Blue Ocean Strategy : Kisah Sukses Southwest Airline dari 3 pesawat menjadi 350 pesawat

bos2

Dalam mengantisipasi kondisi persaingan bisnis yang semakin ketat memaksa para pelaku usaha untuk berlomba mencari strategi pemasaran yang lebih kreatif dan inovatif. Strategi yang digunakan tidak lagi sebatas strategi yang biasa dan umum, namun harus mengeluarkan jurus kreatif semaksimal mungkin, pada kesempatan kali ini saya akan mengulas tentang strategi pemasaran “Blue Ocean Strategy” atau strategi laut biru. Selamat membaca kawanpendi. Jangan lupa komen ya….

Strategi Blue Ocean ini digagas oleh Professor Chan Kim dan rekannya dari Perancis Renee Mauborgnee. Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar.Dengan cara tersebut, blue ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, dimana semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang berdarah-darah, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.

Dalam Arena Read Ocean, perusahaan digambarkan berkompetisi dengan ketatnya, sehingga terkesan berdarah-darah dan sebagian perusahaan yang tidak mampu berkompetisi akhirnya kolaps dan gulung tikar. Segala cara dilakukan, dari yang merugikan perusahaan orang lain hingga merugikan diri sendiri, seperti strategi perang harga akibat banyaknya pesaing yang masuk dan saling membantai satu sama lain. Nah cara yang terbaik yang diyakini oleh perusahaan yang bersaing di Red Ocean adalah mengambil market perusahaan lain dengan cara menurunkan harga.  Dapat diidentifikasi bahwa pada ranah Red Ocean, Marketnya sudah terdefenisi jelas dimana Competitive atributnya menggunakan Order Qualifier – Order Winner dimana Market Size semakin ketat dan sempit, role of the game sudah jelas, sedangkan pada pada ranah Blue Ocean akan diciptakan market size yang baru dan belum ada kompetisi di dalamnya. Untuk menciptakan market baru tentunya di butuhkan sebuah upaya atau kreasi yang unik dan sifatnya differensiasi. Upaya itu tidak lain adalah Innovation atau Inovasi.

Contoh penerapan strategi Blue Ocean adalah penerbangan komersil Southwest airlines, di Texas Amerika Serikat. Southwest Airlines yang awalnya hanya maskapai penerbangan skala kecil di Texas kini menjadi memimpin pasar di Amerika dengan 100 juta penumpang setiap tahunnya dengan rute tujuan ke 66 kota besar di seluruh dunia. Perjuangan menghadapi persaingan yang berdarah-darah dalam industri penerbangan Amerika mereka lalui hingga 38 tahun melalui proses inovasi dan prinsip low cost production. Oleh pemiliknya Rollin King and Herb Kelleher selalu berupaya untuk menjadi maskapai yang memunculkan prinsip differensiasi. Dalam dunia penerbangan komersial, Southwest Airlines dikenal memiliki ciri khusus, yakni harga tiket murah. Untuk bisa menawarkan jasa penerbangan murah tersebut, ada sejumlah faktor yang menentukan, tapi yang paling kelihatan adalah, selama penerbangan tidak disediakan makanan lengkap, hanya ada kacang dan makanan kecil. Selain itu Southwest Airlines hanya mengoperasikan satu jenis pesawat, yakni Boeing 737. Kebijakan ini memungkinkan perusahaan bisa memangkas biaya perawatan dan pelatihan kru pesawat, serta menyediakan layanan yang handal.

Pilihan itu jelas sudah diperhitungkan, dan ternyata memang bisa diterima dengan baik oleh para pelanggannya. Pada kenyataannya, konsumen pesawat terbang komersial memang lebih menyukai tawaran inti dari maskapai penerbangan, yaitu harga tiket murah, penerbangan tepat waktu dan layanan yang memuaskan. Southwest Airlines menciptakan “samudera biru” dengan mendobrak dilema yang harus dipilih oleh konsumen, yaitu antara pilihan kecepatan penerbangan dan aspek hemat serta fleksibilitas dari transportasi darat menggunakan mobil. Southwest Airlines melakukan ini dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor tertentu dalam kompetisi dan meningkatkan faktor-faktor lain dalam industri maskapai penerbangan tradisional, serta tak lupa menciptakan faktor-faktor baru berdasarkan industri alternatif transportasi mobil. Dengan cara ini Southwest Airlines mampu menawarkan utilitas yang belum pernah ada sebelumnya bagi pengguna jasa penerbangan udara dan mencapai lompatan nilai dengan model bisnis berbiaya rendah. Dalam perjalanannya, Southwest Airlines berhasil menjadi maskapai penerbangan Amerika yang sangat populer, menjadi perusahaan penerbangan terbesar nomor empat di AS pada tahun 2001. Dimulai dengan mengoperasikan tiga pesawat, pada tahun 2001 armada Southwest Airlines bertambah menjadi lebih dari 350 pesawat. Jumlah penumpang yang diangkut pada tahun 2000 adalah 63,7 juta orang dengan jumlah penerbangan per hari mencapai 2.700 ke 58 bandara. Utilisasi pesawat mencapai 12 jam per hari, dua jam lebih banyak dari angka rata-rata industri.

Ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean strategy:

  1. Merekonstruksi batasan pasar. Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk menjauh   dari  kompetisi   dan   menciptakan  Blue  Ocean. Mengidentifikasi kemungkinan dan peluang yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupun demikian, hal ini merupakan dasar yang memberi perusahaan pengetahuan bagaimana memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market dan kemudian menciptakan Blue Ocean.
  2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka. Prosesstrategiplan justru sering membuat perusahaan terjebak dalam Red Ocean: bagaimama meningkatkan pangsa pasar, menangkap segmen baru atau memangkas biaya dengan melibatkan sejumlah anggaran berikut tujuan-tujuannya. Proses ini berujung pada persiapan satu berkas dokumen yang disusun dari setumpuk data yang diberikan oleh masing-masing entitas yang bahkan saling bertabrakan kepentingannya. Dalam proses ini sebagian besar waktu dihabiskan untuk mengisi angka-angka ketimbang berpikir out of the box dan mencipatakan Blue Ocean. 
  3. Menjangkau melampui permintaan yang ada. Hal umum yang terjadidalam competitive strategy: fokus pada konsumen yang ada dan memertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Semakin ketat kompetisinya, semakin besar kustomisasi pada penawaran produk. Ketika perusahaan-perusahaan bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui segmentasi yang lebih tajam, maka hanya akan tercipta pasar yang sangat kecil saja. Ketimbang berkonsentrasi pada konsumen, Blue Ocean Strategy mempertimbangkan untuk melihat yang non konsumen dan kemudian mempertimbangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum. Ini lebih memungkinkan perusahaan untuk mencapai melampaui permintaan yang ada dan membuka pasar konsumen baru yag sebelumnya belum ada.

 

  1. Menjalankan rangkaian strategi secara benar. Tantangan berikutnyadalam menciptakan Blue Ocean adalah membuat sebuah Business model yang tangguh untuk memastikan bahwa perusahaan akan berhasil mencapai laba yang sehat.

BOSBOSbos2.jpgSumber :

Kim, W. Chan, dan Mauborgne R. 2014. Blue Ocean Strategy. Jakarta: Serambi

Afiff, Faisal. 2012. Blue Ocean Strategy dan Ekonomi 

Arianto, Efendi. 2007. Penggambaran Strategy Canvas (Blue Ocean) dan Strategy Map (Balanced Scorecard) – Sebuah Pembelajaran Strategi dan Inovasi dari Southwest Airlines.

 

 

 

Dalam Perang Inovasi, Musuh Terberat Seringkali Datang dari Diri Sendiri, Belajar dari Penolakan Playstation

PS

Senja mulai membayangi sebuah gedung pencakar langit yang

megah. Matahari petang mulai melipir, kembali ke peraduannya. Di

salah satu koridor gedung itu, seorang manajer muda tampak

menangis terisak. Ada kegetiran yang begitu pahit di matanya.

Manajer muda itu baru saja selesai meeting “new product idea”

dengan para petinggi di kantornya. Ia dibantai : ide produk baru yang

ia presentasikan, dikecam oleh para seniornya.

“Ide produk baru yang kekanak-kanakan !! Idenya tidak sesuai dengan

tradisi perusahaan ini !!” Begitu kecaman dari para petingginya.

Batin manajer muda itu terluka. Hatinya berduka lantaran ide produk

barunya diremehkan seperti calon pecundang.

“Senior-seniorku itu bodoh. Mereka tidak paham perkembangan

pasar.” Begitu manajer muda itu membatin. Masih dengan mata yang

berkaca-kaca. Semburat senja terus membayang langit sore itu.

Manajer muda itu tidak menyerah. Ia lalu bergerilya menemui CEO

dan Presiden Komisaris perusahaan dimana ia bekerja. Tanpa kenal

lelah, ia meyakinkan mereka bahwa ide produknya bisa menjadi ikon

bagi masa depan perusahaan.

Beruntung CEO perusahaan itu akhirnya menerima ide produk baru

dari manajer muda yang gigih itu.

Sejarah kelak mencatat, ide produk itu menjelma menjadi produk

legendaris dan terlaris dalam industri digital dunia.

Anak muda itu bernama Ken Kutaragi. Perusahaan tempat ia bekerja :

Sony. Ide produk yang ia usulkan : Sony PlayStation.

Ironi sejarah hadir disitu : ide produk yang dulu dikecam senior-senior

Sony itu menjadi produk Sony paling sukses setelah Walkman. Konsol

game PlayStation memang merupakan salah satu produk paling laris

dan fenomenal bagi bisnis Sony.

Kisah Sony PlayStation mendedahkan sebuah pelajaran penting : ide

inovasi radikal tak mudah diwujudkan.

Ide-ide inovasi yg brilian acap mengalami kematian prematur justru

karena penolakan dari pihak internal.

Iklim senioritas, konflik serta arogansi internal sering membuat ide

kreatif layu sebelum mekar. Kisah penolakan ide produk Playstation

oleh senior-senior di Sony menunjukkan mentalitas itu.

Kompetisi bisnis tersulit sering bukan dengan perusahaan lain.

Namun justru perang antar divisi dalam perusahaan itu sendiri. Nafas

inovasi kehilangan oksigen, lantaran di-sabotase oleh konflik internal

antar divisi yang begitu keras.

Maka musuh (rival) terbesar seringkali bukan datang dari pihak

(perusahaan) lain, tapi muncul dari elemen internal dalam diri

perusahaan itu sendiri.

Ego dan kepentingan sebuah divisi seringkali bertabrakan dengan

kepentingan divisi lain. Sialnya, masing-masing divisi itu jarang yang

mau mengalah, dan ngotot dengan kepentingannya masing-masing.

Meeting demi meeting dijalani, namun gagal membangun sebuah

kata kunci yang magis : koordinasi dan kolaborasi antar divisi.

Alhasil, berbagai inisiatif yang mantap ataupun ide inovasi yang

brilian mandek di tengah jalan, karena koordinasi antara divisi adalah

sebuah kemewahan yang sulit diwujudkan.

Kembali ke kisah Sony. Sejarah penciptaan Sony PlayStation yang

sarat intrik dan resistensi, mungkin juga bisa memberi penjelasan

kenapa dalam “smartphone war” mereka begitu tersengal-sengal

mengejar laju Samsung yang begitu cepat.

Sony Xperia Z Series mungkin produk yang indah. Namun mereka

telah kehilangan momentum dari Samsung Galaxy Series yang

produknya datang silih berganti, dengan kecepatan yang

mencengangkan. Juga dengan varian screen yang rancak : mulai dari

2.6 inch hingga seri Grand dengan 6 inch.

Dalam produk tablet, Sony juga termehek-mehek. Ketinggalan jauh

dari Samsung Tab yang terus membajiri pasar dengan aneka pilihan.

Seperti yang pernah diulas disini, Samsung memang memiliki senjata

ampuh dalam perang inovasi : speed. Speed in decision making.

Speed in new product launch.

Sebaliknya dengan Sony. Berkaca dari kisah PlayStation diatas,

mereka mungkin terlalu sibuk dengan “perang internal antar divisi”.

Akibatnya fatal : peluncuran produk baru acap berjalan terseok-seok,

dan akhirnya kehilangan momentum.

Maka benar jika ada sebuah pesan bijak yang mengatakan : perang

terberat sesungguhnya adalah mengalahkan ego dan nafsu dirimu

sendiri. Bukan mengalahkan pihak lain.

Bagaimana dengan anda ? Siapkah mengalahkan ego anda ?

Success Beyond Yourself

disadur dari Tulisan Bpk. Yodia Antariksa Graduate School of Bussiness Texas University

Good To Great, Good Is The Enemy of Great

good1

Jim Colins adalah adalah salah satu pakar strategi menejemen dunia, beliau adalah mentor sekaligus peneliti di Stanford Graduate School of Bussiness Amerika Serikat. Kali ini saya akan mengulas salah satu bukunya yang laris dan sering kali dijadikan rujukan pelatihan menejemen mengah di beberapa perusahaan, buku ini tidak hanya bagus untuk perusahaan namun juga untuk perkembangan diri agar terus bisa berkembang.

 

Selamat Membaca Kawanpendi,

 

Good to Great karya Jim Collins bukan sekadar buku yang berbicara tentang kemajuan dalam organisasi, namun tentang bagaimana bertumbuh menjadi luar biasa. Sejak di bagian awal buku, Jim Collins menekankan bahwa “good is the enemy of great”. Kata-kata ini akan terus diulang di dalam buku, sehingga pembaca akan terdorong untuk “melepaskan” diri dari bayang-bayang pencapaian yang sudah diraih organisasinya untuk fokus agar terus bertumbuh menjadi luar biasa.

 

Prinsip-prinsip dalam Good to Great adalah sari pati dari riset yang dilakukan secara menyeluruh dan dalam waktu lama. Jim menganalisis perusahaan-perusahaan yang harga sahamnya naik minimal 3 kali lipat lebih banyak dari kenaikan rata-rata nilai saham keseluruhan dalam rentang waktu 15 tahun.

 

Jim juga memisahkan kondisi keseluruhan dari industri dan perusahaan yang diteliti agar bisa membedakan mana yang didorong oleh kemajuan di industri, dan mana yang benar-benar bertumbuh tanpa terpengaruh kondisi industrinya. Ia kemudian menganalisis berbagai faktor dalam perusahaan, mulai dari teknologi, sistem renumerasi, gaya kepemimpinan, strategi merger dan akuisisi perusahaan, serta berbagai variabel lainnya untuk melihat apa yang membuat sebuah perusahaan bisa berubah dari sekadar baik menjadi luar biasa.

 

Hasilnya, Jim Collins menemukan bahwa ada beberapa prinsip yang dapat dilakukan untuk mendorong terciptanya sebuah “flywheel”. Flywheel adalah istilah untuk tindakan yang saling terkait satu sama lain, yang pada akhirnya mendorong momentum perubahan sebuah organisasi menjadi luar biasa.

 

Menurutnya ada 6  hal yang harus diperhatikan jika organisasi anda ingin GREAT, yakni:
1.  “Level 5 leadership .  Hal utama yang membedakan adalah, bahwa para pemimpin level 5 ini mempunyai karakter yang paradoks dalam hal kesederhanaan sebagai individu dan ambisi sebagai seorang professional. Pemimpin level 5 adalah orang yang rendah hati, tidak menonjolkan diri, dan banyak memberikan kredit atas kontribusi pihak lain. Namun di saat yang sama, dia juga mempunyai determinasi, kapasitas, dan ambisi yang kuat sebagai seorang professional.

Apabila diterjemahkan dalam self development poin ini lebih menggambarkan untuk mencadi seorang yang sukses disamping memiliki kecerdasan intelegent (IQ) namun harus memiliki kecerdasan emosional yang baik (Emotional Quotient).

Pada level 1 seperti, komponen kecerdasan emosional yang diperlukan adalah self-awarenessself-regulation, dan motivation. Untuk memberikan kontribusi yang produktif, seorang individu perlu aware dengan kapabilitasnya terlebih dahulu. Menghasilkan sesuatu yang berkualitas hampir selalu menuntut seseorang untuk memakai semua potensi yang dimilikinya semaksimal mungkin. Namun, tanpa self-awareness, seseorang tidak bisa mengetahui bahwa ia memiliki potensi itu. Maka dengan sendirinya iapun tidak bisa menghasilkan sesuatu yang berkualitas. Demikian pula tanpa self-regulation yang baik, orang yang bersangkutan akan kesulitan untuk menghasilkan sesuatu yang berkualitas karena ia terpenjara oleh dorongan psikologis dan biologis dalam dirinya dan tidak mampu mengendalikan diri. Apabila ia tidak mampu mengendalikan diri, ia akan sulit mengatasi tekanan, dan cenderung melenceng dari tujuan-tujuan yang telah ditetapkannya. Yang terakhir adalah motivasi. Tanpa motivasi yang kuat seorang individu tidak bisa untuk tetap persisten hingga mencapai apa yang telah ia tetapkan. Mundur di tengah jalan akan menjadi suatu pilihan. Dengan demikian tiga komponen kecerdasan emosional terkait pengelolaan diri ini diperlukan pada level 1.

Pada level 2, seorang individu sudah mulai terlibat dalam tim. Di sini dua komponen kecerdasan emosional lainnya, empathy dan social skill, dibutuhkan. Salah satu hal yang dituntut pada level ini adalah kemampuan individu tersebut untuk bekerja secara efektif dengan anggota lain dalam timnya. Tentu ini berbicara mengenai social skill, dan social skillmerupakan kulminasi dari keempat komponen kecerdasan emosional yang lain. Seseorang sudah harus menjadi seorang ahli dalam keempat komponen kecerdasan emosional yang lain.

Pada level 3, seorang individu telah menjadi manajer. Tugasnya disini adalah mengorganisasikan orang-orang yang dipimpinnya dan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan-tujuan bersama. Dua komponen kecerdasan emosional terkait pengelolaan hubungan dengan orang lain, yakniempathy dan social skill, menjadi sangat dibutuhkan disini. Selain itu, motivation juga menjadi salah satu komponen yang penting disini karena sebagai seorang manajer, individu bersangkutan perlu mengorkestrasi semua sumber daya yang dimiliki demi pencapaian tujuan organisasi. Tanpa motivasi yang kuat, didukung oleh social skill, jelas upaya individu tersebut akan sia-sia.

Pada level 4, seorang individu menjadi seorang pemimpin yang efektif. Individu tersebut telah menjadi master dalam social skill. Ia membuat orang lain yang dipimpinnya berkomitmen terhadap organisasi dan dengan riang mau mengikutinya dalam upaya meraih visi yang ditetapkan. Ia telah menjadi seorang yang kharismatik, hingga membuat orang lain mau berkomitmen. Membuat seseorang mengikuti anda mungkin masih sedikit lebih gampang ketimbang membuat seseorang berkomitmen kepada anda. Kecerdasan emosional dari orang-orang yang mampu membuat orang lain berkomitmen secara sukarela terhadap mereka dan organisasi yang mereka pimpin tentu tidak perlu diragukan lagi.

Pada akhirnya,  ketika individu mencapai level 5, karakter kepemimpinannya dicirikan oleh kemampuan untuk membangun kejayaan yang bertahan lama dengan kombinasi antara keinginan professional dan kerendah-hatian personal. Pada titik ini, seorang pemimpin memiliki humility. Ia memiliki ketangguhan sekaligus kerendah-hatian. Ketika apa yang dilakukannya berhasil, ia menyanjungi kecerdasan emosional orang lain yang bekerja bersamanya, ketimbang mengambil kredit untuk dirinya sendiri. Ada sikapselfless disini, namun selfless yang positif, tidak mengurangi martabatnya sebagai seorang pemimpin tapi malah sebaliknya. Orang-orang yang mampu melakukan hal tersebut adalah orang-orang yang memiliki kematangan pada semua komponen kecerdasan emosional. Mereka telah selesai membangun diri mereka, dan mereka hanya berkonsentrasi untuk membangun orang lain dan organisasi yang mereka pimpin.

Pada akhirnya, yang jelas, setiap pemimpin level 5 adalah pemimpin yang efektif. Setiap pemimpin yang efektif, seperti yang Goleman utarakan, hampir pasti memiliki kecerdasan emosional. Dengan demikian tanpa kecerdasan emosional seseorang tidak bisa menjadi seorang pemimpin level 5. Bisa dilihat dalam hirarki 5 level bahwa setiap level kepemimpinan, kecerdasan emosional dengan lima komponennya sangat amat diperlukan. Oleh karena itu, tanpa kematangan kecerdasan emosional, kepemimpinan level 5 tidak bisa terwujud.

 

  1. First who, then what“. Perlunya merekrut orang-orang terbaik dalam bidangnya masing-masing. Dengan modal ini, barulah sebuah organisasi memutuskan tujuan apa yang ingin dicapai, sesuai dengan rekomendasi dan kesepakatan tim yang solid ini. Hal ini membuat semua orang dalam organisasi dapat berkontribusi maksimal. Jika organisasi memutuskan kebalikannya (first what, then who), maka organisasi akan bergantung pada 1-2 orang yang “jenius” saja, dan anggota tim yang lain hanya berfokus membantu tanpa berbuat lebih jauh. Seringkali kita menyebutnya dengan The Right Man On the Right Place On The Right Time, tentunya untuk membentuk tim yang hebat kita harus mencari sosok soaok yang tepat, setiap kali kesalahan kita dalam menentukan tim harus kita bayar mahal karena ketidakefektifan yang muncul karena komposisi tim yang salah. Dalam Bukunya Flourence Littaeur memetakan bagaimana cara membentuk tim berdasakan karakternya yang dibagi menjadi karakter sanguin, koleris, melankolis dan plegmatis, terkait dengan ini akan saya ulas lebih lanjut dalm tulisan khusus ya guys. Intinya adalah apabila anda ingin membentuk tim yang sukses maka anda harus mengelilingi diri anda dengan orang orang hebat, dan ini tentunya perlu proses seleksi yang lama, bahkan sedari sekolah anda sudah harus memapping teman-teman yang akan anda jadikan bagian dari tim anda.
  2. “Confront the brutal fact”berarti sebuah organisasi harus mempunyai budaya keterbukaan dalam hal komunikasi. Keterbukaan ini bukan dalam semangat ingin menjatuhkan, namun dalam semangat perbaikan. Pemimpin mendorong keterbukaan dengan lebih banyak mengajukan pertanyaan daripada jawaban. Sedangkan para staf di level bawah dan menengah mendorong keterbukaan. Di antaranya dengan menganalisis kondisi perusahaan secara jujur, melihat kesalahan secara apa adanya tanpa ditutupi, atau apapun dalam kaitannya dengan keterbukaan untuk menerima fakta secara apa adanya
  3. “Hedgehog concept” adalah analisis organisasi yang didasarkan atas 3 pertanyaan besar: 1) aktivitas apa yang paling menarik bagi organisasi untuk dilakukan?  2) aktivitas apa yang bisa dilakukan organisasi dengan lebih baik dibandingkan pesaing? 3) aktivitas apa yang paling menguntungkan secara ekonomi bagi organisasi? Siapa yang melaksanakan aktifitas ini?

Diangkat dari esai populer filsuf Isaiah Berlin, “The Foxes and The Hedgehogs”, dengan konsep ini Collins hendak menggambarkan temuannya bahwa perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari biasa menjadi hebat adalah perusahaan-perusahaan yang fokus, tidak mengejar banyak hal secara bersamaan, dan memiliki konsep yang jelas dan sederhana yang dipakai menjadi acuan dalam mengambil keputusan-keputusan strategis. Menurut Collins, setiap perusahaan yang berjaya (great companies) tidak mencari keuntungan atau pertumbuhan dengan cara melakukan berbagai macam praktek bisnis yang berbeda untuk berbagai macam carian manfaat. Kejayaan tidak akan pernah berhasil didapatkan dengan cara itu. Justru, perusahaan yang berjaya adalah perusahaan yang menemukan dan memahami satu jalan terbaik, yang kemudian dikonsepkan secara sederhana dalam menjalankan bisnis mereka, dan dipegang secara konsisten

  1.  “A culture of disciplineadalah pentingnya perusahaan mempunyai sebuah sistem kerja yang bisa menjamin budaya kerja tanpa adanya pengawasan, sehingga pertumbuhan bisa terus dialami. Disipline adalah satau satu sifat yang disepakati bersama dalam peretmuan best CEO di Silicon Valley pada awal Tahun 2000-an, apabila pingin detailnya materi sufi corporate ini ada di training ESQ Pak. Ari Ginanjar Guys. Intinya seseorang yang tak memiliki disiplin yang tinggi, dia tak akan pernah meraih kesuksesannya.
  2. “Technology accelerator”adalah pentingnya perusahaan mengaplikasi kemajuan teknologi sebagai alat untuk mempercepat pertumbuhan, bukan sebagai fokus dari pertumbuhan. Segala kemajuan yang bisa mempercepat gerak perusahaan, perlu diadaptasi. Sebaliknya, teknologi yang tidak relevan terhadap pertumbuhan perusahaan tidak perlu diadaptasi. Ini dilakukan agar perusahaan tetap efisien dalam pengeluaran sumber daya uang dan waktu. Kawan pendi semua, kita sudah memasuki era yang disebut dengan “ The World is Already Flat” dimana semua orang di belahan bumi manapun sudah bisa terkoneksi dengan teknologi internet, dalam kondisi sekarang, bukan jamannya lagi orang menggunakan komunikasi sebatas sms, sudah bermunculan media yang lain WA, Line, dsb, bahkan untuk sekedar sharing ilmu seringkali kita menyebutnya dengan kuliah online. Sangat tidak mungkin apabila dijaman ini kita akan memnagkan persaingan apabila kita termasuk dalam kategori orang yang “gaptek”, so tambah terus ya kemampuan di bidang teknologinya.

 

Demikian guys tulisan hari ini, hehe..waktunya kembali bekerja
SUCCESS BEYOND YOURSELF”

 

Belajar dari Sukses Starbucks :

oke6

Apa yang Anda bayangkan jika mendengar kata “Starbucks”? Mungkin aroma nikmat kopi akan segera melintas di benak Anda, lalu bayangan kuatnya rasaespresso atau mungkin frappuccino dengan whipped cream di atasnya membuat Anda terpikir untuk mampir ke kedai kopi yang sangat populer ini. Namun ternyata bukan hanya kopi yang dicari oleh pelanggan Starbucks. Beberapa dari mereka mencari suasana, beberapa yang lain mencari inspirasi, dan sisanya datang untuk melepas penat dan sekedar mengobrol dengan para staf dan barista.

Lean untuk Kualitas dan Kepuasan Pelanggan. Benarkah?
Bagi Starbucks sendiri, pelanggan adalah hal paling penting. Jika Anda cukup sering membeli kopi di Starbucks, mungkin Anda menyadari bahwa beberapa tahun belakangan ini, pelayanan di kasir dan barista kedai kopi asal Amerika tersebut nyaris sama cepatnya dengan restoran fast food. Dengan sigap dan efisien, kasir menerima order, barista memproses order dan kadang pesanan selesai bahkan sebelum pelanggan selesai membayarnya. Ini karena Starbucks mengimplementasikan metode Lean Manufacturing di lini pelayanannya. Berikut sedikit gambaran:

Metode ini membuat mereka lebih cepat dan efektif, mencegah antrian, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Benarkah? Well, jurus baru Starbucks yang dahulu memegang prinsip anti-fast-food ini memang menuai beberapa kontroversi. Ada beberapa pelanggan yang menyatakan “keberatan”, seperti yang dinyatakan Raissa Carey, seorang ibu dua anak dan pelanggan setia Starbucks. Menurutnya, Lean Manufacturing membuat Starbucks menjadi seperti pabrik, dan ia kehilangan experience yang dicarinya ketika berkunjung ke kedai kopi tersebut.

“Bagi saya, Starbucks adalah sesuatu yang spesial. Itulah tempat kemana saya pergi ketika butuh jarak sejenak dengan dua anak saya yang lucu, istirahat 20 menit dari aktivitas menjadi ibu; itulah tempat kemana saya pergi ketika butuh inspirasi kreatif,” tulis Carey.

“Saya pergi ke Starbucks untuk menikmati atmosfer-nya, musik latar yang enak, dan pernak-perniknya yang khas. Namun ketika saya pergi ke Starbucks baru-baru ini dan melihat menu mereka, sambil berpikir apakah akan memesan latte,mocha atau scones, seorang pria dari balik konter menanyakan dengan terburu-buru, seperti yang Anda lihat di resto-resto fast food, ‘Dapatkah saya mencatat pesanan Anda, Bu?’”

Dengan tergagap, Carey memesan tall mocha dan croissant, pergi ke kasir, dan mendapati pesanannya sudah siap di meja saji. Ia meninggalkan Starbucks hari itu dengan perasaan terusik. Beberapa hari kemudian, ia membaca sebuah tulisan di internet tentang Starbucks yang mulai mengimplementasikan Lean manufacturing. Penulisnya melontarkan pertanyaan “Dapatkah Starbucks menggunakan teknik-teknik Lean manufacturing yang digunakan rival-rival fast-food mereka tanpa berubah menjadi resto fast-food?” Dalam pikiran Carey langsung terbersit pikiran bahwa perasaan tak nyaman yang ia rasakan adalah bahwa ia tidak mendapatkan experience yang sama dengan biasanya.

Tujuan Improvement di Starbucks

Menurut CEO Howard Schultz, Starbucks melakukan implementasi Lean manufacturing untuk mengoptimasi prosesnya. Hanya dalam waktu singkat, mereka mulai menikmati hasilnya. “Banyak biaya yang bisa kami hemat dengan cara baru dalam menjalankan operasional dan melayani pelanggan kami. Di kuartal ini (2009), kami memulai inisiatif ‘perbaikan’ – seri teknik-teknik perbaikan proses di setiap store dengan prinsip lean.

“Kami mulai melihat hasil yang menggembirakan dalam beberapa kuartal. Tidak hanya meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya, tapi yang paling penting, meningkatkan keterlibatan pelanggan,” kata Schultz.

Menurut laporan pada kuartal ke-3 2009, perusahaan membukukan penghematan sebesar 175 juta dolar AS, melampaui target 150 juta dolar AS.

“Partner (karyawan) kami di store telah mengadopsi disiplin mengenai biaya dan inisiatif efisiensi yang memungkinkan kami memperbesar margin operasional kami,” kata Schultz. “Dalam melakukan ini, mereka juga berhasil mempercepat pelayanan, meningkatkan pelayanan dan kepuasan pelanggan secara terukur, dan memperbaiki Starbucks Experience.”

Starbucks memiliki tim lean yang dikepalai oleh Scott Heydon, yang berkeliling ke store Starbucks di seluruh dunia sambil membawa stopwatch dan mainan Mr. Potato Head untuk menguji Store Manager; seberapa cepat mereka bisa merangkai dan memasukkan si Tuan Kepala Kentang kembali ke dalam kotaknya.

Menurut pihak Starbucks, mereka mengaplikasikan konsep tradisional lean dalam cara yang baru dan unik pada setiap elemen bisnis, khususnya store-store mereka. Tujuannya jelas, untuk meningkatkan efisiensi operasional dan kemampuan kompetitif dengan meningkatkan kualitas pengalaman pelanggan dan partner (karyawan). Starbucks mengaku telah menikmati dampak positif pada kualitas produk, kesegaran dan waktu penyajian.

Namun, apakah perjalanan mereka dalam menerapkan Lean bisa dibilang mulus? Selain persepsi pelanggan yang menganggap bahwa Lean telah mengubah atmosfer Starbucks menjadi restoran “fast-food“, apa yang harus dihadapi Starbucks dari para karyawannya? Dapatkan good point lainnya dalam bagian 2 berikut ini.

Resistensi. Resistensi. Resistensi. Dimana Masalahnya?

Namun semua inisiatif perubahan harus dibarengi dengan perubahan budaya di perusahaan. Perubahan budaya inilah yang sering menimbulkan banyak resistensi. Di kasus Starbucks, resistensi muncul dari karyawan khususnya barista.

Dalam beberapa tahun terakhir, Starbucks memang telah mengaplikasikan teknik-teknik Lean manufacturing yang biasa dipakai untuk mempersingkat produksi, menghilangkan aktivitas tanpa nilai tambah (waste) dan mempercepat pelayanan kepada coffee shop. Perusahaan telah membentuk “tim lean” seperti yang telah disinggung di atas, untuk mempelajari setiap pergerakan barista untuk memangkas detik-detik yang dinilai tidak memberi nilai tambah.

Tim tersebut menemukan bahwa banyak store menyimpan biji kopi di bawah konter, menyebabkan barista membuang waktu untuk membungkuk mengambil biji kopi, sehingga pada akhirnya semua store diminta untuk menyimpannya di dalam tempat di atas konter. Menurut pakar lean Pete Abilla, apa yang dilakukan tim tersebut mirip dengan konsultan outsource, yang secara emosional tidak terhubung dengan bisnis. Mereka merangsek masuk, melakukan perubahan di sana-sini, lalu pergi.

Menunjukkan atau menginstruksikan barista mengenai dimana harus menyimpan material, bagaimana menciptakan layout untuk aliran proses, harus ditentukan dan perubahannya harus dilakukan oleh barista sendiri, bukan oleh tim lean.

Salah satu hal yang kita pahami mengenai change management adalah jika karyawan dilibatkan dalam perubahan, resistensi bisa diminimalisir. Plus, secara fundamental, lean thinking adalah tentang membangun karyawan, bukan hanya memperbaiki proses. Bagibeberapa pelanggan dan karyawan yang mungkin tidak merasakan kelebihan dari implementasi Lean di Starbucks, perubahan tersebut tidak memberikan experience yang lebih baik. Carey, misalnya, merasa seperti sedang berbelanja di resto fast-food alih-alih coffee shop. Menurutnya, Lean telah mengubah barista Starbucks menjadi sederetan “mesin pembuat kopi”.

Ada juga komentar seperti ini:

Pelanggan datang ke Starbucks untuk menikmati experience yang hanya bisa dirasakan tanpa Lean; mengobrol dan berkelakar dengan barista, mencicipi kopi atau pastry, dan sebagainya. Lean hanya cocok untuk pabrik dan lini perakitan. Tidak cocok untuk mengelola interaksi antar manusia, yang selamanya tidak akan bersifat “repeatable routine”.

Menurut pakar Lean Mark Graban, hal yang sama juga terjadi dalam implementasi Lean di rumah sakit, bahwa Lean tidak cocok diaplikasikan di lingkungan rumah sakit. Namun, di rumah sakit, eliminasi waste dan meningkatkan keterlibatan karyawan dalam Kaizen biasanya akan memungkinkan karyawan/staf medis memiliki waktu lebih banyak untuk merawat dan melayani pasien alih-alih mondar-mandir mencari obat dan peralatan yang tidak ada di tempatnya. Tidakkah Anda terpikir bahwa hal yang sama juga bisa terjadi di Starbucks? Bahwa karyawan bisa memiliki lebih banyak waktu luang untuk ber-ramah tamah dengan pelanggan?

Dalam konsep Lean, tidak ada ide atau apapun yang mengatakan bahwa Anda harus mengubah kebiasaan dalam berhubungan dengan pelanggan. Jika pelanggan memang menghargai interaksi yang ramah dengan barista, Lean dapat menjadi cara untuk membebaskan lebih banyak waktu mereka untuk memungkinkan hal tersebut terjadi.

Sementara, ada satu pendapat lagi dari karyawan Starbucks yang melihat potensi bagi Lean untuk memperbaiki operasional di coffee shop:

Saya bisa dengan jelas melihat manfaat implementasi Lean di store Starbucks. Penataan di store memang kurang Lean; kami harus berjalan mondar-mandir untuk mengambil tutup gelas, dan sebagainya. Kami tidak memiliki komunikasi yang jelas mengenai seberapa banyak harus membuat preps, jadi sebagian biasanya terbuang percuma. Store kami memiliki 2 karyawan dan ada banyak tumpukan sampah di belakang yang menunggu untuk dibuang.

Terlalu banyak mondar-mandir? Komunikasi dan perencanaan yang buruk? Sampah memenuhi area kerja? Terdengar seperti masalah klasik yang biasa ditangani dengan metode Lean bukan?

Resistensi Membuat Efek yang Berlawanan

Jelas, Starbucks mengimplementasikan metode Lean, selain untuk melakukan efisiensi dan meningkatkan kualitas produk dan pelayanan, juga meningkatkancustomer experience. Namun sayangnya, resistensi dari banyak karyawan membuat efeknya menjadi berlawanan. Bukannya mendapat pengalaman yang biasa didapat, atau mungkin lebih baik, pelanggan malah merasa ada perubahan yang tidak begitu positif. Semua orang tentu menyukai pelayanan yang cepat dan efisien, tapi mereka akan lebih suka dilayani dengan ramah, tulus, dan bukan oleh “robot”. Memang tidak semua pelanggan merasa demikian, namun pelanggan yang merasa telah membuat berbagai tulisan di internet. Jelas bukan publikasi yang baik bagi Starbucks.

Menurut beberapa pakar seperti Mark Graban dan Pete Abilla, masalahnya bukan terletak pada implementasi Lean. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, Lean tidak mengubah cara interaksi antara manusia. Lalu bagaimana caranya agar implementasi Lean tidak memberikan “side effect” seperti yang dialami Starbucks?

Pendapat Ahli: Apa yang Harus Dilakukan?

Jika perusahaan Anda mengalami masalah resistensi seperti yang dialami Starbucks di awal implementasi Lean, ada beberapa pelajaran yang bisa diambil disini. Menurut saran Abilla, dalam kasus Starbucks, perusahaan harus menyingkirkan Tim Lean. Mereka harus mampu membentuk “tim Lean” yang berasal dari karyawan di lini operasional.Lalu mereka juga harus membangun, mengembangkan dan memberdayakan barista-barista dan membiarkan mereka mengimplementasikan Lean di store mereka sendiri.

Pasalnya, aplikasi Lean  secara top-down untuk Standardized Work di level ini akan berimbas resistensi besar-besaran, yang tentu tidak sesuai dengan prinsip-prinsip Lean. Jika Anda perhatikan, dari laporan dan publikasi yang ada, resistensi umumnya terjadi karena karyawan merasa dikekang oleh komando dan kontrol yang “top-down”. Starbucks tentu tidak secara sengaja menerapkan teknik “tangan besi” atau memaksakan standardisasi, namun sayangnya inilah persepsi yang terjadi. Seperti yang kita tahu, orang akan merespon dan beraksi atas persepsi.

Berikut beberapa saran aksi yang disarankan Abilla jika perusahaan Anda mengalami masalah yang sama:

  • Beri pelatihan kepada sedikit orang di sedikit store/lokasi cabang perusahaan
  • Lalu, buat mereka segera mengaplikasikan apa yang dipelajari di operasional cabangnya
  • Dengan pendekatan ini, mereka mungkin harus membuat beberapa A3 Report
  • Sebar-luaskan Report A3 tersebut ke seluruh perusahaan (dan media, jika memungkinkan) dan biarkan karyawan Anda mendapat sedikit publisitas, merasa bangga dengan usaha mereka, dan belajar lebih banyak lagi. Lakukan selebrasi atas laporan A3 tersebut. Bagilah dengan cabang-cabang lain yang akan segera mengimplementasikan Lean.
  • Pelajaran yang didapat di cabang yang telah mengaplikasikan Lean akan membuat diseminasi pemikiran Lean yang natural dan lateral, bukan top-down.Ketika pendekatan ini telah beberapa lama diaplikasikan, kumpulkan karyawan kunci (dalam kasus Starbucks adalah barista mereka) dan rancang sebuah pendekatan untuk mengaplikasikan Lean dalam bisnis dengan perspektif “Freedom within Framework” atau “structured flexibility”. Ini memungkinkan setiap cabang mengaplikasikan prinsip-prinsip menurut cara mereka, namun dengan aturan-aturan tertentu yang tidak bisa dinegosiasikan (yang telah disetujui semua orang).

Beberapa cara diatas akan menghilangkan gagasan tentang tim lean yang tersentral. Seluruh perusahaan dan cabang-cabangnya akan menjadi “tim lean” mereka sendiri.

Mengaplikasikan 5S, Standardized Work dan tools lean lainnya memang menarik dan bagus untuk dilakukan, namun hanya aplikasi saja tidak berarti perusahaan menjadi lean. Jika tidak ada transfer ilmu dan jika para barista tidak membuat perubahan dalam diri dan pekerjaan mereka sendiri, pendekatan ini tidak secara fundamental mengikuti prinsip-prinsip lean, dan tentu saja, akan selalu ada resistensi dari para barista di ribuan coffee shop Starbucks.***

source :

shiftindonesia.com

 

Pengaruh Sanjungan Terhadap Perkembangan Mindset

Pernahkah anda menyanjung seseorang ? anggota keluarga, adik, keponakan, teman ?

WASPADA Efek Sanjungan untuk pembentukan mindset.

Selamat membaca kawan Pendi,

Banyak orangtua akan memberikan sanjungan ketika anaknya berprestasi, misalnya ketika anak meraih nilai ujian yang bagus.“Wow Kakak dapat nilai bagus, pintarnya anak mama.” Sanjungan seperti ini diharapkan akan memotivasi anak tersebut agar mendapatkan nilai-nilai ujian yang baik lagi di masa depan. Tapi ternyata, sanjungan seperti ini akan merusak pola pikir anak tersebut.

Pada penelitian yang dilakukan oleh Carol Dweck kepada anak-anak Sekolah Dasar (SD). Penelitian ini dimulai dengan memberikan tes teka-teki yang cukup mudah kepada semua anak. Setelah tes dilakukan, peneliti memberitahu semua anak tentang nilai mereka. Sebagian anak disanjung karena kepintarannya (“Kamu pintar di bidang ini, nilai kamu bagus.”), dan sebagian yang laindisanjung karena usahanya (“Kamu mengerjakannya dengan sungguh-sungguh, nilai kamu bagus.”).

Ternyata anak-anak yang disanjung kepintarannya akan membuat mereka senang pada saat diberikan sanjungan, tetapi mereka mendapatkan beberapa efek negatif. Sebaliknya, anak-anak yang disanjung atas usahanya mendapatkan beberapa efek positif.

Efek pertama, ketika anak-anak disanjung kepintarannya, mereka menjadi sangat ingin terlihat pintar yang akibatnya membuat mereka enggan mengerjakan soal yang agak susah. Kebanyakan dari mereka lebih memilih soal yang mudah daripada soal yang agak susah, walaupun pada soal yang agak susah tersebut mereka bisa belajar sesuatu. Sebaliknya, anak-anak yang disanjung karena usahanya, 90 persen dari mereka ingin mengerjakan soal yang agak susah.

Efek ke-2, pada tes ke-2 semua anak diberi soal yang sangat susah, yang membuat hampir semua anak tidak bisa mengerjakan. Anak-anak yang disanjung kepintarannya merasa menjadi anak bodoh. Karena sanjungan “Kamu pintar di bidang ini, nilai kamu bagus.” Memiliki arti tersirat, bahwa kamu akan akan dibilang pintar jika bisa mengerjakan soal ini, jika kamu tidak bisa berarti kamu bodoh. Kepercayaan diri anak-anak yang disanjung kepintarannya sangat rapuh, karena kepercayaan diri mereka tergantung hasil yang mereka dapat.

Sebaliknya, anak-anak yang disanjung karena usahanya memiliki pemikiran bahwa kegagalan mereka mengerjakan soal bukan berarti mereka bodoh, tetapi merupakan pertanda bahwa diperlukan ketekunan yang lebih, karena mereka memiliki pemikiran bahwa soal yang lebih susah memerlukan ketekunan yang lebih lagi. pola pikir mereka ini terbentuk karena sanjungan yang diberikan: “Kamu mengerjakannya dengan sungguh-sungguh, nilai kamu bagus.” Sanjungan ini memiliki arti tersirat bahwa ketekunan adalah kunci untuk mendapatkan nilai yang bagus.

Efek ke-3, anak-anak yang disanjung karena kepintarannya berkata bahwa mereka tidak lagi suka mengerjakan soal yang susah tersebut, dan tidak ingin menyelesaikan soal yang susah tersebut di rumah. Kegagalan mereka mengerjakan soal yang sangat susah membuat mereka tidak ingin lagi berlatih mengerjakan soal tersebut. Berbeda dengan anak-anak yang disanjung karena usahanya. Mereka menikmati mengerjakan soal yang susah tersebut dan ingin menyelesaikan soal tersebut di rumah.

Efek ke-4, pada tes ke-3 anak-anak diberikan soal yang memiliki tingkat kesusahan sama dengan soal pertama. Nilai anak-anak yang disanjung karena kepintarannya menurun sebesar 20 persen dibandingkan hasil tes pertama mereka. Sedangkan nilai anak-anak yang disanjung atas usahanya meningkat sebesar 30 persen dibandingkan hasil tes pertama mereka.

Efek ke-5, ketika semua anak diminta untuk menuliskan hasil tes mereka untuk diperlihatkan kepada anak lain yang tidak mereka kenal. 40 persen anak-anak yang disanjung kepintarannya berbohong tentang nilai mereka, Mereka menaikkan nilai mereka. Tetapi hanya sebagian kecil anak-anak yang disanjung karena usahanya berbohong tentang hasil mereka. Ini memiliki arti bahwa anak-anak yang disanjung karena kepintarannya menjadi sangat peduli dengan hasil, sehingga malu jika mereka gagal atau mendapatkan nilai yang kurang bagus. Mereka menjadi tidak dapat memberitahukan nilai asli mereka bahkan kepada anak lain yang mereka tidak kenal.

Mengapa 5 efek ini terjadi? Ketika kita memberikan sanjungan kita membentuk pola pikir seorang anak. Sanjungan untuk kepintarannya membentuk pola pikir Fixed-mindset. Sanjungan yang membentuk pola pikir Fixed-mindset memiliki pesan tersirat: “Kamu memiliki kemampuan yang merupakan bawaan dari lahir, dan saya akan menilai kemampuan tersebut.” Anak-anak yang pola pikirnya Fixed-mindset memiliki keyakinan bahwa kemampuan/inteligensi seseorang itu adalah bawaan dari lahir, jadi tidak bisa diubah. Pola pikir Fixed-mindset akan membuat seorang anak menghakimi dirinya sendiri: “Ini artinya saya bodoh”, ”Ini artinya saya pintar”, “Ini artinya saya lebih baik dari dia” dll

Sedangkan sanjungan atas usahanya membentuk pola pikir Growth-mindset. Sanjungan yang membentuk pola pikir Growth-mindset memiliki pesan tersirat: “Kamu seseorang yang sedang berkembang, dan saya tertarik dengan perkembanganmu.” Anak-anak yang pola pikirnya Growth-mindset memiliki keyakinan bahwa kemampuan/inteligensi seseorang itu bisa dikembangkan dengan ketekunan.

Inilah yang membuat anak-anak yang disanjung kepintarannya merasa takut untuk mengerjakan soal yang agak susah dan tidak bisa menerima kegagalan (soal yang agak susah beresiko kegagalan, dan kegagalan artinya saya bodoh). Sedangkan anak-anak yang disanjung karena usahanya, membentuk mereka menjadi anak yang suka belajar, ingin mengerjakan soal yang agak susah karena ada yang bisa dipelajari untuk berkembang, dan bisa menerima kegagalan karena kegagalan memiliki arti bahwa diperlukan usaha lebih untuk menyelesaikannya.

Contoh sanjungan yang membentuk pola pikir Fixed-mindset:

  • Sanjungan: “Kamu belajar cepat sekali! Kamu sangat pintar!”
  • Pesan tersirat: “jika kamu lambat belajar sesuatu, kamu anak yang bodoh. Dan saya akan menilai inteligensi kamu.”

 

  • Sanjungan: “Kamu sangat jenius, tanpa belajar kamu mendapatkan nilai A!
  • Pesan tersirat: “Seorang jenius adalah seseorang yang tanpa belajar bisa mendapatkan nilai A. Jika saya ingin disebut jenius, maka ketika ujian saya harus dapat A tanpa belajar”

Contoh sanjungan yang membentuk pola pikir Growth-mindset:

  • Sanjungan: “Maaf, sepertinya soal ini terlalu mudah untukmu. Mari kita cari soal yang agak susah agar kamu belajar sesuatu.
  • Pesan tersirat: “Yang terpenting adalah ada sesuatu yang bisa kamu pelajari ketika menyelesaikan suatu soal. Dan soal yang terlalu mudah untukmu tidak membuat kamu belajar sesuatu darinya”

 

  • Sanjungan: “Wow karya yang bagus, kamu pasti bekerja keras membuatnya
  • Pesan tersirat: “Bahwa diperlukan usaha lebih untuk menghasilkan karya yang bagus”

Jadi sanjungan yang baik untuk anak-anak adalah sanjungan pada prosesnya belajarnya (usahanya, strateginya, idenya, perkembangannya), bukan kepintarannya (kemampuannya, keahliannya, talentanya, hasilnya, orangnya).

Sanjungan yang baik adalah sanjungan yang terdapat minimal salah satu dari dua hal ini:
  • Yang terdapat pesan tersirat bahwa kemampuan (baik itu inteligensi atau talenta) bisa dikembangkan.
  • Yang terdapat pesan tersirat bahwa diperlukan usaha lebih atau ketekunan untuk meningkatkan kemampuan (baik itu inteligensi atau talenta)cropped-oke3.png

tulisan disunting dari :

http://www.bukuzu.com/2014/02/mindset-how-you-can-fulfil-your.html

RAHASIA KEMENANGAN

okeHallo Kawan Pendi semua,

Selamat pagi,

ini adalah tulisan pertama saya yang isi utamanya diambil dari majalah shiftindonesia. Bertepatan dengan hari guru, tulisan ini saya peruntukkan bagi kawan kawan semua yang menganggap penting bahwa “bekal ilmu” adalah syarat untuk menjadi pemenang.

Selamat membaca,

Suatu ketika, sebuah kompetisi penebang kayu tahunan diselenggarakan untuk menemukan penebang kayu paling cepat dan paling produktif. Kompetisi tersebut telah sampai di babak final, menyisakan dua orang penebang kayu terbaik di desa tersebut: seorang penebang tua yang berpengalaman dan seorang lagi lebih muda dan lebih kuat. Peraturan untuk memenangkan kompetisi tersebut sederhana: barangsiapa yang mampu menebang pohon terbanyak dalam sehari semalam, dialah yang menang.

Penebang kayu muda yang penuh antusiasme melangkah dengan tegap dan percaya diri ke dalam hutan. Ia langsung bekerja dengan semangat, sepanjang siang dan malam. Di sisi lain hutan, ia bisa mendengar suara gergaji penebang kayu tua yang samar, dan ia-pun makin yakin seiring makin banyaknya pohon yang ia taklukkan.

Sepanjang hari, dalam interval tertentu, suara-suara pohon tumbang dari sisi lain hutan berhenti terdengar. Hal ini membuat penebang muda senang, karena itu berarti si penebang tua sering berhenti bekerja untuk beristirahat. Penebang muda, memanfaatkan kekuatan dan staminanya, terus bekerja tanpa henti. Menjelang  akhir kompetisi, penebang kayu muda merasa sangat percaya diri dan yakin ia akan menang. Tumpukan gelondong kayu yang disusun tinggi merupakan hasil kerja keras dan kemampuannya yang superior.

Pada upacara penganugerahan medali, si penebang muda, walaupun kelelahan, tetap berdiri tegap dan percaya diri di atas podium, sambil membayangkan hadiah besar yang akan ia terima. Di sebelahnya, berdiri si penebang kayu tua yang anehnya tidak terlihat lelah sama sekali. Sementara itu, panitia mulai menghitung gelondong kayu yang berhasil dikumpulkan keduanya.

Penghitungan-pun usai dan alangkah terkejutnya si penebang muda ketika mereka mengumumkan hasilnya. Si penebang kayu tua berhasil menebang jauh lebih banyak pohon dibanding dirinya! Dengan bingung, si penebang muda bertanya kepada seniornya, “Bagaimana bapak bisa menebang lebih banyak? Bukankan bapak sering beristirahat sementara saya terus bekerja siang dan malam? Apalagi, saya lebih muda dan kuat dibanding bapak!”

Dengan tenang, si penebang tua menjawab, “Setiap jam, saya berhenti untuk istirahat dan mengasah gergajiku.”

Kisah ini menggambarkan betapa pentingnya berhenti untuk ‘mengisi bahan bakar’ dan ‘mengasah gergaji’. Kebanyakan dari kita terus bekerja tanpa kenal lelah, dan tidak menyadari ternyata gergaji mental dan fisik kita telah tumpul. Jika anda terus bekerja tanpa meluangkan waktu untuk beristirahat, merilekskan pikiran dan mengembalikan semangat, anda pasti akan jenuh, lelah, dan bosansehingga produktifitas anda menurun.

Konsep yang sama berlaku pada mesin, yang jika dipaksa terus bekerja tanpa adanya perawatan pada akhirnya akan kehilangan kemampuannya. Kebiasaan mengasah gergaji menjadi salah satu yang terpenting dalam memelihara efektifitas dan produktifitas kerja, baik pada mesin maupun manusia.Dengan mengambil waktu istirahat, anda menjaga gergaji tetap tajam. Itulah rahasia kemenangan.

apakah kita perlu menerapkan konsep yang sama ?

Silahkan untuk menjadi renungan bersama.