Menyiapkan dan Mengawal Resolusi 2016 dengan prinsip S.M.A.R.T

res2

Pernahkah anda mengalami hal ini: merasa sangat optimis saat membuat sebuah rencana (gue akan turun 10 kg tahun depan!), tetapi kemudian merasa resolusimu sangat berat saat waktunya sudah datang untuk menjalaninya? Saya pernah, karena ilustrasi tersebut dibuat berdasarkan pengalaman pribadi.

Sebuah rencana yang sangat berat untuk dijalankan, biasanya adalah rencana yang tidak dikonsep dengan benar, sehingga targetnya menjadi tidak realistis. Saat kita membuat rencana, sepertinya target yang kita buat sangat mudah untuk dicapai. Seperti, “saya akan belajar selama 2 jam setiap malam”, “saya akan jogging selama satu jam setiap pagi”, atau “saya akan mengasah skill baru tahun depan”. Tapi saat kita menjalaninya, tubuh kita akan kaget karena tidak terbiasa melakukannya, sehingga rasanya sangat berat. Rasa berat inilah yang membuat kita malas melakukannya kembali, dan akhirnya berhenti.

Permasalahan lain saat membuat rencana adalah pembuatan target yang terlalu rendah atau langkah-langkah mengejar target yang tidak jelas sehingga

kita tak termotivasi untuk melanjutkannya. Oleh karena itu, terlihat jelas bahwa jalan atau tidaknya rencana kita, tergantung pada bagaimana cara kita menyusun rencana itu sendiri.

Menyadari hal ini, kita perlu untuk merumuskan konsep yang tepat untuk memperbaiki proses perencanaan pada saat ada suatu cita-cita yang ingin kia raih. Sistem tersebut harus mengakomodir kapasitas tubuh sehingga kita akan sedikit demi sedikit terbiasa dengan aktifitas baru kita, memastikan langkah yang kita ambil akan memberikan hasil yang diinginkan dan memastikan hasil yang diinginkan tercapai pada waktu yang tepat.

Konsep dengan prinsip S.M.A.R.T., adalah sebuah konsep project management yang dipopulerkan oleh George T. Doran pada tahun 1981.

Jika dipikir-pikir, resolusi (rencana) kita memang seperti proyek sebuah perusahaan. Resolusi untuk hidup lebih sehat, bisa disamakan dengan proyek efektifitas kinerja pegawai. Rencana untuk meningkatkan skill baru bisa dilihat seperti proyek diversifikasi produk. Jadi, prinsip SMART dalam pembuatan sebuah rencana sangat bisa untuk dijalankan. Berikut adalah cara-cara untuk memperbaiki proses perencanaan agar rencana kita tidak pupus di tengah jalan.


S = Specific

Pastikan rencana yang anda buat dipecah-pecah kedalam langkah-langkah yang spesifik. Jika anda sudah memiliki rencana, tapi tak tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai target, maka anda akan menghabiskan lebih banyak waktu untuk bingung melakukan apa yang akan dilakukan daripada mengejar target.

Misalnya, apabila targetnya adalah meningkatkan kemampuan menggambar, maka anda harus merencanakan latihan mulai dari membuat garis yang baik, membuat gambar yang proporsional, meramu warna yang menarik, melakukan detailing pada latar belakang sampai menciptakan bayangan yang pas. Jika anda tidak merencanakannya dengan spesifik, anda akan kebingungan saat sudah berada di depan kertas kosong.

M = Measureable
Measureable artinya anda harus punya rencana bagaimana akan mengukur kemajuan yang kamu buat. Jika tidak, anda tidak akan tahu kalau ternyata anda sedang malas dan kemajuan yang dibuat tidak banyak. Performa anda harus konstan. Jika tidak, maka sedikit demi sedikit performa ini akan terus menurun. Pada dasarnya, lebih sulit untuk mengejar ketertinggalan daripada mempertahankan usaha kita di level yang sama.

Berikut adalah contoh cara mempraktekkan membuat rencana yang measureable: jika resolusi di Tahun baru adalah “hidup lebih sehat”, coba cek kadar kolesterol, gula darah dan lain-lain. Lalu, setelahnya anda harus sering berolahraga, coba cek apakah ada penurunan kolesterol dan gula darah. Jika tidak, berarti ada hal yang belum benar yang kamu lakukan (misalnya, porsi makan justru bertambah setelah olahraga).

A = Attainable
Nah, pastikan juga target yang anda buat masuk akal dan memang bisa dicapai (attainable). Jika tidak, target tersebut akan terasa sangat berat dan kamu akan lebih cepat menyerah. Jelas sekali bahwa target “turun 10 kg dalam setahun” tidak akan membuat kamu kapok berolahraga saat tahu berat badanmu tidak turun setelah satu bulan berolahraga daripada resolusi “turun 20 kg”.

Selain itu, buatlah target yang bertahap karena badan harus menyesuaikan diri dengan kebiasaan baru yang anda mulai. Kembali ke target “turun 10 kg dalam setahun”, anda bisa membuat target turunnya berat badan hanya 0,5 kg dalam bulan pertama, yang penting olahraga dan kebiasaan makan sehat sudah teratur. Lalu di bulan kedua anda hanya membuat target turun 1 kg, dibantu dengan target jumlah olahraga yang sedikit meningkat dan asupan makanan yang sedikit dikurangi. Sedikit demi sedikit, saat tubuh sudah mulai terbiasa dengan latihan yang anda lakukan, anda bisa mulai meningkatkan target turunnya berat badan.

R = Relevant

Sekarang, coba cek langkah-langkah dalam mengejar target yang sudah anda buat. Apakah jumlahnya terlalu banyak? Jika ya, anda bisa mulai memberikan prioritas mulai dari aktifitas-aktifitas yang paling berhubungan dengan target (relevan) sampai ke yang paling tidak relevan. Anda bisa mengutamakan aktifitas yang paling relevan.

Untuk berhasil mencapai target, biasanya juga ada banyak faktor yang harus dipenuhi. Anda tidak bisa hanya unggul dalam satu faktor jika berharap untuk mencapai tujuan. Misalnya, resolusi untuk menurunkan berat badan tidak cukup jika hanya dikejar dengan mengurangi asupan makan, tapi anda juga harus berolahraga. Atau, untuk meningkatkan kemampuan public speaking, anda tidak hanya harus melatih jelasnya pengucapan kata dengan berlatih di depan kaca, tapi juga harus mengalahkan demam panggung dengan berlatih di depan penonton sebenarnya.

T = Time-based
Sebelum merampungkan usaha mempertajam rencana-rencana di Tahun yang baru, ada satu langkah terakhir yang harus dilakukan. Cek apakah rencana yang anda susun akan selesai tepat pada deadline yang anda buat. Jika ternyata pada tenggat waktu yang diberikan, anda kira-kira tidak akan mencapai target, artinya usaha yang anda rencanakan masih kurang intens atau target yang anda buat masih terlalu tinggi.

Jika target akan tercapai jauh sebelum tenggat waktu, mungkin usaha yang anda rencanakan terlalu padat (sehingga akan berat untuk dijalani), atau targetnya bisa ditambah lagi. Pastikan kamu tidak terlalu memanjakan diri dan tidak terlalu memaksakan diri.

The Last, Apa saja Resolusimu di Tahun 2016 ?

Sudahkan rencana itu disusun atas dasar SMART ?

 

tulisan ini disunting dan disesuaikan dari sumber :

http://ruangpsikologi.com/type/essay-type/saatnya-menyelamatkan-resolusi-tahun-barumu-atau-rencana-lain-yang-tidak-jalan/

“Metode” Evaluasi Organisasi :Dunbar number, 2 pizza rule, done is better than perfect.

gedhe

Tahun 2016 tinggal menghitung hari untuk kita benar benar memasukinya, dengan segala tantangan yang ada, tentunya Tahun 2015 harus menjadi bahan instrospeksi bagi kita baik sebagai Individu maupun sebagai Organisasi. Dalam tulisan kali ini akan dipaparkan mengapa organisasi besar sering mengalami kegagalan atau terlalu lambat dalam eksekusi ? kenapa perusahaan kecil perlu menyiapkan organisasi sedini mungkin. Akhir kata semoga tulisan ini dapat bermanfaat dalam menyambut dan mempersiapkan Tahun 2016 yang lebih baik bagi kita semua.

Selamat membaca

The Dunbar Number

Robin Dunbar, seorang antropologis dari Inggris, di tahun 90-an mengajukan sebuah teori berdasarkan riset bahwa otak manusia kira-kira hanya bisa menampung hubungan sosial yang baik dengan 150 orang. Teori ini banyak disetujui secara empiris oleh praktisi organisasi yang melihat banyak organisasi yang berukuran lebih dari 150 orang akan mulai mengalami masalah-masalah dalam koordinasi dan eksekusi.

Jika anda berada di perusahaan besar, dan melihat untuk melakukan pekerjaan yang harusnya rutin perlu berbagai meeting dan koordinasi, mungkin desain organisasi harus mulai mengingat rule of thumb Pak Dunbar ini. Perusahaan Gore-Tex salah satu perushaan yang ekstrim karena di tiap gedung mereka hanya menyediakan 150 slot parkir 🙂

Selain desain organisasi yang baik, tentunya dengan menyiapkan sistem organisasi sebagus mungkin, termasuk SOP yang mudah dilakukan dan bukan hanya formalitas belaka.

Jika anda masih di perusahaan kecil (kurang dari 150 orang), kebutuhan untuk membangun sistem mungkin belum terasa urgent.  Dalam organisasi kecil, eksekusi bisa dilakukan lebih cepat dan transfer ilmu antar karyawan masih bisa dilakukan dengan getok tular, tanpa dokumentasi yang baik (tulisan, gambar video). Jika ingin bertumbuh besar, siapkan sistem anda dari sekarang; jika tidak, akan terjadi chaos saat organisasi anda makin besar.

2 Pizza Rule

Jika Dunbar berbicara tentang kemampuan kognitif manusia mengelola hubungan sosial yang menjadi dasar desain organisasi, maka Jeff Bezos dari Amazon mempunyai rule of thumb untuk  memastikan sebuah tim/meeting bisa bekerja efektif dan cepat.

A meeting should never have so many attendees that they could not all be fed with two pizzas

Artinya sebuah meeting/tim bisa bekerja baik dengan maksimum 8 orang. Semakin besar ukuran tim/meeting semakin susah anda berkomunikasi dan makin lemot daya eksekusi anda. Ingin lebih efektif? Menurut Bob Sutton dari Stanford, tim berdaya eksekusi tinggi harus meniru Navy Seal yaitu mempunyai hanya 4 anggota.

Done is better than perfect

Saya sangat mengagumi kecepatan perusahaan-perusahaan berbasis IT. Menurut saya secara filosofis mereka sangat mengadopsi prinsip Lean. Misalnya apa yang dikatakan oleh Mark Zuckerberg tentang the hacker way:

The Hacker Way is an approach to building that involves continuous improvement and iteration. Hackers believe that something can always be better, and that nothing is ever complete. They just have to go fix it — often in the face of people who say it’s impossible or are content with the status quo

Sebuah semangat yang bertolak dari keinginan untuk melawan status quo dengan perbaikan terus-menerus! Dan lebih jauh

“We have the words ‘Done is better than perfect‘ painted on our walls to remind ourselves to always keep shipping.”

Mantra Lean thinking adalah “it is better 60% done someday, rather than 90% someday”.

Semoga menjadi pengingat untuk kinerja yang lebih baik di 2016!

Sumber :

https://www.linkedin.com/pulse/dunbar-number-2-pizza-rule-done-better-than-perfect-gede-manggala

Tipe Customer “Segmen Bawah”

mark

Perusahaan yang menggelar Social Business Enterprise (SBE) biasanya melayani segmen pelanggan yang paling bawah. Dalam piramida sosial, SBE melayanibottom-line yang biasanya memiliki porsi paling besar.

Perusahaan perlu memahami segmen secara lebih detail dari pelanggan yang ingin dilayaninya. Dalam konsep Marketing 3.0, pemasaran berbasis nilai-nilai dan spirit kemanusiaan, pelanggan yang berpenghasilan rendah ini bisa digolongkan menjadi empat segmen.

Pertama, believers. Ini merupakan konsumen yang konservatif dengan kepercayaan yang kuat pada nilai-nilai moral dan tradisional. Tipe ini berorientasi pada keluarga dan komunitas mereka. Terkait konsumsi, mereka cenderung memilih merek yang sudah familiar. Mereka biasanya juga memiliki tingkat loyalitas tinggi.

Kedua, strivers. Ada yang menarik dari segmen ini. Mereka biasanya cenderung mengejar keberhasilan dan kesuksesan untuk mengesankan teman-temannya. Mereka memilih produk yang biasa mereka pamerkan kepada orang lain. Mereka ingin mendongkrak citra mereka sebagai orang yang mampu. Sayangya, kurangnya sumber daya biasanya membuat mereka kurang lancar untuk hidup lebih maju.

Ketiga, makers. Tipe ini lebih senang mengekspresikan diri mereka melalui beragam aktivitas. Mereka membangun rumah dan lahan pertanian dengan keahlian yang mereka miliki. Mereka lebih menyukai produk yang fungsional dan tak terlalu peduli pada nilai-nilai emosional suatu produk.

Keempat, survivors. Dari ketiga segmen lainnya, daya beli tipe ini tergolong yang paling rendah. Fokus mereka lebih pada pemenuhan kebutuhan dasar – bukan untuk pemenuhan keinginan mereka. Mereka merupakan konsumen yang sangat hati-hati dan selalu mencari harga yang murah.

Dengan memahami tipe pelanggan dari segmen paling bawah ini, perusahaan – khususnya yang menggelar SBE – bisa menentukan strategi yang tepat untuk melayani mereka.

Referensi: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, dan Iwan Setiawan, Marketing 3.0, Mulai dari Produk ke Pelanggan ke Human Spirit. Erlangga: 2010.

Sumber : http://marketeers.com/article/bidik-segmen-bawah-perhatikan-tipe-mereka-ini.html

Inilah 7 Tren Digital Marketing di Tahun 2016

Jelang tutup tahun 2015, para pemasar atau marketers dituntut untuk mencari tahu tren digital marketing di tahun depan. Sejatinya, insight tentang tren tersebut dapat menjadi modal bagi para pemasar untuk merancang digital marketing plan di tahun 2016.

digital marketingzz

Seperti apa tren digital marketing tahun 2016? Diungkapkan Justin Wilson, seperti yang dikutip dari Business2Community.com, ada tujuh tren digital marketing yang dapat dicemati oleh para pemasar.

1. Story Telling
Dengan begitu banyaknya perusahaan dan brand yang merilis konten ke web maupun platform sosial media, maka akan sulit mencuri perhatian para netizen. Dan, konten yang mampu menceritakan kisah-kisah menarik di digital adalah kampanye yang berpeluang paling sukses. Menciptakan story telling dalam kampanye digital memang tidak mudah, tergantung pada industri masing-masing.

2. Konten ROI (Return of Investment)
Bercerita bukan satu-satunya tantangan pemasaran konten (content marketing). Konten pemasaran telah memiliki banyak dukungan selama beberapa tahun terakhir dan 2016 adalah tahun di mana CEO akan bertanya apa yang pemasar benar-benar bisa dapatkan untuk semua investasi yang telah dikeluarkan perusahaan?

3. Video Sosial
Awalnya, gambar merupakan elemen yang kuat di media sosial Tapi, sekarang konsumen telah beralih ke video. Hambatan lama seperti peralatan mahal, kru film, sutradara, dan lainnya dalam membuat sebuah video sudah tidak berlaku lagi. Saat ini, semuanya dapat dilakukan lewat sebuah ponsel dalam bentuk live streaming misalnya. Biasanya, video sosial ini memang lebih akrab dengan segmen muda.

4. Media Sosial Tidaklah Gratis
Selama ini, mungkin banyak pemasar telah menggunakan media sosial secara gratis di tahun 2015 ini. Namun, hal itu akan menjadi semakin sulit di tahun depan. Sebab, di tahun 2016, untuk memiliki rencana pemasaran media sosial tanpa anggaran sepeser pun akan sangat sulit. Menonjolkan pesan di social media tanpa ada anggaran, sudah akan menjadi mustahil di tahun depan.

5. Kombinasi Mobile dan Lokal
Google telah menghabiskan banyak waktu untuk berpikir tentang SEO lokal dan SEO ponsel selama satu atau dua tahun lalu. Oleh karena itu, agar rencana bisnis berjalan efektif, lokal dan seluler adalah kuncinya, bahkan menjadi lebih penting pada tahun 2016.

6. Tahunnya Apps (Aplikasi)
Tahun 2016 akan menjadi tahunnya untuk aplikasi. Apakah aplikasi mobile benar-benar ada untuk mengambil alih dari website mobile, di mana penyimpanan aplikasi pada perangkat mobile terbatas?

7. Internet of Things
Internet of Things adalah di mana benda rumah tangga biasa memiliki konektivitas dan dapat mengirim dan menerima data. Tahun 2015 boleh jadi menjadi cikal bakal hadirnya Internet of Thing, antara lain dengan kehadiran produk-produk smart electronic, seperti smart TV.

 

sumber :

http://mix.co.id/brand-communication/digital-brand-communication/inilah-7-tren-digital-marketing-di-tahun-2016

Melihat Peluang Bisnis Menggunakan “Fish Eye”

Mengapa brand lokal sulit berkembang di Indonesia?
Mengapa di negeri subur loh jinawi pertaniannya terbelakang?
Mengapa kita kerap gagap menangkap sinyal perubahan?

Sederet pertanyaan di atas terus menerus mengusik Handoko Hendroyono yang lebih akrab dikenal sebagai creative storyteller dan content creator. Kegelisahan terhadap bangsa kita yang menurutnya bangsa konsumtif. Ia merangkum ide serta pemikirannya dalam tiga tahun belakangan ini menjadi suatu buku yang berjudul “Fish Eye”

20151112_143129_resized

Salah satu kutipan yang menarik di dalam bukunya bahwa menurutnya di era serba terhubung seperti sekarang ini, terbuka peluang bagi siapapun untuk membangun usaha dan brand-nya sendiri. Rahasia sukses brand-brand baru sepeti Toms, Airbns antara lain karena berhasil membangun platform secara otentik dan disiplin berlandasakan 4C ( Concern + Collaboration + Community + Commerce) dengan kata lain, mereka membangun ekosistem usaha yang subur.

Salah satu produser film Filosopi Kopi ini juga menuliskan saat ini trend dan countertrend seperti bersahut-sahutan melanda dunia konsumsi saat ini. Jangan salah, para pemilik mall dan minimart pun pantas ketar-ketir dengan perubahan tren yang selalu dipelopori oleh anak muda. Siapa yang menjamin bisa “pegang anak muda? Tak heran trend hunting akan menjadi disiplin berpikir urban marketer.

Kini, anak muda sangat berkuasa, sebagai wakil audiens yang paling diperhatikan gerak arahnya, anak muda akan menjadi penentu gerak bisnis. Anak muda yang sekarang bisa disebut sebagai netizen, yang memiliki spirit partisipasi yang kuat. Berdaya untuk menolak, berdaya untuk akur, dan berdaya untuk seenaknya sendiri.

Kalimat-kalimat di atas merupakan beberapa cuplikan yang berada di dalam buku Fish Eye. Menurut Handoko, didalam buku ini memang menawarkan cara pandang baru dalam melihat peluang dan masalah di dunia bisnis, kreativitas dan kemasyarakatan yang juga dilengkapi oleh banyak contoh kasus. Ia juga mengatakan saat ini merupakan waktu yang tepat untuk anak-anak muda melakukan sesuatu sehingga tidak terus menjadi bangsa yang konsumtif..

“Saya sedikit banyak berharap, saat ini spiritnya memang untuk membuat sesuatu ke lingkungan bikin produk baru, jadi momentumnya harus dipake nih, tepat untuk anak-anak muda untuk melakukan sesuatu, sekarang banyak perusahaan-perusahaan mapan dunia banyak yang runtuh nah sementara muncul yang baru, saya takut jadi penonton lagi,” tuturnya.

Lebih lanjut Handoko menjelaskan dengan belajar dari acara berfikir kreatif brand-brand baru atau cara diplomasi kultur baru melalui inovasi-inovasi akan terlihat strategi yang cukup kuat dan efektif. Harapannya dengan bukunya ini ada sudut pandang kegiatan-kegiatan baru yang akhirnya timbul juga terobosan-terobosan baru. “Kita harus membuat sesuatu yang real, stepnya begini, hasilnya begini, dampaknya begini dan harus terukur,” tutupnya.

http://swa.co.id/business-strategy/book-review/melihat-peluang-bisnis-menggunakan-fish-eye

The Five Competitive Forces That Shape Strategy

Analisis peluang bisnis dibutuhkan untuk memahami dan menghadapi kompetisi yang terjadi. Seringkali, karena begitu semangat oleh peluang di depan mata, kita terlena dan meremehkan kompetisi bisnis. Porter five forces merupakan analisis yang dikembangkan untuk memahami seperti apa kompetisi di suatu bisnis berdasarkan 5 gaya: customers(pelanggan), suppliers (pemasok), potential entrants (potensi pemain baru), substitute products or services (produk atau layanan pengganti), dan competitive rivalry (persaingan kompetitif).

porter five forces

Michael Porter, ahli strategi yang memperkenalkan metode ini, merancang analisis Five Forces sebagai reaksi atas analisis SWOT. Menurutnya, analisis SWOT kurang tepat dan terlalu spesifik. Analisis Porter Five Forces dirancang berdasarkan paradigma Structure-Conduct-Performance pada kondisi ekonomi perusahaan.

Pada penerapannya, metode Five Forces ternyata mampu berfungsi pada beragam masalah. Mulai dari membantu bisnis agar dapat menguntungkan, hingga membantu pemerintah untuk menstabilkan situasi industri. Metode ini sangat berguna untuk memahami persaingan bisnis berdasarkan analisis dari struktur industri dalam kerangka 5 “gaya” yang diperkenalkan Porter.

Bargaining Power of Customers

customer power

Bargaining power of customers, atau daya tawar pelanggan, merupakan analisis tentang kekuatan pelanggan pada suatu bisnis atau industri. Daya tawar pelanggan dibutuhkan mengetahui kemampuan pelanggan dalam mempengaruhi atau menekan suatu bisnis. Dengan begitu, kita dapat memahami tingkat sensitivitas harga dari pelanggan. Pasar dengan potensi pelanggan yang rendah cenderung memiliki kendali yang relatif lebih kuat terhadap pasar.

Untuk menganalisis daya tawar dari pelanggan, beberapa pertanyaan yang mesti dijawab adalah:

  • Seberapa besar pangsa pasar?
  • Seberapa besar peluang pembeli untuk mendapatkan harga yang lebih murah?
  • Apakah pasar memiliki kendali terhadap produk yang beredar?
  • Seberapa besar perbedaan antara konsentrasi pembeli dengan konsentrasi merek yang beredar?
  • Seberapa besar volume pembelian pelanggan?
  • Seberapa kuat efek perbedaan produk dapat mempengaruhi keputusan pembelian?
  • Seberapa besar biaya yang harus dikeluarkan pelanggan untuk berganti produk relatif terhadap biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk mendapatkan pelanggan baru?
  • Seberapa besar pengaruh dari kualitas suatu produk?
  • Dll.

Semakin besar daya tawar pelanggan, semakin besar upaya atau biaya yang dibutuhkan perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan pelanggan. Biasanya, pasar yang dibanjiri alternatif produk atau merek sejenis memiliki daya tawar pelanggan yang kuat.

Jika daya tawar pelanggan tergolong melebihi yang semestinya, perusahaan sebaiknya menerapkan upaya untuk menurunkan daya tawar. Misalnya dengan menawarkan program loyalitas kepada pelanggan.

Bargaining Power of Suppliers

supplier power

Bargaining power of suppliers, atau daya tawar pemasok merupakan analisis untuk memahami tingkat kekuatan pemasok relatif terhadap perusahaan. Berbeda daya tawar pelanggan, daya tawar pemasok menganalisis berbagai aspek terkait tingkat ketersediaan pasokan yang dibutuhkan untuk produksi dari perusahaan. Pasokan dapat mencakup bahan baku, komponen, buruh, dan tenaga ahli yang merupakan sumber utama dari keberlangsungan operasional perusahaan.

Analisis terhadap daya tawar dari pemasok dapat dilakukan dengan menjawab beberapa pertanyaan berikut:

  • Berapa banyak jumlah pemasok di pasaran?
  • Berapa banyak pemasok yang bersedia memberikan harga yang lebih rendah dengan kualitas sama?
  • Seberapa konsisten para pemasok dalam menjaga ketersediaan pasokan?
  • Apakah kita dapat berganti pemasok? Seberapa besar biayanya relatif terhadap biaya yang dikeluarkan pemasok untuk mendapatkan pelanggan dari perusahaan lain yang sejenis dengan kita?
  • Seberapa banyak ketersediaan alternatif pengganti dari pasokan yang saat ini digunakan?
  • Apakah pemasok terpusat, atau tersebar?
  • Seberapa besar akses pelanggan kita untuk membeli langsung dari pemasok yang kita gunakan?
  • Dll.

Semakin besar daya tawar pemasok, semakin bergantung kita pada pemasok dalam upaya menjaga biaya produksi, menjaga keberlangsungan produksi, dan menjaga/meningkatkan kualitas produk atau jasa. Daya tawar pemasok dapat menjadi terlalu kuat hingga pemasok dapat menolak menyediakan barang atau memberlakukan harga yang sangat mahal untuk jenis pasokan tertentu.

Threat of New Entrants

new entrants

Threat of new entrants, atau ancaman pemain baru, merupakan analisis yang mengkaji tingkat kekuatan pemain baru dalam mempengaruhi kompetisi bisnis. Bisnis dengan pasar yang menguntungkan menarik banyak pemain baru. Banyaknya pemain baru akan menurunkan tingkat keuntungan relatif suatu industri. Jika tidak dilakukan intervensi, tingkat keuntungan relatif dari suatu bisnis akan menurun menuju nol sampai menciptakan pasar persaingan sempurna.

Jika pemain baru dapat memulai bisnis dengan mudah dan tak perlu keluar banyak modal, maka suatu industri akan menjadi semakin ramai. Misalnya pada bidang internet dimana begitu banyak pemain baru yang bermunculan. Untuk mengetahui kemungkinan pertumbuhan pemain baru, kita dapat menjawab beberapa pertanyaan berikut:

  • Seberapa mudah untuk memulai perusahaan di bisnis yang kita terjuni?
  • Adakah regulasi bisnis yang berlaku? Dan bagaimana penegakannya?
  • Seberapa besar biaya yang dibutuhkan untuk memulai bisnis?
  • Adakah hambatan bagi pemain baru yang akan menyulitkan mereka?
  • Apakah terdapat skala ekonomis untuk tingkat produksi tertentu?
  • Seberapa besar pengaruh brand atau merek?
  • Seberapa mudah untuk mengakses saluran distribusi yang tersedia saat ini?
  • Dll.

Semakin sulit pemain baru untuk berkembang, maka semakin menarik bisnis tersebut. Jika kita pemain baru, maka analisis ini dapat digunakan untuk memetakan strategi dalam mengembangkan bisnis agar berkembang dan menjadi semakin besar.

Threat of Substitute Products or Services

threat of substitutes

Threat of substitute products or services, atau ancaman produk atau layanan pengganti, merupakan analisis terhadap seberapa besar ancaman yang diberikan pada produk atau layanan pengganti. Produk pengganti selalu muncul dan keberadaannya mampu membuat pelanggan beralih . Misalnya handphone yang menggantikan keberadaan wartel, bahkan telepon rumah. Selain itu, ada juga laptop dan PC tablet yang mengurangi jumlah pengguna komputer desktop.

Produk atau layanan pengganti merupakan faktor yang mesti dipertimbangkan dalam persaingan bisnis. Untuk memahami produk atau layanan pengganti, berikut beberapa pertanyaan yang dapat diajukan:

  • Seberapa mudah pasar untuk menemukan produk atau layanan pengganti?
  • Apakah bisnis dapat di-alihdaya (outsource) atau di-otomatisasi (automated)?
  • Berapa harga relatif dari produk atau layanan pengganti?
  • Seberapa stabil harga dari produk atau layanan pengganti?
  • Seberapa besar kecenderungan pelanggan untuk berganti produk atau layanan?
  • Apa saja perbedaan yang ada antara produk atau layanan pengganti dengan produk yang kita sediakan?
  • Dll.

Meski suatu bisnis telah berada pada kondisi stabil dengan permintaan yang cenderung naik, potensi ancaman dari produk atau layanan pengganti tak bisa diabaikan. Ada begitu banyak kasus kegagalan dari suatu bisnis akibat tidak menyadari ancaman dari produk atau layanan pengganti. Misalnya pada wartel atau warnet. Kondisi pasar dapat berubah dengan cepat dan berpotensi menurunkan laba atau malah menghancurkan bisnis.

Intensity of Competitive Rivalry

competitive rivalry

Intensity of competitive rivalry, atau intensitas persaingan kompetitif, merupakan faktor penutup Porter Five Forces yang bertujuan memahami seberapa ketat persaingan bisnis. Faktor ini merupakan faktor utama yang mesti dipertimbangkan sebelum memasuki persaingan bisnis. Suatu bisnis menarik dimasuki jika persaingan tidak ketat, akan tetapi, biasanya bisnis tersebut berumur pendek. Meskipun demikian, persaingan ketat jelas akan menyulitkan bisnis kita untuk tumbuh dan berkembang.

Untuk memahami bagaimana tingkat persaingan pasar, berikut beberapa pertanyaan yang mesti dijawab:

  • Seberapa ketat level persaingan pada bisnis kita?
  • Seberapa banyak kompetitor pada bisnis yang kita terjuni? (Langsung dan tidak langsung)
  • Seberapa kuat kompetitor yang ada?
  • Bagaimana tingkat pesebaran masing-masing kompetitor?
  • Bagaimana tingkat pertumbuhan industri?
  • Seberapa bersaing produk kita di pasaran?
  • Seberapa mudah pelanggan berganti produk? Dan berapa besar biaya yang mereka keluarkan relatif terhadap produk kompetitor?
  • Dll.

Agar dapat bersaing di pasar, suatu bisnis sebaiknya memiliki keunggulan pada satu dari lima “gaya” yang terdapat pada Porter Five Forces. Semakin banyak gaya yang unggul, maka semakin menarik bisnis tersebut. Akan tetapi, jika perusahaan kita ternyata terlalu dominan unggul atau lemah, maka segera ulangi analisisnya. Bisa jadi informasi yang diperoleh belum lengkap, analisis yang dilakukan belum akurat, atau kita salah dalam mendefinisikan ruang lingkup bisnis. Hanya untuk berjaga-jaga, kecuali jika memang sepertinya tidak kesalahan atau kesalahpahaman.

 

Sumber : http://www.bglconline.com/2014/09/menganalisis-porter-five-forces/

Philip Evans: How data will transform business

Bagi orang orang pada umumnya data tak berarti apa-apa namun ditangan seorang ahli strategy, maka data adalah “bahan pangan” yang akan mereka olah untuk kemudian menjadi sebuah strategi bisnis. Dengan data yang ada, trend yang sedang berjalan akan terbaca, bagaimana karakter konsumen dan psikologi konsumen dalam melakukan transaksi akan terlihat, sehingga dari informasi (pola data) yang terbentuk) maka dapat disusun sebagai strategi dalam melejitkan bisnis yang dikelola.

Michael Porter: Why business can be good at solving social problems

Untuk dapat berkontribusi banyak di masyarakat, maka sayartmutlak adalah dengan menjadi penguasa dan atau menjadi Pengusaha sukses.

Ditengah tantangan masyarakat yang luar biasa seperti sekarang ini, dimana ada jurang yang jelas antara si kaya dan si miskin, masalah deforestasi, pembalakan hutan secara liar, ketersediaan air bersih yang terus berkurang, kebakaran hutan dan sebagainya. Social Enterprise muncul sebagai jawaban utama, kegiatan sosial yang dikemas bersama masyarakat, dikelola sedemikian rupa sehingga masyarakat terlibat aktif dan menjadi kelompok produktif yang dapat mengahasilkan barang dan jasa yang kemudian di transaksikan untuk mendapat profit.

 

Memahami segment pasar generasi Millenium

Generasi Milenium atau millennial generation dikenal sebagai generasi yang selalu dicari dan didambakan oleh para pemasar dan brand. Mengapa? Merujuk data Coming of Age Study 2014 oleh Goldman Sachs Global Investment Research, generasi Milenium selalu terhubung, berubah-ubah, tetapi mereka sanggup memberi pengaruh sebagai penentu tren. Namun, mereka dapat memperkuat brand atau sebaliknya menghancurkan brand. Generasi Milenium dimulai dari mereka yang lahir tahun 1980-an ke 2000-an. Itu artinya, mulai dari remaja hingga awal dewasa.

millennial generation

Di pasar dengan pertumbuhan tinggi seperti di Indonesia, menurut studi berbayar Millward Brown oleh Visa terhadap 5.500 orang usia 18-28 tahun, pendapatan tahunan gabungan dari generasi milenium mencapai US$38 miliar pada tahun 2011. Para remaja tersebut berpengaruh, paham teknologi secara radikal, bahkan mampu merestrukturisasi lanskap ekonomi Indonesia.

Siapakah Generasi Millenial ini sebenarnya? Bagaimana perilaku dan sikap mereka? Berdasarkan sebuah studi Crowd DNA untuk Facebook di tahun 2014, pada 11.000 remaja dari 13 negara, termasuk Indonesia, dijumpai fakta bahwa remaja Indonesia dapat dibagi menjadi tiga segmen atau kelompok Generasi Millenial.

1. Hyper-Connected
Segmen ini berusia 13-15 tahun. Mereka selalu berada di antara keluarga dan teman-teman. Selain itu, teknologi terjalin dalam setiap kehidupan mereka. Kelompok ini menempatkan nilai tertinggi pada media sosial dan perannya dalam kehidupan mereka.

2. Architects
Segmen ini berusia 16-19 tahun. Mereka adalah kelompok yang bergairah tentang pendidikan dan mulai berpikir tentang masa depan dan tujuan hidup mereka. Mereka adalah kelompok yang paling terbuka untuk berbagi rincian kehidupan sehari-hari mereka.

3. Explorers
Segmen ini berusia 20-24 tahun, yang menggunakan teknologi lebih dari sekadar sarana untuk tetap berhubungan dengan teman dan keluarga. Akan tetapi, teknologi juga digunakan sebagai jalan untuk belajar tentang penyebab dan budaya global saat mereka memasuki usia dewasa. Mereka paling sering terlibat dengan brand dan konten dari brand.

Lantas, bagaimana seharusnya marketers atau brand menyikapi ketiga segmen generasi milenium tersebut? Jawabannya, perlakukan remaja sebagai individu, bukan kolektif. Artinya, meskipun mudah dan nyaman untuk berpikir bahwa usia 13-24 tahun sebagai sebuah kelompok besar yang homogen, sebenarnya mereka berbeda.

Remaja menghargai individualitas dan nilai personal mereka. Setiap aspek kehidupan mereka, mulai dari pakaian yang mereka kenakan, musik yang mereka dengarkan, sampai ke brand dan produk yang mereka gunakan mendukung pernyataan, “Ini adalah siapa saya sebenarnya”. Brand dan pemasar, pada gilirannya, harus belajar untuk memanfaatkan individualitas tersebut, mengidentifikasi mereka, dan belajar untuk dapat berbicara dengan bahasa yang sama.

Yang perlu dicermati, kehidupan remaja Indonesia berkisar seputar teknologi dan media sosial. Dengan ponsel mereka dalam jangkauan, teknologi merupakan bagian integral dari seluruh perjalanan konsumen millenial. Contohnya, membaca ulasan pengguna rekan online dalam tahap penelitian untuk membandingkan harga antara website yang berbeda. Termasuk, upaya mereka menulis blog atau berbagi pengalaman tentang brand di platform media sosial. Oleh karena itu, brand harus tetap hadir pada saluran yang sama. Setiap tahap perjalanan konsumen millenium akan memberikan kesempatan bagi pemasar untuk mendengarkan, terlibat, membangkitkan kesenangan, dan membangun loyalitas di generasi milenium.