Transformasi di Walmart

wall6

Tak ingin kalah dari Amazon, raksasa ritel ini melakukan banyak perubahan. Di tengah transformasi yang digelar, tata kelola perusahaan yang baik tetap diperhatikan.

Selama bertahun-tahun, Walmart terlihat memahami apa yang diinginkan pelanggan. Ia menjadi kekuatan ritel terbesar dunia. Namun, di tengah kenyamanan, angin perubahan berembus kencang. Tiba-tiba datang internet dan dunia digital. Muncul pemain yang bisa menelusuri dan memprediksi apa yang dibutuhkan pelanggan. Terutama, Amazon dan pemain e-commerce. Walmart pun goyang.

Seiring penjualan yang mulai menurun, pemilik Walmart bertindak cepat. Mereka menempatkan Doug McMillon sebagai CEO di tahun 2014. Tugasnya jelas: membawa perusahaan ke masa depan. Lelaki 50 tahun ini pun menangkap tantangan itu sekalipun mengetahui bahwa tugas ini sangat berat karena melakukan transformasi salah satu perusahaan terbesar di Amerika Serikat. Tak sedikit yang menyoroti nasib 4.600 tokonya di seantero AS. Mereka diragukan akan bertahan dari gempuran.

Untuk menghadapi Amazon dan tetap mempertahankan posisi sebagai peritel terbesar di dunia, McMillon pun membawa Walmart melakukan transformasi besar-besaran. Ada beberapa langkah yang dilakukannya. Namun, secara garis besar perusahaan ini membenahi toko-toko tradisionalnya dan mengembangkan kapabilitas di jalur online serta membangun aset online untuk menghadapi gempuran pemain e-commerce sekaligus memeluk dunia digital itu sendiri. “Kami berubah. Kami beradaptasi,” ujar McMillon.

Di jalur offline (toko tradisional), McMillon melakukan langkah strategis. Dilihat dari sisi kekuatan, kedekatan gerai-gerai Walmart dengan para pembeli membuat perusahaan ini punya kaki untuk menghadapi para pesaingnya di sektor grosir. Sekitar 90% orang Amerika hidup dalam radius 16 mil dari Walmart. Bisnis grosir itu sendiri menjadi arus pemasukan terbesar bagi gerai-gerai Walmart, sekitar 56% dari total penjualan per tahun yang mencapai US$ 500 miliar (Rp 7.250 triliun).

McMillon juga percaya bahwa supercentre seluas 182 ribu m2 merupakan senjata paling efektif untuk melawan Amazon. Memang, belakangan Amazon membeli Whole Foods tahun 2017, tetapi diyakini tidak mudah bagi perusahaan ini untuk mereplikasi kehadiran brick-and-mortar di seluruh dunia, tak terkecuali Walmart di AS.

Akan tetapi, McMillon juga melihat pada banyak segi mereka kalah dibandingkan Amazon. Terutama, di jalun online dan dalam kemampuan membidik kalangan menengah-atas. Dia sadar Walmart ada di belakang Amazon dalam membangun kapabilitas online shipping: Walmart mengoperasikan kurang dari 10 fasilitas e-commerce, berbanding dengan 122 core fulfillment center milik Amazon.

Menghadapi hal demikian, dia menggelar strategi berikut: seraya tetap mempertahankan bisnis grosir dengan meningkatkan kualitas barang grosir yang dijual untuk kalangan yang berpendapatan menengah-bawah, Malmart juga membidik kalangan kelas atas. Caranya?

Mengakuisisi merek kelas atas, termasuk Bonobos dan Modcloth, untuk meningkatkan citra perusahaan di kalangan kaum yang dompetnya lebih tebal. Di luar itu, Walmart juga berinvestasi pada sejumlah merek private label, termasuk Great Value dan produk-produk anggur. Pendek kata, Walmart berupaya menggoda kalangan yang lebih tebal dompetnya untuk belanja lebih banyak pakaian dan perabot rumah tangga.

Langkah-langkah lebih besar dilakukan di jalur online. Untuk mempersempit jurang yang ada dan memperkuat posisi di jalur ini, McMillon mengembangkan langkah yang agresif. Yang menarik, ketimbang berjudi dengan nama Walmart dengan menciptakan marketplace yang setara dengan Amazon dan membangun kompetensi digital dari awal, McMillon lebih memilih melakukan akuisisi agar terjadi percepatan mengejar Amazon.

Maka, gelombang akuisisi pun terjadi. Langkah pertama, membeli Yihaodian, perusahaan e-commerce berbasis di China di tahun 2015, lalu mencaplok Jet.com senilai US$ 3 miliar di tahun 2016. Kemudian, membeli sejumlah merek seperti Bonobos, toko online khusus seperti Moosejaw, Hayneedle, dan Shoebuy. Oktober tahun lalu mereka juga mengambil merek digital Eloquii dan penjual lingerie, Bare Necessities. Perusahaan-perusahaan itu tetap berjalan seperti biasa, tetapi dalam genggaman Walmart.

Dalam konteks akuisisi ini, Walmart bahkan bertindak begitu berani. Ia melompat ke pasar global, mengakuisisi pemain e-commerce India, Flipkart, senilai US$ 16 miliar. Ini adalah deal terbesar Walmart sepanjang sejarah kehidupannya. Akuisisi ini membuat pemain AS ini punya posisi kuat mengambil pasar ritel online India yang tengah berkembang. Pasalnya, Flipkart memiliki ekosistem yang menarik. Di sekitarnya beroperasi Myntra dan Jabong (sebelumnya diakuisisi Flipkart) sebagai specialty fashion, dikombinasikan dengan layanan logistik Ekart serta PhonePe, perusahaan pembiayaan terbesar kedua di India.

Kendati tak menjadikan Walmart merek online, McMillon tak lupa untuk membenahi di sisi dalam. Dia memperbarui laman perusahaan yang dipimpinnya agar terlihat modern. Dia menambah lebih dari 2.000 merek di laman tersebut, yang terentang mulai dari peralatan dapur sampai pakaian luar ruang. Desain ulang ini tidak hanya menolong Walmart menarik pelanggan yang lebih kaya, tetapi juga meyakinkan merek-merek top untuk menjual di laman ini. Salah satunya, Advance Auto Parts, yang membuat halaman khusus di Walmart.com. Untuk menarik minat kalangan kaya ini, Walmart meluncurkan ulang Jet.com, marketplace online yang dibelinya tahun 2016 dari Lore senilai US$ 3,3 miliar.

Langkah penting yang juga dilakukan di jalur digital adalah bekerjasama dengan Google untuk urusan voice-activated shopping dan Microsoft. Khusus dengan Microsoft, untuk melawan Amazon, Walmart menggunakan layanan komputasi awan (Azure dan Microsoft 365) milik perusahaan besutan Bill Gates itu dalam operasionalnya. Selain itu, mereka juga akan bekerja sama dengan Microsoft untuk mengembangkan berbagai proyek yang melibatkan pembelajaran mesin, kecerdasan buatan (AI), serta platform data

Bagi Microsoft sendiri, aliansi ini penting karena Amazon adalah pesaing serius di ranah komputasi awan. CEO Microsoft Satya Nadella bahkan menyebut kerjasama ini sangat strategis bagi keduanya untuk mengalahkan Amazon yang bermain di dua sisi: ritel dan teknologi.

Kerjasama ini memang diprediksi akan menguntungkan, baik bagi Microsoft maupun Walmart. Menariknya, kabar ini muncul hanya selang beberapa waktu setelah beredar kabar Microsoft tengah mengembangkan teknologi baru yang memungkinkan perusahaan ritel seperti Walmart membuka supermarket tanpa kasir, yang sudah dipraktikkan Amazon lewat Amazon Go.

Dengan seluruh langkah ini, tak mengherankan, McMillon pada Juni lalu, saat pertemuan dengan para pemegang saham, menyebut Walmart sebagai perusahaan teknologi. Ketika dia menyebutkan hal itu, tak sedikit yang menanyakan maksud pernyataan tersebut. Namun bila melihat langkah yang telah dibuat, patutlah hal tersebut dilontarkan. Pasalnya, Walmart telah bermitra dengan dua pemimpin besar dunia teknologi, yakni Microsoft untuk sektor komputasi awan, dan dengan Google untuk urusan voice-activated shopping. Di luar itu, Walmart juga melakukan sejumlah akuisisi dan investasi untuk mendongkrak platform e-commerce-nya.

Memang, transformasi ini masih akan terus berjalan. Akan tetapi, sejauh ini, hasilnya sudah terlihat positif. Rencana itu berjalan dengan baik. Penjualan grosir tumbuh. Penjualan online juga ditaksir tumbuh 40% di tahun 2018.

Menariknya, transformasi ini, seperti dikutip dari laman korporatnya, tetap diupayakan berjalan sesuai dengan rambu tata kelola perusahaan yang baik. Dalam mengawal proses bisnis, Dewan Direksi Walmart mengangkat konsultan eksternal untuk membantu efektivitas dewan direksi. Lalu, salah satu perubahan yang ada: dibuat pemisahan pada Compensation, Nominating and Governance Committee (CNGC) ke dalam dua komite yang bertanggung jawab kepada direktur independen.

Kemudian, mereka juga membuat The Data Governance and Stewardship Lead yang bertugas membuat kebijakan atas data serta prosedur yang menjamin ketersediaan data buat pengembangan bisnis. Tugas ini bersifat lintassektoral, termasuk ke sejumlah wilayah kunci seperti supply chain, merchandising, procurement, bahkan teknologi dan legal.

Kepatuhan pada Good Corporate Governance disadari manajemen Walmart menjadi fondasi agar tetap berjalan pada relnya dalam menghadapi ketatnya persaingan. Termasuk sekarang, ketika tengah melakukan transformasi. (*)

Sumber : Elsi Anismar

www.swa.co.id

Fintech BUMN, Go Pay dan OVO Siapa yang Menang ?

mobile 5

Pembayaran via mobile phone (ponsel) atau mobile payment semakin banyak digunakan dewasa ini. Cara pembayaran ini menjadi satu tren favorit masyarakat di seluruh dunia, demikian juga dengan di Indonesia. Pada tahun 2020, diprediksi transaksi bisnis pembayaran mobile di Indonesia akan mencapai jumlah yang sangat fantastis, sekitar 459 triliun rupiah.

MDI Ventures  dan Mandiri Sekuritas merilis sebuah laporan bertajuk “Mobile Payments in Indonesia: Race to Big Data Domination”. Secara umum layanan mobile payment Indonesia, dimulai pada tahun 2007 dimotori oleh Telkomsel yang merilis layanan T-Cash, lalu disusul Indosat, dan XL Axiata. Selepas tahun 2012 layanan mobile payment mulai beragam, industri perbankan dan pengembang aplikasi mulai masuk di dalamnya.

Ada sebuah berita yang menarik di harian kontan edisi 4 Februari 2019, berita tersebut bertajuk “ BUMN Bersatu menghadang Go Pay & OVO”.

Dominasi dua platform pembayaran yaitu Gopay dan OVO nampaknya telah berhasil membuat gusar Bank Bank plat merah. Bagaimana tidak gusar, riset terbaru dari Financial Times dan DailySosial bekerjasama dengan Otoritas Jasa Keuangan (OJK), menunjukkan bahwa Gopay merupakan pemimpin system pembayaran di Indonesia, diikuti oleh OVO, sementara T-Cash yang notabene adalah mobile payment milik BUMN berada di posisi ketiga.

mobile3

Jika dilihat dari tahun kelahiran, tentunya T Cash adalah layanan mobile payment paling lama ada di Indonesia. T Cash Lahir pada Tahun 2007 sementara Gopay yang merupakan pelebaran bisnis Gojek Lahir di 2016 di susul OVO dari Grup Lippo lahir di 2017. Namun tentu usia bukanlah jaminan. Terlebih di era disrupsi, dimana agilty sebuah organisasi bisnis akan sangat menentukan performa kerjanya.

Mobile 2

Dikutip dari cnbcindonesia, BUMN segera meluncurkan LinkAja untuk menantang Go-Pay dan OVO di bisnis mobile payment. LinkAja adalah layanan yang mengintegrasikan dompet digital milik Telkomsel dan beberapa bank BUMN.  LinkAja nantinya akan dikelola PT Fintek Karya Nusantara (Finarya), fintech milik PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) yang berada di bawah Telkomsel dan memiliki produk T-Cash. LinkAja berisi penggabungan dari T-Cash milik Telkomsel, Yap! milik Bank BNI, e-Cash milik Bank Mandiri dan T-Bank dari Bank BRI. T-Cash akan bertransformasi menjadi LinkAja mulai 21 Februari 2019.

Namun bersaing dalam bisnis mobile payment dipastikan tidaklah mudah. Banyak pemain lain yang memilih mundur secara teratur karena tak kuat menghadapi Go-Pay dan OVO yang terus menerapkan strategi bakar duit dengan diskon dan cashback.
Kedua startup ini seolah tak ambil pusing dengan rugi yang terus membengkak asal pengguna meningkat. Pengguna yang meningkat diyakini akan membuat banyak investor yang ngantri untuk masuk. Bagi BUMN, rugi merupakan hal yang tabu. Mendapatkan suntikan modal juga tak akan mudah karena banyak mekanisme yang harus dilalui.

Jadi menurut anda apakah bersatunya Banak Bank BUMN untuk melahirkan linkAja akan benar benar bisa meredam Gopay dan OVO ?

Mari kita lihat, yang jelas bahwa semakin kesini disrupsi akan semakin nyata dalam merubah landscape bisnis yang ada. Disrupt or To Be Disrupted.

Sumber : Diambil dari beberapa sumber

Menatap Bisnis di Tahun Politik

ihsg

Pada tahun 2018, kondisi pasar Indonesia mengalami volatilitas akibat dari sentimen negatif global yang  disebabkan oleh kenaikan suku bunga Amerika Serikat (AS) dan isu perang dagang antara AS dan China. Hal tersebut diperkirakan masih akan berlanjut di tahun 2019. Pada tahun 2019 ini juga, Indonesia memasuki tahun politik di mana Pemilihan Presiden (Pilpres) dan Pemilihan Legislatif (Pileg) akan dilangsungkan secara serentak pada 17 April mendatang.

Beberapa pengamat politik pun melontarkan pandangannya masing masing, salah satunya adalah Yunarto Wijaya Executive Director Charta Politika. Menurut beliau kondisi politik Indonesia saat ini masih cukup stabil menjelang pilpres dan pileg serentak  pada April nanti.  Pendapat serupa juga dilontarkan oleh Pak Burhanudin Muhtadi Direktur Eksekutif Indikator Politiik Indonesia, yang saya temui beberapa waktu yang lalu dalam sebuah sesi sharing. Demikian pula dengan catatan Bank Dunia menilai bahwa pemilihan umum (Pemilu) tidak pengaruhi pertumbuhan ekonomi Indonesia.

Dari sisi perekonomian CEO Schroders Indonesia, Michael Tjoajadi berpendapat bahwa pada tahun 2019, diperkirakan pertumbuhan ekonomi Indonesia akan tetap positif didukung oleh pemulihan daya beli domestik. Pasar modal Indonesia pun mulai bergairah di mana para investor asing mulai kembali masuk ke pasar saham dan obligasi Indonesia. Bank Indonesia (BI) mencatat, capital inflow sejak 1-17 Januari 2019 sebesar Rp 14,75 triliun. Dari dana tersebut, paling banyak masuk ke instrumen Surat Berharga Negara (SBN) sebesar Rp 11,48 triliun dan ke pasar saham sebesar Rp 3,21 triliun. Hingga 18 Januari 2019, kapitalisasi pasar saham Indonesia telah mencapai Rp 7.338 triliun. Dengan Indeks Harga Saham Gabungan  (IHSG) yang terus naik di awal bulan ini hingga menuju level saat ini 6.448. Namun begitu, kita harus tetap waspada dengan kondisi ekonomi global yang dapat berimbas pada kondisi pasar domestik.

Dibidang E-Commerce nampaknya tak ada sedikit pun rasa khawatir terhadap kondisi ekonomi dan industri pada tahun 2019 mendatang. Pasalnya, beragam riset internal dan eksternal menyebutkan bahwa pasar e-commerce Indonesia masih akan terus tumbuh. Riset Global Consumer Insight Survey 2018: Indonesia Results yang dirilis oleh PricewaterhouseCoopers (PwC) Indonesia menyebutkan bahwa optimisme pertumbuhan industri e-commerce amat didukung oleh rasa percaya dari konsumen. Disebutkan bahwa sebanyak 73% responden bersedia menghabiskan uang mereka secara lebih banyak untuk belanja online. Padahal rata-rata responden lain di Asia Tenggara, hanya sebesar 53% yang mau membelanjakan uangnya secara lebih. Selain itu, secara mingguan atau bulanan, frekuensi belanja konsumen Indonesia berada di atas rata-rata konsumen di Asia Tenggara dan global.

Barang-barang fesyen dan sepatu (37%), serta produk kesehatan dan kecantikan (35%) merupakan produk yang paling banyak dibeli oleh konsumen Indonesia ketika berbelanja online. Dalam riset tersebut juga ditemui sebanyak 51% responden yang berencana membeli perlengkapan sehari-hari secara online. Uniknya, sebanyak 62% responden tidak mempermasalahkan fakta bahwa platform e-commerce memantau pola belanja dan pembelian masing-masing konsumen.

Optimisme pun turut dirasakan oleh banyak pemain e-commerce di Indonesia. Pada tahun 2018 saja, banyak pemain yang meraup hasil positif dari beragam aktivitas yang mereka lakukan dalam satu tahun ini.

Fajrin Rasyid, President Bukalapak menilai bahwa industri e-commerce pada tahun 2018 ini berhasil tumbuh dua kali lipat. Ia memperkirakan, industri ini besar kemungkinan akan tumbuh di atas angka 50% pada tahun depan. Tak jauh berbeda, Blibli.com juga meraih hasil positif pada tahun 2018. Menurut Senior Marcom & PR Manager Blibli.com Lani Rahayu, penjualan mereka pada kuartal pertama dan kedua positif berkat bulan Ramadan dan gelaran Piala Dunia. Walaupun sempat melambat pada kuartal ketiga, pasca hari raya Lebaran dan kebutuhan tahun ajaran baru. Namun, kuartal keempat dan sampai awal tahun diprediksi akan mengalami pertumbuhan.

Contoh lain, pada pertengahan tahun, Tokopedia menggelar kampanye Ramadan Ekstra yang turut menorehkan sejarah baru bagi Tokopedia. Dalam satu hari, Tokopedia berhasil mencatatkan nilai transaksi setara dengan akumulasi nilai transaksi sepanjang lima tahun pertama (Agustus 2009 – Juni 2014). Dalam 10 menit pertama saja, Tokopedia berhasil mengalahkan angka transaksi sepanjang tahun pertama Tokopedia berdiri (Agustus 2009 –Juli 2010).

Sumber artikel : Marketeers, Jawapos

sumber gambar : tribunnews

Good Strategy atau hanya sekedar jargon tanpa arti?

Salah satu perusahaan jasa seni grafis menuliskan rangkaian kalimat  yang dilabeli “Strategi Utama Kami” :

STRATEGI UTAMA KAMI adalah :
  1. Kami akan menjadi perusahaan jasa seni grafis pilihan.
  2. Kami akan menambah omset setidaknya 20% setiap tahun.
  3. Kami akan menjaga margin keuntungan setidaknya 20%.
  4. Kami akan memelihara lingkungan kerja yang jujur dan terbuka.
  5. dll ( halaman 51-52).

“Pada awalnya, saya menganggap tulisan tersebut menggambarkan tentang strategi. Namun setelah membaca buku yang berjudul Good Strategy, Bad Strategy ini, saya memiliki pikiran lain, saya pikir itu (statement diatas) adalah ambisi, slogan atau keinginan semata”.

Banyak kasus cukup gamblang disampaikan dalam buku ini mulai dari strategy bisnis, politik dan juga peperangan (geopolotik, geoekonomi). Untuk yang mau baca lengkap monggo saja, buku ini sangat bagus dan kontekstual untuk menghadapi era VUCA, tapi ya gitu butuh waktu lebih banyak daripada buku lain untuk mencerna buku ini. Berikut adalah sejenak review yang saya gabungkan dari tulisan Pak Yudho Anggoro, salah satu pengajar di SBM ITB atas Buku Karya Mr. Rumelt dan juga review dari Dian Husna (resensibukupilihan.com), dan tentunya hasil review saya sendiri.

Strategi bukanlah kumpulan dari visi dan misi, jargon motivasi atau keinginan besar yang dikeluarkan oleh sebuah lembaga baik politik, sosial ataupun bisnis. Strategi merupakan respon terhadap sebuah masalah dengan cara menghitung secara teliti bagaimana sebuah lembaga tadi mencapai tujuannya. Strategi adalah cara untuk melalui kesulitan, pendekatan untuk mengatasi hambatan, tanggapan terhadap tantangan. Kalau tantangannya tidak diketahui, sulit atau mustahil menilai kualitas sebuah strategi.

good 2

Sering kita menemui berbagai slogan ataupun jargon di tubuh organisasi kita, tetapi tetap merasa bingung menentukan arah dan tujuan organisasi. Para pengambil keputusan kerap mengidentikkan berbagai jargon itu sebagai strategi organisasi. Toh, semua itu hanyalah contoh penerapan strategi yang buruk. Dalam buku ini, Richard Rumelt, salah seorang pemikir manajemen strategi ternama, mengungkapkan bahwa strategi organisasi yang baik bukan sekadar slogan ataupun pernyataan visi misi yang muluk. Strategi yang baik merupakan respons yang tepat, spesifik dan menyeluruh atas tantangan yang sedang dihadapi organisasi.

Sebuah contoh strategi yang baik datang dari raksasa inovasi dunia, Apple. Dikisahkan, pada saat yang sama ketika Microsoft meluncurkan Windows 95, Apple ada di tepi jurang kehancuran. CEO Apple saat itu, Gil Amelio, berjuang keras untuk tetap bertahan di tengah gempuran dominasi PC berbasis Windows- Intel. Berbagai usaha yang dilakukan tidak membuahkan hasil yang menggembirakan, hingga akhirnya Steve Jobs kembali mengambil alih pucuk pimpinan Apple. Langkah awal Jobs adalah mengembalikan Apple pada bisnis intinya, komputer personal. Jobs juga melakukan berbagai langkah efisiensi: memangkas 15 model desktop menjadi satu model saja, menghentikan produksi printer, merampingkan distributor, hingga memindahkan proses produksi ke Taiwan. Hasilnya, Jobs berhasil menghemat biaya inventori hingga 80%. Sebuah situs penjualan online produk Apple juga diluncurkan untuk memotong biaya distribusi dan agen (halaman 12).

Kekuatan strategi Jobs terletak pada kemampuannya merancang seperangkat langkah aksi yang fokus dan terkoordinasi, serta ditujukan langsung pada inti permasalahannya. Jobs tidak merumuskan sebuah visi yang ambisius, ataupun mencanangkan target keuntungan yang harus dicapai. Jobs hanya mendesain ulang proses bisnis Apple sehingga hanya fokus pada lini produk yang lebih ramping.

Ada 3 unsur utama dalam membangun sebuah strategi :

  1. Adanya diagnosis yang mendefinisikan atau menjelaskan sifat tantangan. Diagnosis yang baik menyederhanakan kerumitan realitas dengan mengidentifikasi yang terpenting diantara berbagai aspek dalam situasi.
  2. Adanya kebijakan penuntun untuk menghadapi tantangan. Ini merupakan pendekatan menyeluruh yang dipilih untuk menanggulangi atau mengatasi rintangan yang diidentifikasi dalam diagnosis.
  3. Adanya serangkaian tindakan koheren yang dirancang untuk melaksanakan kebijakan penuntun. Ini adalah langkah-langkah yang terkoordinasi satu sama lain untuk bekerja mencapai kebijakan penuntun.

Sebagai contoh strategi yang baik adalah : di dalam bisnis, tantangan yang seringkali dihadapi adalah perubahan dan kompetisi. Langkah pertama adalah mendiagnosis struktur tantangan bisnis. Langkah kedua, menetapkan kebijakan yang dapat menciptakan keunggulan atas kompetitor dalam bisnis. Langkah ketiga, implementasi dan alokasi sumber daya berdasarkan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mengalahkan kompetitor sekaligus adaptif terhadap perubahan bisnis.

Di sisi lain, strategi yang buruk bukan semata akibat absennya/ketidakadaannya strategi yang baik. Strategi buruk muncul akibat tidak berfungsinya kepemimpinan, dan pemahaman yang salah dari pemimpin tentang makna strategi.

Rumelt merumuskan bahwa ada empat indikator yang harus diperhatikan untuk mendeteksi strategi yang buruk (bab 3). Indikator pertama, penggunaan bahasa yang muluk, bombastis dan sulit dipahami, sehingga mengesankan sebagai hasil pemikiran yang cerdas. Rumelt mengibaratkan bahasa yang muluk itu sebagai the Sunday words, bahasa yang dibesar-besarkan. Indikator kedua, ketidakmampuan mendefinisikan tantangan yang dihadapi organisasi. Ketika kita tidak dapat mengidentifikasi tantangan, kita tidak dapat melakukan perbaikan ataupun evaluasi strategi. Indikator ketiga, menyamakan strategi dengan tujuan. Strategi bukanlah tujuan organisasi. Banyak strategi buruk yang hanya berupa pernyataan tujuan tanpa rencana penyelesaian masalah. Terakhir, strategi yang buruk ditandai dari kesalahan pemimpin dalam menetapkan tujuan strategi. Tujuan strategi ditentukan oleh pemimpin sebagai sarana mencapai tujuan. Namun, kerap kali tujuan strategi itu gagal mengidentifikasi isu kritis (critical issue) atau bahkan tidak dapat diimplementasikan.

Ada sebuah peryataan yang cukup kontroversial di dalam buku ini. Rumelt berpendapat bahwa untuk merancang strategi yang baik, memiliki pengetahuan manajemen strategi saja tidak cukup (halaman 268). Banyak orang memiliki pengetahuan yang dalam ataupun pengalaman, tetapi gagal dalam merancang strategi. Rumelt berbicara tentang pentingnya memiliki pikiran strategis. Maka, Rumelt mengusulkan tiga kebiasaan yang harus dimiliki untuk memandu pikiran kita ketika merancang strategi. Pertama, kita harus memiliki berbagai alat (tool) untuk mengarahkan perhatian kita. Kedua, kita harus membangun kemampuan untuk terus mempertanyakan dasar asumsi kita. Jika asumsi kita sangat mudah dipatahkan, bisa dipastikan strategi yang kita rancang tidak akan bertahan lama di kompetisi yang sesungguhnya. Ketiga, kebiasaan membuat dan menyimpan berbagai asumsi sehingga bisa terus kita perbaiki.

Ada beberapa teknik yang dapat digunakan untuk terus mengasah kebiasaan tersebut. Pertama, solusi problem, yakni teknik memindahkan perspektif dari apa yang harus dilakukan menjadi mengapa harus dilakukan. Kedua, create destroy. Teknik ini digunakan untuk menghancurkan ide ataupun asumsi yang kita miliki untuk terus menciptakan ide baru. Ini tidak mudah karena kita cenderung terus terjebak pada asumsi yang kita bangun di dalam pikiran kita. Teknik ini juga berguna bagi kita untuk terus mengasah kemampuan berpikir kritis dan menyeluruh.

strategy3

Sebagai salah satu pemikir manajemen strategi yang berpengaruh di dunia, Rumelt banyak memberikan pencerahan mengenai konsep strategi yang benar di buku ini. Selain itu, Rumelt juga memberikan berbagai contoh kasus implementasi strategi yang baik dan buruk. Kasus yang dicontohkan pun tidak hanya berkutat di dunia korporasi, tetapi juga menyinggung beberapa strategi pemerintahan, bahkan strategi AS dan sekutunya dalam Perang Teluk pada 1990.

Buku ini tepat dibaca oleh para pengambil kebijakan di perusahaan dan pemerintahan, serta pengamat manajemen strategi untuk mengevaluasi pemahaman mengenai strategi selama ini.

sumber : sbm.itb.ac.id,resensibukupilihan.com

Welcome The New Normal

New Normal

Tahun 2016 president letter Astra International bertemakan “Bringing Up To The Next Level”, president letter adalah arahan dari pimpinan tertinggi perusahaan Astra dan grupnya untuk merespon kondisi ekonomi global pada waktu itu yang bisa dibilang “cukup mengkhawatirkan”. Pak Prijono Sugiarto sebagai pimpinan tertinggi perusahaan Astra dengan jelas memberikan contoh contoh perusahaan yang dalam waktu singkat benar benar membawa perubahan bagi perekonomian global sebut saja Apple, Google, Facebook, Amazon dan juga Xiaomi yang dalam waktu 5 Tahun sudah bisa menempati posisi 3 besar dunia sebagai produsen handphone. Berlandaskan dengan pengalaman astra yang telah dibangun, beliau ingin menegaskan kembali bahwa kita pasti bisa melalui masa sulit dengan inovasi inovasi yang dilakukan disetiap perusahaan.

Terinspirasi dari hal tersebut, saya mencoba melakukan analisa terhadap kondisi yang ada, dan kira kira apa yang bisa dilakukan, dalam rangka merespon perlambatan ekonomi yang sedang terjadi.

Orang mengira bahwa pertumbuhan ekonomi kita yang ogah beranjak dari angka 5% selama lima tahun terakhir ini adalah bagian dari ritual siklus bisnis (business cycle) dimana siklus “bearish-bullish” akan berulang dengan sendirinya tiap 5-10 tahun seperti sebelum-sebelumnya.

Tak sedikit pengusaha yang mengeluh targetnya tidak tercapai 3-4 tahun terakhir ini mengatakan, “ekonomi memang sedang mati suri, tapi tunggu saja pasti akan membaik dengan sendirinya.” Mereka “wait & see” dan banyak-banyak berdoa agar boom ekonomi segera datang lagi.

Akankah pertumbuhan ekonomi kita akan membaik kembali, comeback ke tingkat 6% seperti di pertengahan tahun 2000-an, atau bahkan di tingkat 7-8% seperti di tahun-tahun sebelum krisis 1998?

New Normal3

 “Irreversible”
Jawabannya barangkali ya kalau kita tidak mengalami “digital tectonic shifting” sejak pertengahan tahun 2000-an: apa yang sekarang dikenal luas dengan istilah populer: disrupsi digital. Sudah mulai banyak sekali yang membicarakan disrupsi digital ini, dan juga banyak pula koleksi buku saya yang membahas apa disrupsi digital dan bagaimana menyikapinya.

Disrupsi digital mulai terasa dampaknya sejak pertengahan tahun 2000-an (Thomas Friedman journalist majalah “New York Times” menyebut tahun pastinya: 2007) dan kini telah betul-betul menemukan critical mass-nya memengaruhi seluruh sendi bisnis dan ekonomi kita.

Celakanya, pergeseran tektonik yang dihasilkan oleh disrupsi digital ini telah menghasilkan format bisnis-ekonomi yang sama sekali baru dan sedikit kemungkinan bisa dibalik kembali (irreversible). Kini kita mengalami perubahan bisnis-ekonomi yang menetap, menghasilkan sebuah dunia baru yang sudah tidak kompatibel lagi dengan dunia sebelumnya.

Celakanya lagi, format bisnis-ekonomi baru itu memiliki output dan rules of the game yang sama sekali berbeda dengan sebelumnya. Pemain yang tak kompatibel akan tenggelam, tergantikan oleh pemain-pemain yang lebih kompatibel.

Jadi singkatnya, kini kita bukannya menghadapi siklus bisnis “bearish-bullish” yang rutin berulang tiap 5-10 tahun, tapi sebuah perubahan menetap dan tak bakal balik kembali (irreversible) menuju sebuah kenormalan baru. “Welcome the new normal.”

Nah dengan berlandaskan analisa tersebut akhirnya saya diundang untuk memberikan sharing, yang kemudian saya beri judul “ Navigating The New Normal”, yang berupa hasil analisa saya, diawali dengan sejarah krisis yang pernah melanda di dunia yakni Tahun 1987, 1998, dan 2008.

Lalu apa “the new normal” itu?

Dalam tulisan kali ini saya membaginya menjadi dua dimensi, yaitu: “Output” dan “Rules of the Game”, hal ini mengacu pada tulisan Pak Yuswohady.

New Output: “More-for-Less Economy”
Kembali ke pertanyaan awal, apakah pertumbuhan ekonomi kita akan kembali ke era sebelum krisis 7-8% atau pertengahan 2000-an 6%? Menurut logika the new normal kemungkinannya kecil. Kenapa?

Disrupsi digital telah menghasilkan ekonomi baru yang saya sabut: “more-for-less economy”. Untuk menjelaskannya saya menggunakan Gojek sebagai contoh. Kenapa layanan Gojek lebih unggul dari ojek pangkalan? Karena Gojek bisa menghasilkan layanan yang “more-for-less” dimana konsumen mendapat benefit yang banyak (more), tapi dengan biaya yang lebih rendah (less).

Benefit-nya (more) berupa: tukang ojek yang lebih terpercaya, kemudahan dan kecepatan mencari ojek via apps, atau kepastian harga. Sementara biayanya (less), berupa tarif yang lebih murah.

Saat ini pemain-pemain ekonomi konvensional sedang tergantikan (tepatnya: “terbilas”) oleh pemain-pemain baru seperti Gojek, Traveloka, atau Tokopedia yang menawarkan konsep value baru “more-for-less” ini. Mereka bakal terbilas, kenapa, karena tak kuat bersaing melawan pemain-pemain baru yang “merusak pasar” dengan extraordinary value ini.

Para pemain konvensional ini masih tertegun-tegun, bagaimana bisa para pemain baru ini memberi benefit 10 kali lipat lebih baik, dengan harga dua atau empat kali lipat lebih murah. Kuncinya adalah digital. Teknologi digitallah yang memungkinkan pemain baru menaikkan benefit 10X dan memangkas biaya 10X pula.

Karena itu Yuswohadi mendefinisikan disrupsi digital secara sederhana sebagai munculnya layanan “more-for-less”. Begitu satu pemain meluncurkan layanan “more-for-less” di dalam suatu industri, maka saat itu pula disrupsi terjadi.

Nah, apa pengaruhnya layanan “more-for-less” di tingkat ekonomi makro? Ketika pengeluaran konsumsi seseorang untuk transportasi sehari-hari berkurang separuhnya karena beralih dari ojek pangkalan ke Gojek, apa pengaruhnya ke GDP (gross domestic product) dan pertumbuhan ekonomi?

Ceteris paribus, tentu saja GDP kita akan mengerut. Ingat sekitar 60% komponen GDP kita datang dari konsumsi rumah tangga. Kalau GDP mengerut maka pertumbuhan ekonomi juga akan lebih rendah. Inilah argumentasinya kenapa ekonomi kita (dan dunia) bakal “flat cenderung turun”.

Tapi apakah pertumbuhan yang “flat cenderung turun” ini menghasilkan output ekonomi yang lebih rendah? Tidak!

Disrupsi digital menghasilkan “super-productive economy” dimana output meningkat 10X dengan penggunaan aset yang 10X lebih kecil. Mengambil contoh Gojek lagi, konsep “sharing economy” memungkinkan Gojek menaikkan output berupa benefit yang jauh lebih besar ke konsumen, sekaligus memangkas biaya-biaya melalui prinsip sharing.

Namun celakanya, output berlipat-lipat yang dihasilkan oleh “more-for-less economy” ini tak sepenuhnya tercatat di dalam GDP konvensional. Apakah kemudahan kita mencari ojek melalui apps tercatat di GDP? Tidak. Apakah kepastian harga yang kita dapatkan dari layanan Gojek tercatat di GDP? Tidak. Itu sebabnya “more-for-less economy” membutuhkan formula perhitungan GDP baru yang lebih relevan.

Di dalam the new normal, pertumbuhan “flat cenderung turun” merupakan keniscayaan, karena kian super-produktifnya ekonomi kita; karena kian super-produktifnya “more-for-less economy”; dan karena super-efisiennya alokasi resources oleh teknologi digital, tentunya dengan bisnis model yang mereka ciptakan.

New Rule of the Game: “Asset-Light Model”
Karena output yang dituntut konsumen adalah produk/layanan yang “more-for-less”, maka pemain yang kompatibel dan survive di the new normal adalah mereka yang mampu menghasilkan produk/layanan yang “more-for-less”.

Untuk mewujudkannya, setiap pemain harus kompatibel dengan rule of the game baru yang disebut “asset-light model”. Dengan menggunakan teknologi digital, pemain harus menggunakan aset sesedikit mungkin untuk menghasilkan output setinggi mungkin.

Mana mungkin kita menghasilkan output setinggi mungkin dengan aset sesedikit mungkin? Nyatanya Gojek bisa. Caranya dengan prinsip sharing. Gojek tak perlu punya overhead yang besar (berupa: motor, pengemudi ojek, bengkel, biaya pemeliharaan motor, asuransi karyawan, dll.) untuk menghasilkan layanan yang 10 kali lipat lebih bagus dari layanan ojek konvensional.

Inilah new rule of the game yang harus dipatuhi oleh setiap pemain agar mereka sukses di kenormalan baru. Di kenormalan baru, hanya mereka yang piawai memanfaatkan “asset-light model” untuk memberikan layanan yang “more-for-less” lah yang akan memenangkan pasar.

Yang tidak siapa bagaimana? Menjadi keniscayaan pula bahwa mereka bakal terbilas oleh pemain-pemain baru yang lebih relevan.

Sumber tulisan :

yuswohady.com, president letter astra 2016.

Digital Vortex : Industri yang terancam

vortex1

 

“Digital Vampire” adalah sebutan untuk makhluk yang menjadi ancaman di era digital. Istilah “Digital vampire” di kemukakan oleh Pak Yuswohady (salah satu pakar branding) untuk menggambarkan sesosok makhluk yang hobinya bergentayangan siap menghisap darah setiap perusahaan besar (incumbent) yang memiliki model bisnis yang tak beres. Indonesia bisa dibilang memimpin industri rintisan (startup) di Asia Tenggara dengan menjadi kolam terbesar bagi 1.705 perusahaan startup digital, dengan berada di posisi keempat negara yang memiliki jumlah startup terbanyak di dunia.

Menurut Startup Ranking (2017), Indonesia berada di posisi keempat dunia dalam hal jumlah perusahaan rintisan yang berkembang, kalah dari Amerika Serikat yang berada di posisi puncak dengan 28.794 startup, diikuti India (4.713 startup) dan Inggris (2.971 startup). Dan tentu dengan pertumbuhan start up digital ini menjadi sangat wajar apabila potensi munculnya “digital vampire” di Indonesia menjadi cukup besar.

Semua incumbents di seluruh dunia kini paranoid dengan kehadiran digital vampire ini karena mereka begitu massif mendisrupsi industri dan begitu cepat menguasai industri tersebut. Di Tanah Air, kita menyaksikan bagaimana digital vampire seperti Grab dan Uber dalam waktu singkat menggoyahkan dominasi incumbent seperti Blue Bird atau Taxi Express.

Dari sektor perbankan, industri fintech menjadi cukup booming di Indonesia. Kendati nilai transaksinya masih kecil, solusi keuangan yang ditawarkan fintech beririsan langsung dengan jasa keuangan yang ditawarkan perbankan, seperti pembayaran, pinjaman, pendanaan personal, dan aggregator. Menurut data Statista, estimasi nilai industri fintech di Indonesia pada 2017 mencapai US$18,64 miliar. Sedangkan, rata-rata pertumbuhan nilai transaksi fintech pada 2015 hingga 2021 berada di kisaran 20% per tahun, sementara kredit perbankan dari 2015-2018 hanya tumbuh 8-9% per tahunnya. Tren tersebut menunjukkan bahwa pertumbuhan fintech yang lebih besar daripada perbankan akan membuat pangsa pasar fintech dalam jasa keuangan makin meningkat ke depan.

Transformasi Digital Adalah Suatu Keharusan

Bukan kebetulan jika semua perusahaan itu menggunakan teknologi digital sebagai “senjata” untuk bertarung di era digital ini. Ya, karena seperti dikatakan Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari pertama, “digital is eating the world”. Intinya, Andreessen ingin mengatakan bahwa software dan teknologi digital telah memporak-porandakan industri konvensional. Apapun perusahaan yang tidak mengadopsi digital akan ditelan pesaing-pesaing digital, yang tak lain adalah perusahaan perangkat lunak (software company).

 

Menurut studi terbaru bertajuk “Workforce Transformation in the Digital Vortex” yang disusun oleh Digital Business Transformation Center (DBT Center), sebuah inisiatif dari IMD dan Cisco, menyatakan bahwa perusahaan yang mengabaikan transformasi digital untuk bisnisnya, akan gagal dalam membangun kapabilitas yang dibutuhkan untuk mencapai kesuksesan di era disrupsi digital.

Studi ini juga menemukan bahwa kurang dari 10 persen perusahaan berhasil mencapai level tinggi dalam tiga kapabilitas yang dibutuhkan untuk transformasi bisnis digital: kepekaan tinggi terhadap situasi, pengambil keputusan berdasarkan informasi yang cukup atau informed decision-making, serta eksekusi cepat. Seperti dijelaskan dalam penelitian tersebut, ketiga hal tersebut merupakan kapabilitas dasar yang harus dibangun oleh organisasi untuk dapat bersaing di tengah Pusaran Digital atau Digital Vortex.

Cisco memprediksi bahwa pada tahun 2020 akan ada sekitar 50 miliar benda yang terhubung ke internet dan menghasilkan data dalam jumlah yang sangat besar. Pada kondisi ini, perusahaan harus memastikan bahwa setiap karyawannya telah dibekali dengan kemampuan berkomunikasi dengan cara baru ini maupun menggali insight yang didapat dari pengelolaan data-data tersebut. Dengan demikian, mereka bisa ambil bagian dari peluang besar yang muncul di era digital ini.

Sebuah Peringatan

Beberapa tahun terakhir saya paling getol berburu dan membaca buku-buku mengenai disrupsi digital, termasuk karya dari beberapa tokoh yakni Prof. Rhenald Kasali, Pak Yuswohady, juga Pak Achmad Sugiarto ( Direktur Telkom Sigma). Di samping karena topiknya sedang happening, disrupsi digital merupakan gelombang perubahan yang merombak rule of the game hampir seluruh industri tanpa mengenal ampun. Salah satu buku menarik berjudul Digital Vortex(2016) yang ditulis para pakar dari IMD sebagaimana beberapa hasilnya saya cantumkan di atas.

Yang paling saya suka dari buku ini adalah penggambarannya mengenai proses terjadinya disrupsi digital. Dampak sebuah disrupsi digital terhadap perusahaan dan industri, menurut buku ini, paling mudah digambarkan sebagai sebuah vorteks, karena itu sering disebut vorteks digital (digital vortex).

Vorteks adalah pusaran yang memiliki tenaga dahsyat yang akan menghisap benda apapun yang ada di sekitarnya ke dalam pusat pusaran. Benda-benda yang terhisap ke dalam pusat pusaran ini memiliki kecepatan yang bersifat eksponensial dimana semakin mendekat ke pusat pusaran, kecepatannya mengalami akselerasi yang luar biasa.

Benda-benda yang sudah terperangkap ke dalam pusat pusaran vorteks akan terombang-ambing secara chaotic. Ketika benda-benda tersebut sudah berada di pusat, maka mereka akan saling bertubrukan, tercabik-cabik, terlumat-lumat, dan akhirnya membentuk entitas yang sama sekali lain.

Nah, dalam konteks ini disrupsi digital digambarkan sebagai pusaran hebat yang terjadi di pusat. Sementara perusahaan dan industri yang terdisrupsi digambarkan sebagai benda-benda yang terhisap di pusat pusaran. Begitu perusahaan dan industri sampai di pusat pusaran maka bisnis modelnya akan “tercabik-cabik” dan “terlumat-lumat” dan kemudian membentuk model bisnis baru yang sama sekali lain dengan bentuk awalnya.

Gambar di bawah menggambarkan peta dari berbagai industri yang siap terkena disrupsi. Industri-industri yang dekat dengan pusat pusaran seperti perusahaan teknologi, media dan hiburan, atau ritel adalah industri-industri yang siap dihisap oleh disrupsi digital. Sementara industri-industri yang posisinya lebih jauh dari pusat pusaran seperti farmasi, migas, atau utilitas relatif lebih kecil kemungkinan terkena disrupsi.

vortex

 

Namun apakah perusahaan-perusahaan di posisi terluar akan bisa bersantai-santai karena ancaman disrupsi masih jauh? Rupanya tidak demikian, karena pada akhirnya semua perusahaan akan terkena disrupsi. Ingat, apapun bisnis dan industri Anda, disrupsi digital pasti akan datang menghampiri. Karena itu siap tidak siap Anda harus menyongsongnya.

Sumber gambar: hubforum, IMD-Cisco

Sumber tulisan;

Yuswohady.com

cnbcindonesia.com

Infobanknews.com

Selular.id

 

 

 

Bagaimana Milenial Mendisrupsi Gaya Kerja dan Tempat Kerja?

milenial4

Setelah generasi baby boomer dan generasi X bertahun-tahun menguasai dunia kerja, kini sebuah generasi baru hadir untuk mengubah tatanan kaku bentukan generasi sebelumnya — untuk kehidupan yang lebih baik. Generasi Y — atau yang biasa disebut millennial — adalah kelompok usia produktif yang lahir antara periode 1980 hingga 2000. Di dunia profesional sendiri, millennial terus mengalami peningkatan jumlah yang signifikan — terutama di ranah perusahaan rintisan/startup.

Diperkirakan pada tahun 2025, tiga perempat dari seluruh profesi yang ada di dunia akan diisi oleh mereka yang berasal dari generasi millennial.

Sebagai angkatan kerja, milenial memiliki nilai-nilai dan perilaku kerja yang sama sekali berbeda dengan generasi sebelumnya.

Beberapa survei menyebutkan bahwa milenial adalah generasi yang hyper-connected oleh adanya internet, minta diperhatikan dan didahulukan (entitled), malas (“lazy generation”) karena dengan digital semuanya menjadi mudah, tidak fokus karena gampang terdistraksi, dan yang menjadi keluhann banyak bos: mereka tidak loyal pada perusahaan.

Pada Mei lalu, Deloitte merilis survei yang dilakukan pada 10.455 milenial yang bekerja sebagai karyawan full-time di 36 negara. Survei tiersebut bertujuan untuk mengetahui kebiasaan milenial dalam bekerja, termasuk loyalitas mereka terhadap perusahaan.
Hasilnya menunjukkan bahwa 43 persen dari generasi milenial berencana untuk meninggalkan pekerjaan mereka saat ini dalam waktu tak lebih dari dua tahun. Hanya 28 persen yang memiliki rencana untuk tetap pada pekerjaannya sekarang, setidaknya untuk lima tahun ke depan.

Tak heran jika milenial berpotensi mendisrupsi tempat kerja. Maksudnya, ketika budaya, sistem, dan lingkungan kerja di perusahaan tidak bisa mengakomodasi nilai-nilai dan perilaku kerja baru mereka maka perusahaan menjadi tak relevan lagi.

Berikut ini adalah lima tren yang membuat milenial menjadi ancaman serius bagi perusahaan sebagai tempat kerja.

From “Paycheck” to “Passion”
Tentu saja milenial bekerja untuk mencari uang, tapi di atas itu, mereka bekerja untuk mengekspresikan passion dan mengaktualisasikan life purpose. Itu sebabnya bekerja dari pagi hingga petang bahkan malam hari bagi mereka harus bisa menciptakan makna yang bernilai bagi hidup mereka.

Bekerja tak hanya untuk mendapatkan gaji bulanan atau mengejar karir, tapi juga untuk menghasilkan kontribusi yang bermakna bagi keluarga, masyarakat, negara, bahkan umat manusia.

Karena itu berbeda dengan generasi sebelumnya, bagi milenial bekerja di perusahaan startup yang masih baru dan fresh seperti Traveloka atau Gojek lebih bernilai dibandingkan bekerja di perusahaan besar dan mapan seperti Astra atau Citibank.

Kenapa? Karena bekerja di Traveloka atau Gojek, mereka merasa ikut ambil bagian dan berkontribusi dalam merevolusi industri pariwisata dan transportasi. Bagi mereka bekerja di Traveloka atau Gojek lebih cool.

From “Job” to “Life”
Angkatan kerja milenial mulai menyadari bahwa sebagian besar waktunya dihabiskan untuk bekerja. Karena porsi terbesar waktu mereka untuk bekerja, maka konsekuensi logisnya tak ada lagi batas demarkasi antara kerja dan hidup. Bekerja adalah bagian inheren dari hidup mereka.

Karena itu perusahaan harus bisa menciptakan tak hanya “work environment” tapi juga “playing environment” dan “living environment” di kantor. Kenapa? Karena milenial menuntuk work-life balance yang lebih manusiawi. Tak heran jika tempat kerja banyak starup kini memiliki format bersuasana rumah (homy) dimana “work, play, live” berjalan seiring.

Kini muncul tren di dunia apa yang disebut “digital nomad lifestyle” atau “workcation” yaitu gaya hidup baru yang menggabungkan bekerja, hidup berpindah-pindah, sekaligus liburan. Bali kini dikenal sebagai salah satu “workcation hub” dunia.

gojek6

From “Satisfaction” to “Growth”
Berbeda dengan generasi sebelumnya, kini angkatan kerja milenial tak hanya menuntut kepuasan kerja (job satisfaction), lebih dari itu mereka mengingkan pengembangan diri (personal growth).

Mereka menuntut tak hanya berbagai paket benefit mulai dari gaji, bonus, kantin gratis, atau lingkungan kerja yang fun. Itu hanya jangka pendek. Yang lebih sustainable, mereka menuntut perusahaan mampu mengembangkan diri mereka dengan terus mendongkrak knowledge, skill, dan attitude.

From “8 to 5” to “Flexibility”
Rumah di Depok, kantor di Sudirman-Thamrin. Karena Lenteng Agung dan Pasar Minggu macet minta ampun, maka untuk sampai di kantor jam 8 maka terpaksa berangkat dari rumah lepas subuh. Bolak-balik rumah-kantor bisa 5-6 jam dihabiskan di jalan.

Ini adalah kondisi yang tidak manusiawi sekaligus tidak produktif. Karena itu milenial menolaknya. Milenial menginginkan fleksibilitas dalam bekerja. Bekerja di manapun dan kapanpun bisa asal kinerja yang dikehendaki tetap tercapai. Kini mulai muncul tren “remote workers”, “flexible worker”, “flexi job”, dan “gig economy”.

Deloitte memperkirakan, saat ini “remote worker” (pekerja yang tak lagi bekerja secara penuh di kantor) sudah mencapai 39% dari total pekerja penuh-waktu, dimana 15% dari angka tersebut bekerja di rumah (home full-timer). Angka ini akan terus bertambah seiring banyaknya milenial yang memasuki angkatan kerja.

Karena itu kini perusahaan mulai menerapkan flexitime (flexible working schedule) atau menginisiasi konsep “satelite office”, konsep kantor di pinggiran kota, sehingga milenial tak perlu ngantor di pusat-pusat kota dan waktu mereka efisien.

From “Boss” to “Coach”
Angkatan kerja milenial tak mau dipimpin oleh pimpinan yang bossy. Ia menuntut pimpinannya berperan sebagai coach. Pola kepemimpinan bergeser dari “command & control” ke “conversations & coaching”.

Ini artinya, si pemimpin harus melakukan engagement yang intens dan terus menerus. Pimpinan harus membimbing dengan intens dan memberikan masukan-masukan saat itu juga (instant feedback).

Bagaimana kalau para bos tak mampu menempatkan dirinya sebagai coach? Dengan enteng para pekerja milenial akan resign. Ingat, mereka adalah tipe pekerja yang tidak loyal, yang begitu mudah menjadi kutu loncat dari satu perusahaan ke perusahaan berikutnya.

Sumber : yuswohady.com, id.techinasia.com

Potensi dan Perkembangan Ekonomi Digital di Indonesia

2016_11_22-16_09_33_815484e592756819af7a1590a977f5a6

Menurut Dalle (2016) sejarah ekonomi dunia telah melalui empat era dalam hidup manusia yaitu era masyarakat pertanian, era mesin pasca revolusi industri, era perburuan minyak, dan era kapitalisme korporasi multinasional. Empat gelombang ekonomi sebelumnya berkarakter eksklusif dan hanya bisa dijangkau oleh kelompok elite tertentu. Gelombang ekonomi digital hadir dengan topografi yang landai, inklusif, dan membentangkan ekualitas peluang. Karakteristik ini memiliki konsep kompetisi yang menjadi spirit industri yang dengan mudah terangkat oleh para pelaku startup yang mengutamakan kolaborasi dan sinergi. Karena itu pula ekonomi digital merupakan ‘sharing economy’ yang mengangkat banyak usaha kecil dan menengah untuk memasuki bisnis dunia.

Pertumbuhan ekonomi digital ini terjadi seiring dengan pengguna internet yang semakin meningkat. Menurut catatan Bank Indonesia, pengguna internet Indonesia sudah mencapai 130 juta orang atau 50% dari jumlah penduduk. Dari jumlah ini 124 juta merupakan pengguna internet aktif. Lebih lanjut, data Asosiasi Penyedia Jasa Internet Indonesia (APJII) yang dirilis Februari 2018, menunjukkan, 49,83% masyarakat menggunakan internet 1-3 jam dalam sehari. 29,63 persen masyarakat menggunakan internet 4-7 jam sehari. Dan sebanyak 26,48 persen menggunakan waktunya untuk berinternet lebih dari 7 jam dalam sehari.

Sementara itu katadata menyebutkan proyeksi pertumbuhan pengguna internet rerata tahunan (CAGR) Indonesia adalah 19 persen untuk periode 2015-2020 dan merupakan yang tercepat di dunia.

data pengguna internet

Bank Indonesia (BI) memproyeksi potensi transaksi ekonomi digital Indonesia diperkirakan sebesar US$ 150 miliar atau Rp 2064 triliun pada 2025 hal ini sejalan dengan hasil riset Mc Kinsey. Salah satu indikator besarnya potensi ekonomi digital di Indonesia bisa kita lihat dari sektor e-commerce.

Laporan terbaru PPRO, perusahaan layanan pembayaran terkemuka di dunia tentang pembayaran dan perdagangan online tahun 2018, menyatakan Indonesia memiliki pertumbuhan tertinggi mencapai 78% per tahun. Negara lainnya untuk top five pertumbuhan pasar tertinggi adalah Meksiko 59%, Filipina 51%, Kolombia 45%, dan Uni Emirat Arab (UEA) 33%.

Ada ratusan situs belanja online dengan berbagai kelompok produk mulai dari elektronik, pakaian, kesehatan, hingga perjalanan. Beberapa yang populer, seperti Tokopedia, Bukalapak, Lazada, Shopee, Traveloka, Pegipegi, dan masih banyak lagi. Dari beberapa toko online tersebut, pertumbuhan terbesar terjadi pada tiket pesawat dan hotel dengan pertumbuhan 17,7%; disusul pakaian dan sepatu yang tumbuh 11,9%; kemudian kesehatan dan kecantikan tumbuh 11,2%.

Tingginya minat masyarakat dalam ekonomi digital

Pastinya Anda tidak asing lagi dengan istilah startup digital. Istilah ini memang sering terdengar di tiap obrolan. Sebenarnya, apa itu startup digital? Perusahaan baru yang sedang dikembangkan, begitulah definisi umumnya. Namun manajemen strat up digital ini berbeda dengan manajemen perusahaan rintisan lainnya, dan perbedaan yang paling jelas adalah, start up digital selalu menggunakan internet dan media digital sebagai landasan bisnisnya.

Direktur Digital & Strategic Potfolio PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom), David Bangun memprediksi Startup digital Indonesia akan tumbuh semakin subur tahun ini. Hal itu didorong kian merebaknya gaya hidup digital, baik di kalangan masyarakat urban maupun suburban. Situs startupranking.com menyebutkan, saat ini Indonesia sudah memiliki 1.705 startup digital. Dalam satu tahun terakhir Indonesia mencatat pertumbuhan sekitar 300 startup, dari 1.400-an startup pada 2017. Kondisi itu menempatkan Indonesia pada posisi keempat sebagai negara dengan jumlah startup terbesar di dunia. Berdasarkan data tersebut, Indonesia hanya kalah dari Amerika Serikat yang memiliki 28.789 startup, India 4.711 startup, dan Inggis dengan 2.971 startup. Indonesia jauh lebih unggul dibandingkan Singapura yang berada di peringkat 15 dengan 508 startup.

Minat investor asing mendanai start up Indonesia Meningkat

Sebagai salah satu negara di Asia Tenggara yang mengalami pertumbuhan paling signifikan dari sisi ekonomi hingga teknologi, Indonesia saat ini menjadi pusat perhatian para investor secara global. Di tahun 2008-2010, ketika startup belum sebanyak tahun ini jumlahnya, masih sedikit jumlah investor asing yang masuk ke Indonesia untuk berinvestasi dan masih didominasi venture capital asal Jepang. Di tahun 2017 ini, VC asal Amerika Serikat dan Tiongkok mulai ramai mengunjungi Indonesia untuk berinvestasi.

Salah satu alasan mengapa saat ini Indonesia tampil lebih unggul mengalahkan Malaysia dan bersanding dengan Singapura adalah besarnya ukuran pasar atau market size. Hal tersebut dibuktikan dengan penggunaan smartphone yang makin banyak digunakan masyarakat Indonesia, hingga makin meningkatnya penetrasi internet di Indonesia.

Sejak tahun 2011 Indonesia mulai mengalami perubahan yang cukup signifikan dari sisi teknologi, dengan bermunculannya startup lokal seperti Tokopedia, GO-JEK, hingga Bukalapak. Dinamika tersebut yang menjadikan Indonesia sebagai salah satu negara di Asia Tenggara yang mengalami pertumbuhan dan perubahan paling cepat.

Kepercayaan investor pada startup di Indonesia terus menerus meningkat. Bahkan peningkatan jumlah investasi yang masuk ke startup asal Indonesia mencapai 68 kali lipat dalam lima tahun di tahun 2016 dengan nilai US$ 1,4 miliar. Bahkan di tahun 2017 nilai tersebut berganda menjadi US$ 3 miliar.

AT Kearney yang menggandeng Google untuk melakukan kajian tentang Indonesia Venture Capital Outlook 2017 mengungkapkan bahwa pertumbuhan yang masif membuat nilai dari startup Indonesia akan mampu melampaui nilai investasi di bidang migas yang mencapai US$ 5 miliar pada tahun 2016.

investment-vs-outlook-2017

Meskipun Amerika Serikat tetap menjadi pusat perhatian startup dunia, Asia tumbuh pesat berkat perkembangan investasi di Tiongkok, India dan Asia Tenggara. Bahkan pertumbuhan investasi si Asia Tenggara merupakan pertumbuhan tercepat di Asia dengan Singapura dan Indonesia sebagai gerbong utama.

Ditulis dari berbagai sumber.

Leisure Economy Jaman Old Vs Jaman Now

 

selfie

Sumber : tripcanvasindonesia

Melambatnya konsumsi yang sempat ramai pada akhir Tahun 2016 sampai sekarang oleh beberapa pihak disebut sebut sebagai salah satu realitas yang menunjukkan menurunnya daya beli masyarakat di Indonesia. Beragam hipotesis sampai prediksi-prediksi sederhana pun belakangan muncul. Semuanya berusaha membaca kondisi sebenarnya yang membuat konsumsi masyarakat tumbuh melemah.

Prediksi terkait dengan gaya hidup yang lebih menyukai asupan sehat, makin giat berolahraga, hingga memilih menghabiskan uang untuk segala sesuatu yang sifatnya rekreasi, sering disebut sebagai penyebab berkurangnya konsumsi ritel di masyarakat. Bahasa ekonominya, ada shifting yang terjadi, jika sebelumnya orang Indonesia gemar berbelanja, di zaman now orang lebih menggemari leisure economy.

Petumbuhan kelas menengah dan generasi milenial menjadi perhatian tersendiri sebagai penyebab dari perubahan perilaku ke leisure economy. Menurut ekonom Faisal Basri, setidaknya pada tahun ini jumlah kelas menengah nusantara telah mencapai 60% dari total masyarakat.

Berdasarkan laporan survey Nielsen, di Indonesia diketahui bahwa 46% konsumennya lebih royal menghabiskan uangnya untuk kebutuhan yang bersifat gaya hidup maupun pengalaman. Makan di luar rumah, berekreasi, memanjakan diri di salon, hingga berwisata ke destinasi menarik menjadi prioritas dibandingkan membeli barang-barang kebutuhan sekunder.

Leisure Economy “Jaman Old”

Dalam pandangan saya sebagai orang awam, leisure economy “jaman old” ini adalah leisure economy yang digerakkan oleh kelas menengah baru yang sebagian besar dihuni oleh generasi Y, yang mayoritas menjadi keluarga muda di tahun ini. Leisure economy jaman old ini, muncul sebagai bentuk pelampiasan gen Y karena tekanan pekerjaan dan rutinitas yang membosankan. Diakui atau tidak, banyak orang terjebak dalam situasi ekonomi kegentingan waktu (time crunch economy). Ekonomi yang menggambar situasi dimana orang seakan-akan kekurangan waktu. Orang sering dalam situasi keterburu-buruan. Orang yang dikejar-kejar pekerjaan yang semakin menumpuk dan segera diselesaikan sehingga dua puluh empat sehari seakan masih kurang. Banyak dari rekan rekan kerja saya yang harus berangkat jam 5 pagi dan baru sampai rumah baru jam 9 malam, lebih parahnya lagi ada dari mereka yang dirumahpun masih mengerjakan pekerjaan kantor.

Sebagai bentuk pelampiasan terhadap kepenatan itulah akhirnya banyak dari kalangan kelas menengah ini mengalokasikan budgetnya untuk mengkonsumsi apa apa yang membuatnya senang dan nyaman seperti berwisata, makan di restoran dan sebagainya.

Leisure Economy “jaman now”

Dalam perjalanan saya ke beberapa Kota, khususnya yang di kenal sebagai Kota basis wisata. Cukup sering saya bertanya kepada para driver online yang saya tumpangi. Ada hal hal menarik yang kemudian menjadi pembicaraan kami. Si driver online tersebut bercerita kepada saya bahwa, dia beberapa kali mengantarkan pelancong yang datang ke Malang hanya untuk menikmati apa yang saya sebut dengan “digital tourism”. Digital tourism yang saya maksud disini adalah orang yang berwisata bukan untuk menikmati dan bersantai ditempat wisata yang dimaksud, namun hanya untuk mengambil foto dan di upload ke media social yang menunjukkan bahwa ia telah berkunjung ke wisata tersebut.

Ya inilah keunikan para penikmat leisure economy jaman now. Berbeda dengan leisure economi “jaman old” dimana lebih membutuhkan ketenangan dan menikmati tempat wisata. Generasi leisure conomy “jaman now” lebih membutuhkan pengakuan di media sosial.

Dalam sebuah gelaran pelatihan “Marketing in Disruption” Profesor Rhenald Kasali iseng bertanya kepada para pesertanya : “ Apakah anda pernah selfie dan lalu fotonya anda post di instagram atau facebook ?”.  “Sering” itulah jawaban yang keluar dari mayoritas peserta.

Pertanyaan selanjutnya adalah : “ apa yang anda rasakan bila dalam tempo satu-dua jam kemudian tak ada yang memberi respon berupa “love” atau “like”. Tiba tiba kelas hening, menunjukkan muka para peserta yang gelisah, namun sesaat kemudian mereka menertawakan diri sendiri.

Inilah yang kemudian saya sebut dengan leisure economy “jaman now” atau yang oleh Prof. Rhenald kasali disebut dengan “Esteem Economy”.

Tiap generasi punya needs yang berbeda. Generasi baby boomers dan generasi X membutuhkan “leisure” dalam artian menikmati waktu, harta dan sebagainya, sedangkan  millennials (khususnya gen Z dan sebagian Gen Y) butuh esteem. Mereka mencari share, “like” atau jempol karena difasilitasi medsos. Ini persis dengan yang dilakukan oleh beberapa rumah makan kekinian. Makanannya mungkin biasa saja. Tetapi, tak henti-hentinya pengunjung berdatangan, karena disitu menyediakan tempat foto yang menarik untuk dijadikan background selfie/wefie.

Rasa ingin tampil dan eksis di dunia maya akhirnya mendorong masyarakat untuk mengunjungi berbagai lokasi tertentu yang dianggap mampu menghasilkan foto-foto keren untuk dipajang di akun mereka. Lokasi yang instagramable pun jadi buruan. Plus, demam “My Trip My Advanture” dimana banyak artis yang pakai media sosial, jalan-jalan ke suatu tempat, lalu foto. Akhirnya, para fansnya juga mau ikut jalan-jalan ke situ untuk foto juga.

Dari ulasan saya diatas masuk kategori manakah anda ? Jaman Old atau Jaman Now ? hehe