Belajar dari Sukses Starbucks :

oke6

Apa yang Anda bayangkan jika mendengar kata “Starbucks”? Mungkin aroma nikmat kopi akan segera melintas di benak Anda, lalu bayangan kuatnya rasaespresso atau mungkin frappuccino dengan whipped cream di atasnya membuat Anda terpikir untuk mampir ke kedai kopi yang sangat populer ini. Namun ternyata bukan hanya kopi yang dicari oleh pelanggan Starbucks. Beberapa dari mereka mencari suasana, beberapa yang lain mencari inspirasi, dan sisanya datang untuk melepas penat dan sekedar mengobrol dengan para staf dan barista.

Lean untuk Kualitas dan Kepuasan Pelanggan. Benarkah?
Bagi Starbucks sendiri, pelanggan adalah hal paling penting. Jika Anda cukup sering membeli kopi di Starbucks, mungkin Anda menyadari bahwa beberapa tahun belakangan ini, pelayanan di kasir dan barista kedai kopi asal Amerika tersebut nyaris sama cepatnya dengan restoran fast food. Dengan sigap dan efisien, kasir menerima order, barista memproses order dan kadang pesanan selesai bahkan sebelum pelanggan selesai membayarnya. Ini karena Starbucks mengimplementasikan metode Lean Manufacturing di lini pelayanannya. Berikut sedikit gambaran:

Metode ini membuat mereka lebih cepat dan efektif, mencegah antrian, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Benarkah? Well, jurus baru Starbucks yang dahulu memegang prinsip anti-fast-food ini memang menuai beberapa kontroversi. Ada beberapa pelanggan yang menyatakan “keberatan”, seperti yang dinyatakan Raissa Carey, seorang ibu dua anak dan pelanggan setia Starbucks. Menurutnya, Lean Manufacturing membuat Starbucks menjadi seperti pabrik, dan ia kehilangan experience yang dicarinya ketika berkunjung ke kedai kopi tersebut.

“Bagi saya, Starbucks adalah sesuatu yang spesial. Itulah tempat kemana saya pergi ketika butuh jarak sejenak dengan dua anak saya yang lucu, istirahat 20 menit dari aktivitas menjadi ibu; itulah tempat kemana saya pergi ketika butuh inspirasi kreatif,” tulis Carey.

“Saya pergi ke Starbucks untuk menikmati atmosfer-nya, musik latar yang enak, dan pernak-perniknya yang khas. Namun ketika saya pergi ke Starbucks baru-baru ini dan melihat menu mereka, sambil berpikir apakah akan memesan latte,mocha atau scones, seorang pria dari balik konter menanyakan dengan terburu-buru, seperti yang Anda lihat di resto-resto fast food, ‘Dapatkah saya mencatat pesanan Anda, Bu?’”

Dengan tergagap, Carey memesan tall mocha dan croissant, pergi ke kasir, dan mendapati pesanannya sudah siap di meja saji. Ia meninggalkan Starbucks hari itu dengan perasaan terusik. Beberapa hari kemudian, ia membaca sebuah tulisan di internet tentang Starbucks yang mulai mengimplementasikan Lean manufacturing. Penulisnya melontarkan pertanyaan “Dapatkah Starbucks menggunakan teknik-teknik Lean manufacturing yang digunakan rival-rival fast-food mereka tanpa berubah menjadi resto fast-food?” Dalam pikiran Carey langsung terbersit pikiran bahwa perasaan tak nyaman yang ia rasakan adalah bahwa ia tidak mendapatkan experience yang sama dengan biasanya.

Tujuan Improvement di Starbucks

Menurut CEO Howard Schultz, Starbucks melakukan implementasi Lean manufacturing untuk mengoptimasi prosesnya. Hanya dalam waktu singkat, mereka mulai menikmati hasilnya. “Banyak biaya yang bisa kami hemat dengan cara baru dalam menjalankan operasional dan melayani pelanggan kami. Di kuartal ini (2009), kami memulai inisiatif ‘perbaikan’ – seri teknik-teknik perbaikan proses di setiap store dengan prinsip lean.

“Kami mulai melihat hasil yang menggembirakan dalam beberapa kuartal. Tidak hanya meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya, tapi yang paling penting, meningkatkan keterlibatan pelanggan,” kata Schultz.

Menurut laporan pada kuartal ke-3 2009, perusahaan membukukan penghematan sebesar 175 juta dolar AS, melampaui target 150 juta dolar AS.

“Partner (karyawan) kami di store telah mengadopsi disiplin mengenai biaya dan inisiatif efisiensi yang memungkinkan kami memperbesar margin operasional kami,” kata Schultz. “Dalam melakukan ini, mereka juga berhasil mempercepat pelayanan, meningkatkan pelayanan dan kepuasan pelanggan secara terukur, dan memperbaiki Starbucks Experience.”

Starbucks memiliki tim lean yang dikepalai oleh Scott Heydon, yang berkeliling ke store Starbucks di seluruh dunia sambil membawa stopwatch dan mainan Mr. Potato Head untuk menguji Store Manager; seberapa cepat mereka bisa merangkai dan memasukkan si Tuan Kepala Kentang kembali ke dalam kotaknya.

Menurut pihak Starbucks, mereka mengaplikasikan konsep tradisional lean dalam cara yang baru dan unik pada setiap elemen bisnis, khususnya store-store mereka. Tujuannya jelas, untuk meningkatkan efisiensi operasional dan kemampuan kompetitif dengan meningkatkan kualitas pengalaman pelanggan dan partner (karyawan). Starbucks mengaku telah menikmati dampak positif pada kualitas produk, kesegaran dan waktu penyajian.

Namun, apakah perjalanan mereka dalam menerapkan Lean bisa dibilang mulus? Selain persepsi pelanggan yang menganggap bahwa Lean telah mengubah atmosfer Starbucks menjadi restoran “fast-food“, apa yang harus dihadapi Starbucks dari para karyawannya? Dapatkan good point lainnya dalam bagian 2 berikut ini.

Resistensi. Resistensi. Resistensi. Dimana Masalahnya?

Namun semua inisiatif perubahan harus dibarengi dengan perubahan budaya di perusahaan. Perubahan budaya inilah yang sering menimbulkan banyak resistensi. Di kasus Starbucks, resistensi muncul dari karyawan khususnya barista.

Dalam beberapa tahun terakhir, Starbucks memang telah mengaplikasikan teknik-teknik Lean manufacturing yang biasa dipakai untuk mempersingkat produksi, menghilangkan aktivitas tanpa nilai tambah (waste) dan mempercepat pelayanan kepada coffee shop. Perusahaan telah membentuk “tim lean” seperti yang telah disinggung di atas, untuk mempelajari setiap pergerakan barista untuk memangkas detik-detik yang dinilai tidak memberi nilai tambah.

Tim tersebut menemukan bahwa banyak store menyimpan biji kopi di bawah konter, menyebabkan barista membuang waktu untuk membungkuk mengambil biji kopi, sehingga pada akhirnya semua store diminta untuk menyimpannya di dalam tempat di atas konter. Menurut pakar lean Pete Abilla, apa yang dilakukan tim tersebut mirip dengan konsultan outsource, yang secara emosional tidak terhubung dengan bisnis. Mereka merangsek masuk, melakukan perubahan di sana-sini, lalu pergi.

Menunjukkan atau menginstruksikan barista mengenai dimana harus menyimpan material, bagaimana menciptakan layout untuk aliran proses, harus ditentukan dan perubahannya harus dilakukan oleh barista sendiri, bukan oleh tim lean.

Salah satu hal yang kita pahami mengenai change management adalah jika karyawan dilibatkan dalam perubahan, resistensi bisa diminimalisir. Plus, secara fundamental, lean thinking adalah tentang membangun karyawan, bukan hanya memperbaiki proses. Bagibeberapa pelanggan dan karyawan yang mungkin tidak merasakan kelebihan dari implementasi Lean di Starbucks, perubahan tersebut tidak memberikan experience yang lebih baik. Carey, misalnya, merasa seperti sedang berbelanja di resto fast-food alih-alih coffee shop. Menurutnya, Lean telah mengubah barista Starbucks menjadi sederetan “mesin pembuat kopi”.

Ada juga komentar seperti ini:

Pelanggan datang ke Starbucks untuk menikmati experience yang hanya bisa dirasakan tanpa Lean; mengobrol dan berkelakar dengan barista, mencicipi kopi atau pastry, dan sebagainya. Lean hanya cocok untuk pabrik dan lini perakitan. Tidak cocok untuk mengelola interaksi antar manusia, yang selamanya tidak akan bersifat “repeatable routine”.

Menurut pakar Lean Mark Graban, hal yang sama juga terjadi dalam implementasi Lean di rumah sakit, bahwa Lean tidak cocok diaplikasikan di lingkungan rumah sakit. Namun, di rumah sakit, eliminasi waste dan meningkatkan keterlibatan karyawan dalam Kaizen biasanya akan memungkinkan karyawan/staf medis memiliki waktu lebih banyak untuk merawat dan melayani pasien alih-alih mondar-mandir mencari obat dan peralatan yang tidak ada di tempatnya. Tidakkah Anda terpikir bahwa hal yang sama juga bisa terjadi di Starbucks? Bahwa karyawan bisa memiliki lebih banyak waktu luang untuk ber-ramah tamah dengan pelanggan?

Dalam konsep Lean, tidak ada ide atau apapun yang mengatakan bahwa Anda harus mengubah kebiasaan dalam berhubungan dengan pelanggan. Jika pelanggan memang menghargai interaksi yang ramah dengan barista, Lean dapat menjadi cara untuk membebaskan lebih banyak waktu mereka untuk memungkinkan hal tersebut terjadi.

Sementara, ada satu pendapat lagi dari karyawan Starbucks yang melihat potensi bagi Lean untuk memperbaiki operasional di coffee shop:

Saya bisa dengan jelas melihat manfaat implementasi Lean di store Starbucks. Penataan di store memang kurang Lean; kami harus berjalan mondar-mandir untuk mengambil tutup gelas, dan sebagainya. Kami tidak memiliki komunikasi yang jelas mengenai seberapa banyak harus membuat preps, jadi sebagian biasanya terbuang percuma. Store kami memiliki 2 karyawan dan ada banyak tumpukan sampah di belakang yang menunggu untuk dibuang.

Terlalu banyak mondar-mandir? Komunikasi dan perencanaan yang buruk? Sampah memenuhi area kerja? Terdengar seperti masalah klasik yang biasa ditangani dengan metode Lean bukan?

Resistensi Membuat Efek yang Berlawanan

Jelas, Starbucks mengimplementasikan metode Lean, selain untuk melakukan efisiensi dan meningkatkan kualitas produk dan pelayanan, juga meningkatkancustomer experience. Namun sayangnya, resistensi dari banyak karyawan membuat efeknya menjadi berlawanan. Bukannya mendapat pengalaman yang biasa didapat, atau mungkin lebih baik, pelanggan malah merasa ada perubahan yang tidak begitu positif. Semua orang tentu menyukai pelayanan yang cepat dan efisien, tapi mereka akan lebih suka dilayani dengan ramah, tulus, dan bukan oleh “robot”. Memang tidak semua pelanggan merasa demikian, namun pelanggan yang merasa telah membuat berbagai tulisan di internet. Jelas bukan publikasi yang baik bagi Starbucks.

Menurut beberapa pakar seperti Mark Graban dan Pete Abilla, masalahnya bukan terletak pada implementasi Lean. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, Lean tidak mengubah cara interaksi antara manusia. Lalu bagaimana caranya agar implementasi Lean tidak memberikan “side effect” seperti yang dialami Starbucks?

Pendapat Ahli: Apa yang Harus Dilakukan?

Jika perusahaan Anda mengalami masalah resistensi seperti yang dialami Starbucks di awal implementasi Lean, ada beberapa pelajaran yang bisa diambil disini. Menurut saran Abilla, dalam kasus Starbucks, perusahaan harus menyingkirkan Tim Lean. Mereka harus mampu membentuk “tim Lean” yang berasal dari karyawan di lini operasional.Lalu mereka juga harus membangun, mengembangkan dan memberdayakan barista-barista dan membiarkan mereka mengimplementasikan Lean di store mereka sendiri.

Pasalnya, aplikasi Lean  secara top-down untuk Standardized Work di level ini akan berimbas resistensi besar-besaran, yang tentu tidak sesuai dengan prinsip-prinsip Lean. Jika Anda perhatikan, dari laporan dan publikasi yang ada, resistensi umumnya terjadi karena karyawan merasa dikekang oleh komando dan kontrol yang “top-down”. Starbucks tentu tidak secara sengaja menerapkan teknik “tangan besi” atau memaksakan standardisasi, namun sayangnya inilah persepsi yang terjadi. Seperti yang kita tahu, orang akan merespon dan beraksi atas persepsi.

Berikut beberapa saran aksi yang disarankan Abilla jika perusahaan Anda mengalami masalah yang sama:

  • Beri pelatihan kepada sedikit orang di sedikit store/lokasi cabang perusahaan
  • Lalu, buat mereka segera mengaplikasikan apa yang dipelajari di operasional cabangnya
  • Dengan pendekatan ini, mereka mungkin harus membuat beberapa A3 Report
  • Sebar-luaskan Report A3 tersebut ke seluruh perusahaan (dan media, jika memungkinkan) dan biarkan karyawan Anda mendapat sedikit publisitas, merasa bangga dengan usaha mereka, dan belajar lebih banyak lagi. Lakukan selebrasi atas laporan A3 tersebut. Bagilah dengan cabang-cabang lain yang akan segera mengimplementasikan Lean.
  • Pelajaran yang didapat di cabang yang telah mengaplikasikan Lean akan membuat diseminasi pemikiran Lean yang natural dan lateral, bukan top-down.Ketika pendekatan ini telah beberapa lama diaplikasikan, kumpulkan karyawan kunci (dalam kasus Starbucks adalah barista mereka) dan rancang sebuah pendekatan untuk mengaplikasikan Lean dalam bisnis dengan perspektif “Freedom within Framework” atau “structured flexibility”. Ini memungkinkan setiap cabang mengaplikasikan prinsip-prinsip menurut cara mereka, namun dengan aturan-aturan tertentu yang tidak bisa dinegosiasikan (yang telah disetujui semua orang).

Beberapa cara diatas akan menghilangkan gagasan tentang tim lean yang tersentral. Seluruh perusahaan dan cabang-cabangnya akan menjadi “tim lean” mereka sendiri.

Mengaplikasikan 5S, Standardized Work dan tools lean lainnya memang menarik dan bagus untuk dilakukan, namun hanya aplikasi saja tidak berarti perusahaan menjadi lean. Jika tidak ada transfer ilmu dan jika para barista tidak membuat perubahan dalam diri dan pekerjaan mereka sendiri, pendekatan ini tidak secara fundamental mengikuti prinsip-prinsip lean, dan tentu saja, akan selalu ada resistensi dari para barista di ribuan coffee shop Starbucks.***

source :

shiftindonesia.com

 

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout /  Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout /  Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout /  Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout /  Ubah )

Connecting to %s