apple. Langkah awal Jobs adalah mengembalikan Apple pada bisnis intinya, komputer personal. Jobs juga melakukan berbagai langkah efisiensi: memangkas 15 model desktop menjadi satu model saja, menghentikan produksi printer, merampingkan distributor, hingga memindahkan proses produksi ke Taiwan. Hasilnya, Jobs berhasil menghemat biaya inventori hingga 80%. Sebuah situs penjualan online produk Apple juga diluncurkan untuk memotong biaya distribusi dan agen (halaman 12).

Kekuatan strategi Jobs terletak pada kemampuannya merancang seperangkat langkah aksi yang fokus dan terkoordinasi, serta ditujukan langsung pada inti permasalahannya. Jobs tidak merumuskan sebuah visi yang ambisius, ataupun mencanangkan target keuntungan yang harus dicapai. Jobs hanya mendesain ulang proses bisnis Apple sehingga hanya fokus pada lini produk yang lebih ramping.

Ada 3 unsur utama dalam membangun sebuah strategi :

  1. Adanya diagnosis yang mendefinisikan atau menjelaskan sifat tantangan. Diagnosis yang baik menyederhanakan kerumitan realitas dengan mengidentifikasi yang terpenting diantara berbagai aspek dalam situasi.
  2. Adanya kebijakan penuntun untuk menghadapi tantangan. Ini merupakan pendekatan menyeluruh yang dipilih untuk menanggulangi atau mengatasi rintangan yang diidentifikasi dalam diagnosis.
  3. Adanya serangkaian tindakan koheren yang dirancang untuk melaksanakan kebijakan penuntun. Ini adalah langkah-langkah yang terkoordinasi satu sama lain untuk bekerja mencapai kebijakan penuntun.

Sebagai contoh strategi yang baik adalah : di dalam bisnis, tantangan yang seringkali dihadapi adalah perubahan dan kompetisi. Langkah pertama adalah mendiagnosis struktur tantangan bisnis. Langkah kedua, menetapkan kebijakan yang dapat menciptakan keunggulan atas kompetitor dalam bisnis. Langkah ketiga, implementasi dan alokasi sumber daya berdasarkan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mengalahkan kompetitor sekaligus adaptif terhadap perubahan bisnis.

Di sisi lain, strategi yang buruk bukan semata akibat absennya/ketidakadaannya strategi yang baik. Strategi buruk muncul akibat tidak berfungsinya kepemimpinan, dan pemahaman yang salah dari pemimpin tentang makna strategi.

Rumelt merumuskan bahwa ada empat indikator yang harus diperhatikan untuk mendeteksi strategi yang buruk (bab 3). Indikator pertama, penggunaan bahasa yang muluk, bombastis dan sulit dipahami, sehingga mengesankan sebagai hasil pemikiran yang cerdas. Rumelt mengibaratkan bahasa yang muluk itu sebagai the Sunday words, bahasa yang dibesar-besarkan. Indikator kedua, ketidakmampuan mendefinisikan tantangan yang dihadapi organisasi. Ketika kita tidak dapat mengidentifikasi tantangan, kita tidak dapat melakukan perbaikan ataupun evaluasi strategi. Indikator ketiga, menyamakan strategi dengan tujuan. Strategi bukanlah tujuan organisasi. Banyak strategi buruk yang hanya berupa pernyataan tujuan tanpa rencana penyelesaian masalah. Terakhir, strategi yang buruk ditandai dari kesalahan pemimpin dalam menetapkan tujuan strategi. Tujuan strategi ditentukan oleh pemimpin sebagai sarana mencapai tujuan. Namun, kerap kali tujuan strategi itu gagal mengidentifikasi isu kritis (critical issue) atau bahkan tidak dapat diimplementasikan.

Ada sebuah peryataan yang cukup kontroversial di dalam buku ini. Rumelt berpendapat bahwa untuk merancang strategi yang baik, memiliki pengetahuan manajemen strategi saja tidak cukup (halaman 268). Banyak orang memiliki pengetahuan yang dalam ataupun pengalaman, tetapi gagal dalam merancang strategi. Rumelt berbicara tentang pentingnya memiliki pikiran strategis. Maka, Rumelt mengusulkan tiga kebiasaan yang harus dimiliki untuk memandu pikiran kita ketika merancang strategi. Pertama, kita harus memiliki berbagai alat (tool) untuk mengarahkan perhatian kita. Kedua, kita harus membangun kemampuan untuk terus mempertanyakan dasar asumsi kita. Jika asumsi kita sangat mudah dipatahkan, bisa dipastikan strategi yang kita rancang tidak akan bertahan lama di kompetisi yang sesungguhnya. Ketiga, kebiasaan membuat dan menyimpan berbagai asumsi sehingga bisa terus kita perbaiki.

Ada beberapa teknik yang dapat digunakan untuk terus mengasah kebiasaan tersebut. Pertama, solusi problem, yakni teknik memindahkan perspektif dari apa yang harus dilakukan menjadi mengapa harus dilakukan. Kedua, create destroy. Teknik ini digunakan untuk menghancurkan ide ataupun asumsi yang kita miliki untuk terus menciptakan ide baru. Ini tidak mudah karena kita cenderung terus terjebak pada asumsi yang kita bangun di dalam pikiran kita. Teknik ini juga berguna bagi kita untuk terus mengasah kemampuan berpikir kritis dan menyeluruh.

strategy3

Sebagai salah satu pemikir manajemen strategi yang berpengaruh di dunia, Rumelt banyak memberikan pencerahan mengenai konsep strategi yang benar di buku ini. Selain itu, Rumelt juga memberikan berbagai contoh kasus implementasi strategi yang baik dan buruk. Kasus yang dicontohkan pun tidak hanya berkutat di dunia korporasi, tetapi juga menyinggung beberapa strategi pemerintahan, bahkan strategi AS dan sekutunya dalam Perang Teluk pada 1990.

Buku ini tepat dibaca oleh para pengambil kebijakan di perusahaan dan pemerintahan, serta pengamat manajemen strategi untuk mengevaluasi pemahaman mengenai strategi selama ini.

sumber : sbm.itb.ac.id,resensibukupilihan.com

Welcome The New Normal

New Normal

Tahun 2016 president letter Astra International bertemakan “Bringing Up To The Next Level”, president letter adalah arahan dari pimpinan tertinggi perusahaan Astra dan grupnya untuk merespon kondisi ekonomi global pada waktu itu yang bisa dibilang “cukup mengkhawatirkan”. Pak Prijono Sugiarto sebagai pimpinan tertinggi perusahaan Astra dengan jelas memberikan contoh contoh perusahaan yang dalam waktu singkat benar benar membawa perubahan bagi perekonomian global sebut saja Apple, Google, Facebook, Amazon dan juga Xiaomi yang dalam waktu 5 Tahun sudah bisa menempati posisi 3 besar dunia sebagai produsen handphone. Berlandaskan dengan pengalaman astra yang telah dibangun, beliau ingin menegaskan kembali bahwa kita pasti bisa melalui masa sulit dengan inovasi inovasi yang dilakukan disetiap perusahaan.

Terinspirasi dari hal tersebut, saya mencoba melakukan analisa terhadap kondisi yang ada, dan kira kira apa yang bisa dilakukan, dalam rangka merespon perlambatan ekonomi yang sedang terjadi.

Orang mengira bahwa pertumbuhan ekonomi kita yang ogah beranjak dari angka 5% selama lima tahun terakhir ini adalah bagian dari ritual siklus bisnis (business cycle) dimana siklus “bearish-bullish” akan berulang dengan sendirinya tiap 5-10 tahun seperti sebelum-sebelumnya.

Tak sedikit pengusaha yang mengeluh targetnya tidak tercapai 3-4 tahun terakhir ini mengatakan, “ekonomi memang sedang mati suri, tapi tunggu saja pasti akan membaik dengan sendirinya.” Mereka “wait & see” dan banyak-banyak berdoa agar boom ekonomi segera datang lagi.

Akankah pertumbuhan ekonomi kita akan membaik kembali, comeback ke tingkat 6% seperti di pertengahan tahun 2000-an, atau bahkan di tingkat 7-8% seperti di tahun-tahun sebelum krisis 1998?

New Normal3

 “Irreversible”
Jawabannya barangkali ya kalau kita tidak mengalami “digital tectonic shifting” sejak pertengahan tahun 2000-an: apa yang sekarang dikenal luas dengan istilah populer: disrupsi digital. Sudah mulai banyak sekali yang membicarakan disrupsi digital ini, dan juga banyak pula koleksi buku saya yang membahas apa disrupsi digital dan bagaimana menyikapinya.

Disrupsi digital mulai terasa dampaknya sejak pertengahan tahun 2000-an (Thomas Friedman journalist majalah “New York Times” menyebut tahun pastinya: 2007) dan kini telah betul-betul menemukan critical mass-nya memengaruhi seluruh sendi bisnis dan ekonomi kita.

Celakanya, pergeseran tektonik yang dihasilkan oleh disrupsi digital ini telah menghasilkan format bisnis-ekonomi yang sama sekali baru dan sedikit kemungkinan bisa dibalik kembali (irreversible). Kini kita mengalami perubahan bisnis-ekonomi yang menetap, menghasilkan sebuah dunia baru yang sudah tidak kompatibel lagi dengan dunia sebelumnya.

Celakanya lagi, format bisnis-ekonomi baru itu memiliki output dan rules of the game yang sama sekali berbeda dengan sebelumnya. Pemain yang tak kompatibel akan tenggelam, tergantikan oleh pemain-pemain yang lebih kompatibel.

Jadi singkatnya, kini kita bukannya menghadapi siklus bisnis “bearish-bullish” yang rutin berulang tiap 5-10 tahun, tapi sebuah perubahan menetap dan tak bakal balik kembali (irreversible) menuju sebuah kenormalan baru. “Welcome the new normal.”

Nah dengan berlandaskan analisa tersebut akhirnya saya diundang untuk memberikan sharing, yang kemudian saya beri judul “ Navigating The New Normal”, yang berupa hasil analisa saya, diawali dengan sejarah krisis yang pernah melanda di dunia yakni Tahun 1987, 1998, dan 2008.

Lalu apa “the new normal” itu?

Dalam tulisan kali ini saya membaginya menjadi dua dimensi, yaitu: “Output” dan “Rules of the Game”, hal ini mengacu pada tulisan Pak Yuswohady.

New Output: “More-for-Less Economy”
Kembali ke pertanyaan awal, apakah pertumbuhan ekonomi kita akan kembali ke era sebelum krisis 7-8% atau pertengahan 2000-an 6%? Menurut logika the new normal kemungkinannya kecil. Kenapa?

Disrupsi digital telah menghasilkan ekonomi baru yang saya sabut: “more-for-less economy”. Untuk menjelaskannya saya menggunakan Gojek sebagai contoh. Kenapa layanan Gojek lebih unggul dari ojek pangkalan? Karena Gojek bisa menghasilkan layanan yang “more-for-less” dimana konsumen mendapat benefit yang banyak (more), tapi dengan biaya yang lebih rendah (less).

Benefit-nya (more) berupa: tukang ojek yang lebih terpercaya, kemudahan dan kecepatan mencari ojek via apps, atau kepastian harga. Sementara biayanya (less), berupa tarif yang lebih murah.

Saat ini pemain-pemain ekonomi konvensional sedang tergantikan (tepatnya: “terbilas”) oleh pemain-pemain baru seperti Gojek, Traveloka, atau Tokopedia yang menawarkan konsep value baru “more-for-less” ini. Mereka bakal terbilas, kenapa, karena tak kuat bersaing melawan pemain-pemain baru yang “merusak pasar” dengan extraordinary value ini.

Para pemain konvensional ini masih tertegun-tegun, bagaimana bisa para pemain baru ini memberi benefit 10 kali lipat lebih baik, dengan harga dua atau empat kali lipat lebih murah. Kuncinya adalah digital. Teknologi digitallah yang memungkinkan pemain baru menaikkan benefit 10X dan memangkas biaya 10X pula.

Karena itu Yuswohadi mendefinisikan disrupsi digital secara sederhana sebagai munculnya layanan “more-for-less”. Begitu satu pemain meluncurkan layanan “more-for-less” di dalam suatu industri, maka saat itu pula disrupsi terjadi.

Nah, apa pengaruhnya layanan “more-for-less” di tingkat ekonomi makro? Ketika pengeluaran konsumsi seseorang untuk transportasi sehari-hari berkurang separuhnya karena beralih dari ojek pangkalan ke Gojek, apa pengaruhnya ke GDP (gross domestic product) dan pertumbuhan ekonomi?

Ceteris paribus, tentu saja GDP kita akan mengerut. Ingat sekitar 60% komponen GDP kita datang dari konsumsi rumah tangga. Kalau GDP mengerut maka pertumbuhan ekonomi juga akan lebih rendah. Inilah argumentasinya kenapa ekonomi kita (dan dunia) bakal “flat cenderung turun”.

Tapi apakah pertumbuhan yang “flat cenderung turun” ini menghasilkan output ekonomi yang lebih rendah? Tidak!

Disrupsi digital menghasilkan “super-productive economy” dimana output meningkat 10X dengan penggunaan aset yang 10X lebih kecil. Mengambil contoh Gojek lagi, konsep “sharing economy” memungkinkan Gojek menaikkan output berupa benefit yang jauh lebih besar ke konsumen, sekaligus memangkas biaya-biaya melalui prinsip sharing.

Namun celakanya, output berlipat-lipat yang dihasilkan oleh “more-for-less economy” ini tak sepenuhnya tercatat di dalam GDP konvensional. Apakah kemudahan kita mencari ojek melalui apps tercatat di GDP? Tidak. Apakah kepastian harga yang kita dapatkan dari layanan Gojek tercatat di GDP? Tidak. Itu sebabnya “more-for-less economy” membutuhkan formula perhitungan GDP baru yang lebih relevan.

Di dalam the new normal, pertumbuhan “flat cenderung turun” merupakan keniscayaan, karena kian super-produktifnya ekonomi kita; karena kian super-produktifnya “more-for-less economy”; dan karena super-efisiennya alokasi resources oleh teknologi digital, tentunya dengan bisnis model yang mereka ciptakan.

New Rule of the Game: “Asset-Light Model”
Karena output yang dituntut konsumen adalah produk/layanan yang “more-for-less”, maka pemain yang kompatibel dan survive di the new normal adalah mereka yang mampu menghasilkan produk/layanan yang “more-for-less”.

Untuk mewujudkannya, setiap pemain harus kompatibel dengan rule of the game baru yang disebut “asset-light model”. Dengan menggunakan teknologi digital, pemain harus menggunakan aset sesedikit mungkin untuk menghasilkan output setinggi mungkin.

Mana mungkin kita menghasilkan output setinggi mungkin dengan aset sesedikit mungkin? Nyatanya Gojek bisa. Caranya dengan prinsip sharing. Gojek tak perlu punya overhead yang besar (berupa: motor, pengemudi ojek, bengkel, biaya pemeliharaan motor, asuransi karyawan, dll.) untuk menghasilkan layanan yang 10 kali lipat lebih bagus dari layanan ojek konvensional.

Inilah new rule of the game yang harus dipatuhi oleh setiap pemain agar mereka sukses di kenormalan baru. Di kenormalan baru, hanya mereka yang piawai memanfaatkan “asset-light model” untuk memberikan layanan yang “more-for-less” lah yang akan memenangkan pasar.

Yang tidak siapa bagaimana? Menjadi keniscayaan pula bahwa mereka bakal terbilas oleh pemain-pemain baru yang lebih relevan.

Sumber tulisan :

yuswohady.com, president letter astra 2016.

Digital Vortex : Industri yang terancam

vortex1

 

“Digital Vampire” adalah sebutan untuk makhluk yang menjadi ancaman di era digital. Istilah “Digital vampire” di kemukakan oleh Pak Yuswohady (salah satu pakar branding) untuk menggambarkan sesosok makhluk yang hobinya bergentayangan siap menghisap darah setiap perusahaan besar (incumbent) yang memiliki model bisnis yang tak beres. Indonesia bisa dibilang memimpin industri rintisan (startup) di Asia Tenggara dengan menjadi kolam terbesar bagi 1.705 perusahaan startup digital, dengan berada di posisi keempat negara yang memiliki jumlah startup terbanyak di dunia.

Menurut Startup Ranking (2017), Indonesia berada di posisi keempat dunia dalam hal jumlah perusahaan rintisan yang berkembang, kalah dari Amerika Serikat yang berada di posisi puncak dengan 28.794 startup, diikuti India (4.713 startup) dan Inggris (2.971 startup). Dan tentu dengan pertumbuhan start up digital ini menjadi sangat wajar apabila potensi munculnya “digital vampire” di Indonesia menjadi cukup besar.

Semua incumbents di seluruh dunia kini paranoid dengan kehadiran digital vampire ini karena mereka begitu massif mendisrupsi industri dan begitu cepat menguasai industri tersebut. Di Tanah Air, kita menyaksikan bagaimana digital vampire seperti Grab dan Uber dalam waktu singkat menggoyahkan dominasi incumbent seperti Blue Bird atau Taxi Express.

Dari sektor perbankan, industri fintech menjadi cukup booming di Indonesia. Kendati nilai transaksinya masih kecil, solusi keuangan yang ditawarkan fintech beririsan langsung dengan jasa keuangan yang ditawarkan perbankan, seperti pembayaran, pinjaman, pendanaan personal, dan aggregator. Menurut data Statista, estimasi nilai industri fintech di Indonesia pada 2017 mencapai US$18,64 miliar. Sedangkan, rata-rata pertumbuhan nilai transaksi fintech pada 2015 hingga 2021 berada di kisaran 20% per tahun, sementara kredit perbankan dari 2015-2018 hanya tumbuh 8-9% per tahunnya. Tren tersebut menunjukkan bahwa pertumbuhan fintech yang lebih besar daripada perbankan akan membuat pangsa pasar fintech dalam jasa keuangan makin meningkat ke depan.

Transformasi Digital Adalah Suatu Keharusan

Bukan kebetulan jika semua perusahaan itu menggunakan teknologi digital sebagai “senjata” untuk bertarung di era digital ini. Ya, karena seperti dikatakan Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari pertama, “digital is eating the world”. Intinya, Andreessen ingin mengatakan bahwa software dan teknologi digital telah memporak-porandakan industri konvensional. Apapun perusahaan yang tidak mengadopsi digital akan ditelan pesaing-pesaing digital, yang tak lain adalah perusahaan perangkat lunak (software company).

 

Menurut studi terbaru bertajuk “Workforce Transformation in the Digital Vortex” yang disusun oleh Digital Business Transformation Center (DBT Center), sebuah inisiatif dari IMD dan Cisco, menyatakan bahwa perusahaan yang mengabaikan transformasi digital untuk bisnisnya, akan gagal dalam membangun kapabilitas yang dibutuhkan untuk mencapai kesuksesan di era disrupsi digital.

Studi ini juga menemukan bahwa kurang dari 10 persen perusahaan berhasil mencapai level tinggi dalam tiga kapabilitas yang dibutuhkan untuk transformasi bisnis digital: kepekaan tinggi terhadap situasi, pengambil keputusan berdasarkan informasi yang cukup atau informed decision-making, serta eksekusi cepat. Seperti dijelaskan dalam penelitian tersebut, ketiga hal tersebut merupakan kapabilitas dasar yang harus dibangun oleh organisasi untuk dapat bersaing di tengah Pusaran Digital atau Digital Vortex.

Cisco memprediksi bahwa pada tahun 2020 akan ada sekitar 50 miliar benda yang terhubung ke internet dan menghasilkan data dalam jumlah yang sangat besar. Pada kondisi ini, perusahaan harus memastikan bahwa setiap karyawannya telah dibekali dengan kemampuan berkomunikasi dengan cara baru ini maupun menggali insight yang didapat dari pengelolaan data-data tersebut. Dengan demikian, mereka bisa ambil bagian dari peluang besar yang muncul di era digital ini.

Sebuah Peringatan

Beberapa tahun terakhir saya paling getol berburu dan membaca buku-buku mengenai disrupsi digital, termasuk karya dari beberapa tokoh yakni Prof. Rhenald Kasali, Pak Yuswohady, juga Pak Achmad Sugiarto ( Direktur Telkom Sigma). Di samping karena topiknya sedang happening, disrupsi digital merupakan gelombang perubahan yang merombak rule of the game hampir seluruh industri tanpa mengenal ampun. Salah satu buku menarik berjudul Digital Vortex(2016) yang ditulis para pakar dari IMD sebagaimana beberapa hasilnya saya cantumkan di atas.

Yang paling saya suka dari buku ini adalah penggambarannya mengenai proses terjadinya disrupsi digital. Dampak sebuah disrupsi digital terhadap perusahaan dan industri, menurut buku ini, paling mudah digambarkan sebagai sebuah vorteks, karena itu sering disebut vorteks digital (digital vortex).

Vorteks adalah pusaran yang memiliki tenaga dahsyat yang akan menghisap benda apapun yang ada di sekitarnya ke dalam pusat pusaran. Benda-benda yang terhisap ke dalam pusat pusaran ini memiliki kecepatan yang bersifat eksponensial dimana semakin mendekat ke pusat pusaran, kecepatannya mengalami akselerasi yang luar biasa.

Benda-benda yang sudah terperangkap ke dalam pusat pusaran vorteks akan terombang-ambing secara chaotic. Ketika benda-benda tersebut sudah berada di pusat, maka mereka akan saling bertubrukan, tercabik-cabik, terlumat-lumat, dan akhirnya membentuk entitas yang sama sekali lain.

Nah, dalam konteks ini disrupsi digital digambarkan sebagai pusaran hebat yang terjadi di pusat. Sementara perusahaan dan industri yang terdisrupsi digambarkan sebagai benda-benda yang terhisap di pusat pusaran. Begitu perusahaan dan industri sampai di pusat pusaran maka bisnis modelnya akan “tercabik-cabik” dan “terlumat-lumat” dan kemudian membentuk model bisnis baru yang sama sekali lain dengan bentuk awalnya.

Gambar di bawah menggambarkan peta dari berbagai industri yang siap terkena disrupsi. Industri-industri yang dekat dengan pusat pusaran seperti perusahaan teknologi, media dan hiburan, atau ritel adalah industri-industri yang siap dihisap oleh disrupsi digital. Sementara industri-industri yang posisinya lebih jauh dari pusat pusaran seperti farmasi, migas, atau utilitas relatif lebih kecil kemungkinan terkena disrupsi.

vortex

 

Namun apakah perusahaan-perusahaan di posisi terluar akan bisa bersantai-santai karena ancaman disrupsi masih jauh? Rupanya tidak demikian, karena pada akhirnya semua perusahaan akan terkena disrupsi. Ingat, apapun bisnis dan industri Anda, disrupsi digital pasti akan datang menghampiri. Karena itu siap tidak siap Anda harus menyongsongnya.

Sumber gambar: hubforum, IMD-Cisco

Sumber tulisan;

Yuswohady.com

cnbcindonesia.com

Infobanknews.com

Selular.id