8 wajah kelas menengah

Pemandangan yang awalnya “aneh” itu sekarang tak lagi menjadi hal baru. Kita mulai terbiasa melihat antrean panjang mengular berdesakan calon konsumen untuk mendapatkan sepatu, busana, gadget, tiket konser musik, dan sebagainya. Minggu lalu, ribuan penggemarSuper Junior (SuJu) yang biasa disebut ELF memenuhi lobi Hotel Twin Plaza untuk membeli tiket seharga mulai dari Rp 500 ribu hingga Rp 1,6 juta. Demi menyaksikan boy band asal Korea ini, mereka rela bermandi hujan dan bahkan menginap di emperan hotel semalaman.

Juga,  ribuan calon pembeli tiket konser Lady Gaga juga rela antre sejak subuh hingga loket dibuka enam jam kemudian. Konser Lady Gaga sendiri yang semula rencananya digelar  3 Juni itu akhirnya batal. Pihak Lady Gaga yang membatalkannya sebagai respon terhadap kontroversi yang muncul, terutama disuarakan oleh organisasi masyarakat tertentu di Indonesia. Sebelumnya, pada medio Januari, pemandangan tak kalah heboh juga terjadi saat penjualan tiket konser Katy Perry. Saking membludaknya animo calon pembeli, sampai-sampai panitia berkali-kali mengubah cara penjualan karena khawatir terjadi kericuhan. Pada peluncuran perdana BlackBerry Bold 9790 di Pasific Place bulan November 2011, bukan cuma keributan yang terjadi, tetapi bahkan sampai jatuh korban. Puluhan orang pingsan akibat berdesakan, dan beberapa di antaranya patah tulang kaki atau tangan.

Apa yang terjadi pada konsumen itu, menurut Yuswohady, Direktur Centerfor Middle Class Consumer, merupakan fenomenaConsumer 3000(C3000), yaitu tumbuhnya konsumen kelas menengah baru. Terminologi C3000 diambil dari ambang batas (treshold) PDB per kapita suatu negara yang akan mencapai akselerasi perkembangan ekonomi luar biasa. Sejak akhir 2010, untuk pertama kali dalam sejarah, Indonesia melampaui angka ambang batas tersebut.

Yuswohady mengatakan, terlampauinya ambang batas itu menandakan jumlah kelas menengah di Indonesia mulai signifikan. Data Bank Dunia (2011) menunjukkan, konsumen menengah dengan kriteria pengeluaran US$ 2-20 per hari telah mencapai 134 juta jiwa; berarti lebih dari 50% penduduk Indonesia. Mereka membentuk pasar yang sangat besar. Mereka merupakan pendorong perkembangan ekonomi yang luar biasa. “Jadi, tak mengherankan, perilaku dan gaya konsumsinya seperti itu,” kata Yuswohady tentang hebohnya gaya konsumsi kelas menengah baru.

Malah penulis buku Crowd ini memperkirakan jumlah masyarakat kelas menengah akan terus bertambah. Karakter, perilaku dan gaya konsumsi mereka pun akan semakin menarik diperhatikan. Itu sebabnya, Inventure dan Majalah SWA mengadakan studi tentang kelas menengah di Indonesia. “Sebuah survei pertama di Indonesia yang menguak tentang karakteristik masyarakat kelas menengah,” papar Yuswohady. Diakuinya, memang ada lembaga riset global yang melakukan hal sama. Namun, “Riset kami lebih komprehensif dan khusus mendalami kelas menengah secara riil dilakukan di Indonesia,” lanjut Yuswohady menunjukkan kelebihannya.

Secara keseluruhan, survei C3000 ingin menjelaskan bagaimana perilaku kelas menengah, dinamika perilaku/karakter-karakter yang unik. Yuswohady percaya, kelas menengah memiliki karakter unik. Umumnya mereka mengalami revolusi dari pertumbuhan yang cepat. Sehingga, menimbulkan pergeseran dari pemikiran konvensional ke modern. Contoh telak bisa kita lihat pada kehadiran gerai 7-Eleven. Di luar negeri, 7-Eleven dianggap biasa dan tidak populer. Berbeda dengan di Indonesia, 7 Eleven justru sangat ngetop, bahkan turut mengubah lanskap bisnisconvenience store di Tanah Air.

Survei dilakukan dalam dua jenis: kualitatif dan kuantitatif. Studi kualitatif dilakukan melalui focus group discussion (FGD), etnografi (menyelami keseharian), dan netnografi (menangkap pembicaraan masyarakat dari sosial media). Adapun studi kuantitatif diancangkan akan berlangsung di lima kota besar di Indonesia. Kelima kota besar itu diharapkan bisa mewakili masyarakat Indonesia secara keseluruhan.

Saat ini baru proses FGD yang sudah berjalan. Meski demikian, Inventure dan SWA berhasil mengidentifikasikan delapan karakter konsumen menengah Indonesia. Pertama, The Aspirator, yang mencerminkan karakter idealis, memiliki tujuan, peduli, dan memiliki keinginan untuk memberi aspirasi. Kedua, The Performer.Istilah ini mencerminkan kalangan profesional dan entrepreneur yang terus berusaha mengejar karier (self achievement). Ketiga, The Expert. Sebutan bagai orang yang career-oriented, peduli untuk terus meningkatkan keahlian, sehingga pakar dalam menekuni profesinya. Keempat, The Climber. Istilah inimencerminkan karakter economic-oriented, supaya kehidupannya jauh lebih baik.

Kelima, The Settler; menggambarkan konsumen yang sedikit bersosialisasi, tidak meng-update informasi, tetapi tinggi resources (banyak uang). Keenam, The Flower.Kelompok ini kurang berpendidikan dan belum banyak terkoneksi. Dalam menghadapi perubahan ini mereka mengacu ke norma dan agama. Tujuh, The Trendsetter,menggambarkan pencipta inovasi dalam tren. Kelompok ini mapan, tetapi pendidikannya kurang. Umumnya adalah pedagang sukses. Kondisi mereka mapan, tetapi sulit dikembangkan baik dari koneksitas maupun pendidikannya. Terakhir, delapan, The Follower, yakni merek yang hanya mengikuti tren karena minimnya pengetahuan, tetapi pandai bersosialisasi (lihat Tabel).

Pengelompokan karakter itu berdasarkan diagram empat sumbu vertikal dan horisontal. Sumbu kiri disebut less socially connected dan sumbu kanan disebut more socially connected. Sementara sumbu bawah dinamai less knowledgeable dan sumbu atas dinamai more knowledgeable. Yuswohady mengatakan, karakter konsumen sangat tergantung pada tingkat keterhubungan konsumen dengan teknologi dan lingkungan sosialnya, serta besaran kadar pengetahuan, pandangan, dan pola pikir mereka. Melalui diagram itu, dijelaskannya, sekecil apa pun tarikan masing-masing sumbu, pasti akan mengubah karakter konsumen.

Namun, untuk mendapatkan garis perbedaan karakter yang lugas, Yuswohady hanya membelah setiap bidang menjadi dua bagian berdasarkan potensi daya belinya. Sisi bagian dalam berwarna kuning tua, sedangkan bagian luar berwarna kuning muda (lihat Bagan). Bagan bagian dalam (kuning tua) menunjukkan pasar yang berdaya beli rendah, tetapi prospek dan jumlahnya sangat besar. Adapun bagan bagian luar (kuning muda), memperlihatkan kelompok berdaya beli tinggi, tetapi jumlahnya belum banyak.

Budiman, Direktur Pemasaran Garudafood, menambahkan, perbedaan resources (kemampuan daya beli) terbukti memengaruhi secara signifikan karakter dan identifikasi konsumen. Contohnya, kelompok konsumen di bidang kanan bawah, teridentifikasi mereka yang secara koneksitas (keterhubungan dengan teknologi dan lingkungan sosial) baik, tetapi dari sisi kadar pengetahuan, pandangan, dan pola pikir masih belum maksimal. Kelompok ini, jika berduit, kurang lebih menggambarkan sosok artis-artis belia yang menjadi idola banyak orang. Mereka punya penghasilan besar, tetepai dari segi pengetahuan dan pola pikir sebenarnya belum maksimal, karena status pendidikannya juga belum tinggi

Perilaku konsumen seperti ini biasanya akan menomorsatukan tren terbaru. Mereka berusaha menjadi orang pertama yang tahu perkembangan dunia mode, dan berusaha menjadi trendsetter. Mereka sangat memedulikan pergaulan dan gengsi, dan itu menjadi prioritas utama. Karena memiliki uang, mereka pun sangat mudah belanja dan sering berada di luar rumah. Kelompok ini disebut sebagai Trendsetter.

Masih pada bidang yang sama, ada kelompok konsumen yang karakternya sama dengan kelompok Trendsetter, tetapi daya belinya tidak besar. Kelompok ini disebut Follower, kelompok pengikut tren yang umumnya adalah anak-anak SMP dan SMA. Karakter konsumen ini malah sering menjadi korban mode dan korban pergaulan. Mereka belum punya identitas, hanya ikut-ikutan — terutama dalam hal konsumsi — dan sangat memedulikan apa kata teman (pergaulan). Mereka sedang mencari jati diri yang diperoleh dari lingkungan sekelilingnya. Mereka ini terkoneksi sangat baik dengan lingkungan luar.

Menurut Budiman, hasil FGD ini memang masih menggambarkan identifikasi awal. Yang terlihat masih gambaran umum kelas menengah. “Tetapi kalau sudah melalui riset kuantitatif, saya yakin akan banyak insight yang diketemukan secara mendalam,” Budiman optimistis.

Walaupun demikian, Budiman mengatakan, temuan delapan karakter konsumen bisa memberikan manfaat. Pemilik merek setidaknya bisa menyesuaikan produk/jasa yang dijual dengan temuan itu. Pemasar juga bisa memperkirakan bagaimana harus bertindak menghadapi segmen-segmen tertentu. Ada tiga hal yang selalu dicari pemilik merek, yakni insight untuk brand, bagaimana produk itu dijual, dan the way how they do the communication.

Avanza merupakan contoh menarik bagaimana pemilik merek tahu persis siapa yang digarap. Dikatakan Joko Trisanyoto, Direktur Pemasaran PT Toyota Astra Motor, pihaknya berusaha fokus. “Dalam komunikasi kami tidak lari ke mana-mana,” ujar Joko. Untuk strategi komunikasi, tambahnya, didukung data psikografis.

Avanza paham bahwa konsumennya adalah kelas menengah yang sedang meniti karier. Mereka baik dari segi pengetahuan maupun koneksitasnya sangat bagus, tetapi daya beli masih belum optimal. Maka, Avanza dibuat dengan memenuhi kadar kualitas bagus, tetapi dari segi harga terjangkau. Pendekatan berorientasi value for money ini berlaku tidak hanya pada produknya, tetapi juga pada pelayanan konsumen. “Kami berusaha memahami psikografis konsumen,” ungkap Joko yang selalu menggunakan pembanding, yaitu merek-merek lain.

Avanza melihat gaya hiduo seperti apa yang dimiliki oleh pengguna kendaraan setara, seperti Yaris, Jazz dan Suzuki APV. Dari pengamatan itu, mereka mencari, apa sih yang menjadi kebiasaan pengguna dan perbedaan setiap merek. “Temuan tersebut kami pakai dalam melakukan strategi komunikasi,” kata Joko.

Pendekatan psikografis juga dilakukan Eko Prabowo,GM Promosi dan Komunitas PT Yamaha Motor Kencana Indonesia. Selama ini pihaknya sudah menggunakan pendekatan segmentasi psikografis sesuai dengan karakter pemasaran Yamaha. Ia mencontohkan, untuk kelas sosial, Yamaha melihat karakteristik dan keinginan yang berbeda di setiap tingkat kelas. Salah satu contohnya dapat dilihat dari produk yang dikeluarkan yang disesuaikan untuk tiap-tiap kelas. Selain itu, slogan citra sebuah produk harus diperhatikan karena maknanya harus dapat dicerna sesuai dengan tingkat dan karakter kelas masing-masing.

“Masing-masing produk kami memiliki target segmen yang berbeda. Motor sportmenyasar kelas atas. Ada juga motor sportyang medium. Selain itu, ada juga motor sportyang secara psikografis diperuntukkan bagi konsumen yang lebih menekankan pada teknologi, seperti Vixion, yang sudah fuel injection,” paparnya ringkas. Selain itu, menurutnya, personalitas, kepribadian dan perilaku konsumen turut memengaruhi pihaknya dalam melakukan pelayanan kepada konsumen. “Termasuk dari sisi internal Yamaha sendiri, seperti mengambil filosofi Touching Your Heart untuk mendekatkan diri kepada konsumen secara lebih personal dan membumi,” tambah Eko. Dari sisi gaya hidup, ia melanjutkan, Yamaha telah memahami gaya hidup dengan baik di mana gaya hidup sangat dekat dengan tren karena sama-sama dinamis. “Oleh karena itu, produk dan aktivitas Yamaha selalu disesuaikan dengan gaya hidup dan tren masyarakat yang dinamis.”

Survei C3000, menurut Eko, akan memperkuat pemahaman pasar dan konsumen yang semakin kompleks. Ia menilai, pembagian segmen psikografis kelas menengah tersebut merupakan perkembangan dari makna luas segmentasi psikografis itu sendiri, yaitu upaya membagi pembeli menjadi kelompok-kelompok yang berbeda berdasarkan kelas sosial, gaya hidup dan karakteristik kepribadian.

Dugaan Eko sudah tampak di beberapa tempat. 7-Eleven, umpamanya, sejak awal jelas sudah tahu di mana posisi dan target pasarnya. Henri Honoris, Presiden Direktur PT Modern Putra Indonesia, pemilik waralaba 7-Eleven di Indonesia, menjelaskan bahwa kehadiran 7-Eleven memang memenuhi kebutuhan konsumen Indonesia, khususnya Jakarta.

Yang dimaksud kebutuhan konsumen adalah lebih kepada kebutuhan mereka secara psikografis. Henri mendeteksi, di kategori kelas menengah terdapat tiga turunan kelas, yakni kelas menengah-atas, menengah-menengah, dan menengah-bawah. “Mayoritas masyarakat kita berada di kelas menengah-bawah. Karenanya, itulah yang menjadi target pasar 7-Eleven,” ungkapnya. “This class is value for money,” lanjutnya.

Kecerdikan menangkap level menengah-bawah inilah yang membuat 7-Eleven di Indonesia berbeda dari aslinya di AS. 7-Eleven ala Indonesia tak hanya tempat tongkrongan kaum muda, tetapi juga mereka yang lebih dewasa. “Gerai kami selalu berada di tengah masyarakat. Siapa saja yang berada di sekitarnya, itulah target customer kami,” ungkap Henri. “Di sini kami bukan menciptakan tren tempat tongkrongan, melainkan memang budaya orang Indonesia yang suka nongkrong. Bahkan, mereka sampai duduk di teras depan 7-Eleven. We just accommodated the needs,” ungkapnya. Ia menegaskan, dengan memahami karakter dan perilaku konsumen, hasilnya pasti lebih baik ketimbang sekadar membaca data.

Intinya, merek-merek yang mampu merepresentasikan segmen masing-masing berarti berhasil membangun karakternya dan memperkuat ekuitasnya. Mereka bisa menjalankan strategi atau kampanye dengan benar. “Mereka tahu segmen yang dituju dan positioning produk, serta paham menjalankan kampanye pemasaran dan promosinya,” kata Yuswohady.

Selama ini cukup banyak merek yang salah kamar. Kesalahan itu karena minimnya data atau riset tentang segmen yang ingin dituju. Pemasar hanya tahu kelas masyarakat secara umum, tidak secara mendalam. Nah, setelah adanya survei ini, pemasar diharapkan bisa membenahi karakter produk/merek mereka masing-masing sehingga tepat sasaran.

Yang terpenting, pemilik merek dan pemasar menjadi tahu adanya pergeseran perilaku atau tren masyarakat kelas menengah. Pemilik merek atau pemasar bisa mencari peluang dari keadaan itu. Mereka bisa membenahi merek dan strategi pemasaran, atau membuat produk yang sedang diinginkan pasar. “Survei ini bisa membantu mereka dalam membaca dan menjadi guidance untuk strategi bisnis mereka ke depan, sehingga pasar yang dituju relevan,”

Sumber : http://swa.co.id/business-strategy/marketing/8-wajah-kelas-menengah

Jurus Menggarap Kelas Menengah

Kelas menengah menjadi isu paling hangat di Indonesia karena daya magnet dan pertumbuhannya yang sangat besar. Diperkirakan sekitar 130 juta penduduk Indonesia merupakan kelas menengah, dengan pengeluaran lebih dari Rp 130 triliun per bulannya.

Pengajar perilaku konsumen di program Magister Manajemen Institut Pertanian Bogor, Prof. Dr. Ir. Ujang Sumarwan MSc, kelas menengah pada umumnya merupakan fenomena negara berkembang. Menurutnya, kelas menengah di Indonesia mengekspresikan dirinya melalui kegiatan konsumsi, terutama pada produk-produk berteknologi. Selain itu, kelas menengah dinilai kritis dan demanding terhadap produk-produk. Berikut adalah wawancara SWA Online dengan Ujang Sumarwan mengenai fenomena dan cara menggarap kelas menengah bagi kaum bisnis:

1. Bagaimana Anda melihat fenomena dan pertumbuhan produk/brand menengah di Indonesia? Seberapa berkembang dan indikatornya?

Pertumbuhan kelas menengah yang pesat umumnya merupakan fenomena di negara berkembang. Pertumbuhan kelas menengah didorong oleh pendidikan yang bagus, kesempatan bekerja yang tinggi, dan daya beli yang bagus sehingga aktivitas konsumsi mereka juga bagus. Aktivitas konsumsi itu yang menentukan GDP di negara. Jadi menurut saya benar pertumbuhan kelas menengah akan mendorong pertumbuhan perekonomian negara. Dalam pengamatan saya, kelas menengah merupakan populasi terbanyak di Indonesia, maka kelas menengah merupakan penentu utama bagi perekonomian nasional. Berdasarkan kaedah-kaedah tadi, kelas menengah merupakan sasaran terdepan dari para pemasar di Indonesia, karena jumlah penduduknya yang terbanyak.

Kelas menengah sendiri saya bagi dua, yaitu menengah bawah dan menengah atas. Kelompok menengah bawah terdiri dari anggota masyarakat yang telah menjadi sarjana, baru mendapat kerja dengan gaji kurang lebih Rp 7 juta. Ketika karir anggota masyarakat tersebut sudah mencapai lima tahun atau lebih dan gajinya sudah double digit, maka ia masuk ke dalam kelompok menengah atas.

Untuk produk menengah, terutama consumer goods, saya mengamati hampir setiap brand menengah tersedia di Indonesia, karena para pemasar tahu besarnya jumlah penduduk kelas menengah yang terbanyak. Kelas menengah mempunyai ciri khas, yaitu sangat responsif terhadap inovasi pada produk, sehingga semua produk menengah baru yang ada di Indonesia penerimaannya relatif cepat. Harga produk menengah pun disesuaikan dengan daya beli mereka, maka saya melihat produk menengah dengan harga yang paling murah sampai paling mahal pun ada bagi kelas menengah. Contoh kasusnya adalah larisnya handphone pada range harga Rp 1 juta – 5 juta. Salah satu jenis produk yang booming di kalangan kelas menengah adalah gadget.

Saya melihat gadget tersedia sangat banyak di pasaran, dan umumnya kelas menengah mampu membeli dan mengekspresikan diri melalui gadget. Pada umumnya kelas menengah yang berusia 30-45 tahun menggunakan produk dan brand sebagai simbol ekspresi diri. Sementara itu, usia kelompok kelas atas pada umumnya telah melampaui usia kelas menengah.

Saat ini jumlah perusahaan-perusahaan Indonesia yang terus membangun brand Indonesia sangat banyak. Dulu konsumen Indonesia terobsesi dengan brand luar negeri dan ketersediaan brand lokal masih sedikit. Sekarang produk-produk lokal seperti tas, pakaian, sepatu, dan aksesoris banyak dan diterima oleh kelas menengah. Produk-produk lokal yang terkadang harganya pun terjangkau oleh kalangan menengah ke bawah kini juga terdapat di outlet modern seperti mall, contohnya produk-produk asal Bandung seperti Bodypack dan Eiger. Produk-produk lokal tumbuh seiring dengan meningkatnya kelas menengah. Produk IT lokal seperti komputer pun tumbuh. Penjualan produk-produk kelas menengah lokal pun terbilang bagus.

Konsumen Indonesia, terutama anak muda, menggunakannya dalam kehidupan sehari-hari dan mereka pun bangga akan hal tersebut. Untuk produk dan brand kelas menengah, ketersediaan produk dan brand di retailer dan outlet modern menjadi indikator perkembangan produk dan brand menengah tersebut, karena hal itu menunjukkan seberapa besar permintaan terhadap produk dan brand menengah.

Fenomena lainnya dari pertumbuhan kelas menengah adalah frekuensi penggunaan moda transportasi pesawat terbang yang tinggi. Dulu yang dapat naik pesawat terbang dengan biaya pribadi adalah golongan menengah atas. Golongan menengah bawah naik pesawat terbang dengan biaya dari kantor. Sekarang hal tersebut berubah, dengan golongan menengah bawah pun mampu naik pesawat terbang dengan biaya sendiri. Perjalanan ke luar negeri selalu penuh, yang mengindikasikan Indonesia merupakan pasar gemuk untuk industri penerbangan. Tempat liburan pun selalu menjadi buruan kaum menengah.

2. Seberapa besar potensi mereka sebagai target pasar?

Di Indonesia, secara total ekonomi, daya serap (konsumsi) kelas menengah lebih banyak dibandingkan kelas atas. Kelas atas segmennya kecil, jadi total aktivitas belanja kelas atas masih kalah dibandingkan dengan kelas menengah, yang jumlahnya sangat besar di Indonesia. Perusahaan-perusahaan bisa menyasar kelas menengah dengan mengandalkan margin yang kecil, namun volume besar. Sebaliknya, perusahaan akan menyasar kelas atas dengan margin besar namun volume kecil.

3. Untuk menyasar kelas menengah, bagaimana cara-cara yang dilakukan pemasar dan pemilik merek kelas menengah? Sudah tepatkah dan apa yang harus ditingkatkan?

Yang pertama komunikasi yang langsung berhubungan dengan konsumen. Cara yang paling efektif menurut saya adalah marketing event, karena salah satu ciri kaum menengah adalah gemar berkomunikasi dan berkumpul dalam sebuah komunitas. Pemasar atau pemilik merek dapat menggarap pasar komunitas, karena bagi kelas menengah, kepercayaan terhadap peers-nya bisa jadi sangat menentukan. Masyarakat kelas menengah cepat mengevaluasi pemasaran yang bersifat personal, karena mereka memiliki akses informasi yang relatif bagus. Jadi, pendekatan melalui peer group, komunitas, dan event ini yang harus diperhatikan.

Saya memperhatikan selama ini beberapa pemilik merek selalu mengandalkan salesmanship yang relatif memaksa, kurang persuasif. Kasus itu sering terjadi di industri perbankan, mereka sering mengabaikan etika dalam melakukan pemasaran. Dalam memasarkan produk bagi kelas menengah, pemilik merek tidak bisa memaksa, tetapi mereka harus memberikan informasi yang memudahkan konsumen untuk mengambil keputusan. Kemudian pemilik merek harus tetap memperhatikan reward kepada konsumen, karena terkadang konsumen kelas menengah mengharapkan reward berupa barang atau dalam bentuk lain. Para pemilik merek bisa mengikat konsumen kelas menengahnya dengan CRM (Customer Relationship Management) yang lebih intens. Melalui CRM, konsumen bisa merasa diperlakukan spesial oleh para pemilik merek. Jika konsumen merasa lebih dihargai, maka konsumen akan merasa lebih dekat secara emosional dengan suatu merek.

4. Upaya-upaya Integrated Marketing Communication (IMC) apa yang tepat dalam menyasar kelas menengah?

IMC itu dulu istilahnya promotion, di dalamnya terdapat unsur-unsur Public Relations, Personal Selling, Direct Marketing, dan Event. Pemilik merek harus memilih cara-cara tersebut untuk menyasar target yang dibidik. Event marketing bisa berupa penyelenggaraan sponsorship program, seminar, lokakarya, konser,dll. Menurut saya iklan TV harus diperbanyak, dan juga marketing event karena kebiasaan kaum kelas menengah yang suka berkumpul. Misalnya sebuah perkumpulan olah raga, pemasar harus jeli melihat celah itu, pemasar harus memahami watak konsumen yang mau berkumpul karena adanya kesamaan minat atau hobi.

5. Apa saja dos and don’ts dalam menggarap kelas menengah ini?

Pemasar mesti paham kalau saat ini konsumen ingin dipandang penting oleh perusahaan. Maka do yang paling penting adalah membangun CRM dengan pelanggan. Do yang kedua adalah selalu memonitor perilaku konsumen, karena perubahan perilaku konsumen dewasa ini cenderung cepat dan perusahaan harus bisa menyesuaikan diri dengan keadaan itu. Perusahaan perlu mempunyai tim yang memantau perubahan perilaku konsumen dalam divisi pemasarannya. Do yang ketiga adalah bangun komunikasi dengan retailers, karena para pengecer inilah yang setiap hari melihat perilaku konsumen dan mengetahui perubahan-perubahan yang terjadi. Jadi retailers merupakan narasumber yang berharga untuk memberikan informasi apa yang dibutuhkan konsumen dan beragam preferensinya. Don’t yang pertama adalah jangan memprovokasi konsumen, dalam arti jangan membuat konsumen berpikir bahwa mereka berperilaku konsumtif melalui kredit konsumen, karena tidak semua konsumen merupakan pembeli bijak. Pemasar di Indonesia bisa melihat contoh angka consumer bankruptcy di AS yang tinggi. Perusahaan harus memperhatikan daya beli konsumen juga, karena nilai mata uang saat ini belum tentu sama di masa depan, jika konsumen bangkrut maka dampaknya akan buruk pada perekonomian. Jika konsumen diprovokasi untuk menggunakan kredit konsumen, secara tidak langsung pemasar mengikis daya beli konsumen di masa depan. Maka perusahaan juga mempunyai tanggung jawab secara sosial untuk mengedukasi konsumen untuk menjaga daya belinya. Kita harus belajar dari masyarakat Barat yang perekonomian negaranya kolaps karena penggunaan kredit konsumen yang membabi buta sehingga memakan konsumen itu sendiri.

6. Biasanya kendala-kendala apa saja yang muncul dan bagaimana solusi untuk mengatasinya?

Kendala pertama adalah banyaknya pilihan produk dan merek dihadapan konsumen, maka perusahaan harus membuat selling point yang tepat dan relevan bagi konsumen kelas menengah. Maka solusinya adalah memperhatikan konsumen dengan jeli sehingga perusahaan dapat menentukan selling point yang tepat bagi konsumen yang ingin disasar. Kendala lainnya adalah beriklan menjadi tidak terlalu efektif karena semua juga beriklan pada saat yang bersamaan. Untuk mengatasinya, perusahaan perlu menentukan diferensiasi yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain. Ketika yang ditawarkan sama, maka yang menjadi penentu pertimbangan bagi konsumen adalah faktor harga, namun jika konsumen percaya ada diferensiasi dan selling point yang berbeda dan relevan, maka konsumen akan bersedia untuk membayar lebih mahal untuk suatu produk atau merek. Selalu meng-update selling point dari produk yang akan dijual adalah kewajiban bagi perusahaan serta divisi marketing-nya.

7. Bagaimana fenomena dan pertumbuhan produk/brand menengah ke depannya? Prediksinya akan seperti apa nanti?

Dengan asumsi pertumbuhan ekonomi kelas menengah stabil seperti saat ini, diyakini kelas menengah akan bertambah. Kelas menengah akan sangat kritis dan sangat menuntut. Perusahaan tidak bisa lagi menggunakan paradigma lama dalam pemasaran dan mengabaikan hak-hak konsumen. Bertambahnya jumlah kelas menengah mengharuskan perusahaan untuk beradaptasi dengan budaya melayani dan memenuhi kualitas yang diminta konsumen. Fenomena kelas menengah lainnya adalah biasanya kelas ini mengekspresikan diri keluar dari rumahnya, karena kebutuhan akan pakaian, aksesoris, kendaraan bermotor, gadget, perjalanan wisata akan meningkat. Dalam pengamatan saya, di Indonesia indikator dari bertambahnya kelas menengah adalah lakunya lapangan golf. Golf merupakan simbol olah raga kelas atas, di Indonesia ada kecenderungan perilaku kelas menengah yang ingin masuk ke lingkungan kelas atas, sehingga banyak dari mereka yang mempelajari golf. Terkadang perilaku konsumen kelas menengah yang berpenghasilan lebih dari cukup ini tidak rasional, mereka mementingkan penampilan daripada fungsi. Dalam konteks gadget, animo masyarakat kelas menengah selalu tinggi terhadap sebuah produk baru. Gadget telah menjadi simbol status sosial kelas menengah di mata masyarakat, sampai terkadang mereka mengorbankan anggaran kebutuhan yang lain demi memenuhi kebutuhan ekspresi diri ini.

8. Benarkah telah terjadi revolusi konsumen? Benarkah revolusi perilaku konsumen menengah mengubah secara mendasar rule of the game pemasaran di Indonesia? Seperti apa perwujudannya?

Dalam beberapa hal ada kesamaan perilaku konsumen menengah di Indonesia dengan negara-negara lain. Namun perbedaan yang cukup mendasar dari karakter konsumen Indonesia, banyak konsumen Indonesia lebih mementingkan manfaat psikologis daripada fungsional untuk jenis-jenis barang tertentu. Itu perbedaannya dengan di luar negeri. Di Indonesia dalam beberapa kasus pergantian preferensi merek dan produk bukan karena manfaat fungsionalnya tidak berlaku lagi. Mungkin ini bisa disebut revolusi konsumen juga, karena ketika pendapatan seseorang Indonesia meningkat, maka aspirasinya pun meningkat juga, ia bisa tidak betah terhadap suatu produk walaupun secara fungsional masih berguna baginya.

Seorang tidak betah dengan gadget lamanya karena tampilannya yang ketinggalan jaman, bukan karena sudah tidak berfungsi sesuai fungsi utamanya lagi. Gadget baru akan mengeksresikan siapa dia di mata masyarakat dan membuatnya lebih diterima di masyarakat. Saya pikir kondisi ini sesuatu yang sangat berubah dan baru di Indonesia dibandingkan dengan perilaku generasi sebelumnya. Perilaku konsumen itu mengalami revolusi jika ia berubah secara cepat memiliki dampak yang signifikan bagi ekonomi negara.

Sumber : http://swa.co.id/business-strategy/management/inilah-jurus-menggarap-kelas-menengah

Mengambil Celah melalui ” Dowhshifter Customer Psychology”, agar bisnis tetap melaju di tengah kondisi ” Krisis”

Dear pembaca setia,

pada kesempatan kali ini saya akan mengulas tentang bagaimana mengambil celah agar bisnis tetap berjalan dan tetap bisa bertumbuh. Tulisan kali ini terinspirasi dari Bapak yuswohadi (www.yuswohadi.com), yang pada intinya adalah bagaimana memahami psikologi konsumen di tengah kondisi “krisis” atau kalau menurut saya lebih tepatnya adalah “downshifting”, istilah ini saya acu dari tulisan Prof. Rhenald Kasali.

Selamat membaca

cust

Rupiah dibantai habis oleh dolar dan yuan. Ekonomi melambat. PHK menghantui buruh dan pekerja. Cabe mahal. Daya beli terpangkas. Dan yang tak kalah meresahkan, obrolan di WA pekat berisi isu simpang-siur mengenai bakal ambruknya perekonomian Indonesia. Hopeless dan pesismisme ini menjalar bak virus menghasilkan self-fulfiling prophecy yang kian menciutkan nyali kita menghadapi krisis. Ini ujung-ujungnya akan membentuk vicious cycle yang kian menghempaskan ekonomi kita ke titik nadir.

Vicious Cycle
Ya, begitulah perekonomian. Maju-mundurnya ditentukan oleh optimis atau hopeless-nya konsumen dan pelaku ekonomi. Ketika semua orang optimis, maka mereka akan membelanjakan uangnya atau menginvestasikan duitnya. Investasi dan konsumsi yang besar akan mendorong perusahaan tumbuh dan karyawannya sejahtera. Karyawan yang sejahtera dan optimis akan kian membelanjakan duitnya sehingga konsumsi akan terdongkrak lebih lanjut. Konsumsi yang menggeliat kembali akan menggeliatkan perusahaan dan perekonomian secara keseluruahn. Demikian proses ini berulang seperti gulungan bola salju (snowball) membentuk apa yang disebut virtuous cycle atau “lingkaran malaikat” yang berdampak positif bagi perekonomian.

Namun peristiwa sebaliknya akan terjadi jika para pelaku pesimis. Ketika kita semua pesimis dan was-was karena merasa masa depan tak menentu, maka kita mengerem konsumsi dan pengusaha menunda investasi. Ketika itu terjadi maka perusahaan stagnan karena minim pembeli. Ketika perusahaan terkapar maka gaji tak naik bahkan pabrik merumahkan karyawannya. Dengan begitu maka konsumsi dan investasi kian tertekan. Kalau ini yang terjadi maka siklus sebaliknya yaituvicious cycle atau “lingkaran setan” akan terjadi. Gulungan bola salju terjadi bukan pada arah pembaikan, tapi pemburukan ekonomi. Nah, celaknya hal yang terakhir inilah yang beberapa bulan ini terjadi di tanah air.

Vicious cycle perekonomian tersebut mengubah kondisi psikologis konsumen. Untuk memotret perubahan kondisi psikologi konsumen di masa krisis saya menggunakan dua dimensi psikologi konsumen. Pertama dimensi psikografis yaitu persepsi mereka terhadap keamanan hidup (life security) di tengah kondisi krisis, terutama terkait kemampuan ekonomi. Seorang merasa tidak aman (feel not secure) berarti mereka merasa tidak yakin apakah besok, sebulan lagi, atau tahun depan masih bisa makan, membayar cicilan rumah, atau menyekolahkan anak. Begitu pula sebaliknya orang yang merasa hidupnya aman (feel secure) di masa krisis. Sementara yang kedua adalah dimensi perilaku (behavior), yang mengindikasikan bagaimana si konsumen merespons krisis. Apakah mereka bijak atau ceroboh. Apakah mereka reaktif atau adaptif. Apakah mereka panik atau menghadapinya dengan tenang.

Empat Jenis Konsumen
Dengan menggunakan dua dimensi tersebut untuk memetakan konsumen di masa krisis kali ini, saya menemukan empat jenis konsumen sebagai berikut :

Panickers adalah konsumen yang secara ekonomi merasa tak aman di masa krisis dan menyikapi bencana krisis dengan reaktif, panik (saking bingungnya), dan tak rasional. Kebanyakan konsumen jenis ini adalah kelompok strata ekonomi terbawah. Mereka merasa hopeless mengenai masa depan hidupnya. Barangkali sudah tak punya pekerjaan karena terkena PHK dan masih tak tahu mau kerja apa. Dan kelompok inilah yang paling rawan menempuh jalan pintas mencopet atau merampok. Di tengah keterhimpitan ekonomi dan kebingungan yang luar biasa, tak heran jika mereka over-reaktif dan gegabah dalam menghadapi krisis. Dari sisi perilaku belanja, keputusan pembelian konsumen jenis ini spontan: ketatkan ikat pinggang, mengurangi level konsumsi, secara drastis memangkas pengeluaran, melakukan brand switching dengan memilih barang-barang murahan (price seeker).

Floaters adalah konsumen yang secara ekonomi merasa cukup aman di masa krisis namun dalam menyikapi krisis sangat reaktif, cemas, dan tak rasional. Konsumen jenis ini sangat reaktif begitu mendengar berita-berita atau omongan-omongan orang mengenai kian tak menentunya ekonomi. Tindakan-tindakannya dalam merespons krisis seringkali emosional dan tidak rasional, mereka cenderung latah mengikuti apa yang dilakukan banyak orang lain. Begitu merasa bahwa harga akan melambung maka buru-buru mereka berlebihan membeli dan menimbun barang-barang kebutuhan sehari-hari. Begitu mendengar rupiah bakal terjun bebas, serta-merta mereka memborong dolar. Itu sebabnya mereka saya namakan Floater yang terombang-ambing oleh pengaruh tetangga atau teman di lingkungannya. Walaupun reaktif dalam melakukan pembelian, secara umum mereka cenderung menunda pengeluaran.

Bargainers adalah konsumen yang secara ekonomi merasa tidak aman di masa krisis namun mereka menyikapinya dengan sangat rasional dan dengan perencanaan yang baik. Bargainers adalah jenis konsumen yang adaptif, artinya cakap melakukan penyesuaian-penyesuain ketika kemampuan daya belinya terpangkas. Mereka tahu persis bahwa daya beli yang menurun harus diikuti dengan pengurangan konsumsi, pengurangan pengeluaran, seleksi produk secara lebih cermat, atau bahkan brand switching kalau diperlukan. Karena itu saya menyebut konsumen ini: smart consumers. Mereka adalah value seeker yang berupaya keras mendapatkan value tertinggi dari setiap produk yang dibeli. Di tengah krisis, mereka kian memilih produk berkualitas sama atau bahkan lebih baik, tapi dengan harga yang miring. Mereka juga getol mencari program sales promotion yang ditawarkan produk mulai dari diskon, beli dua dapat tiga, refund, atau bonus. Di tengah krisis yang tak menentu, konsumen ini merencanakan dengan cermat pengeluaran tiap bulannya.

Wisers adalah konsumen yang secara ekonomi merasa aman dan menyikapi krisis dengan tenang dan bijak. Hal ini dikarenakan umumnya konsumen jenis ini lebih knowledgeable dan memiliki wawasan yang luas karena akses informasi yang terbuka lebar. Dengan kemampuan ini, mereka cakap mencari solusi dari setiap hempasan krisis yang menerpanya. Walaupun merasa cukup aman, Wisers tetap melakukan penyesuaian-penyesuaian secara pruden di masa krisis seperti mengurangi konsumsi, atau memilih kemasan yang lebih kecil, membeli dalam jumlah banyak (bulk) sehingga jatuhnya lebih murah. Namun umumnya mereka tak sampai melakukan brand switching. Dari awal mereka adalah brand-minded, karena itu saat krisis pun mereka cenderung tetap loyal pada brand-brand yang menjadi dambaannya.

Sebagai marketer Anda tak boleh panik merespons krisis. Krisis tak musti disikapi dengan pemotongan harga atau diskon besar-besaran. Semua tergantung jenis konsumen yang sedang Anda hadapi. Karena itu, di masa krisis sekarang ini hal pertama yang harus Anda lakukan adalah mengenali kembali secara lebih dalam setiap konsumen Anda. Setelah itu baru Anda melakukan action yang tepat.

Saya sering menganalogikan kondisi perekonomian dengan lintasan balap mobil. Kondisi di tikungan identik dengan kondisi krisis, sementara lintasan lurus adalah kondisi normal. Nah, ketika krisis mendera, kinilah saat yang tepat bagi Anda untuk mengungguli pesaing. Kenapa? Karena seperti halnya balap MotoGP, Rossi lebih mudah menyalip di tikungan ketimbang di lintasan lurus. Anda justru lebih gampang mengungguli pesaing saat terjadi krisis. So, ayo menyalip di tikungan.

So siapkan kemampuan terbaik dan strategi terbaik agar kita bisa menyalip pesaing di tikungan, karena bagaimanapun dalam keadaan bisnis normal, kita akan susah bersaing dengan pemodal besar, inilah saat terbaik untuk menyalip para pemodal besar.

 

 

Motivational Video : Meniru Fase Hidup dari CEO Alibaba

Video 1

Video 2

 

Berapa umur Anda ?

Dalam acara yang ditayangkan oleh stasiun televisi KBS Korea Selatan, Jack Ma bercerita kepada anak-anak muda Korea Selatan tentang bagaimana caranya bisa sukses dalam hidup, serta penyesalan-penyesalan yang ia hadapi. Menurutnya, ada garis waktu yang harus kita hadapi dalam kehidupan; dimulai dari kita menginjak usia 20, dan terus berjalan hingga berakhir di usia 60.

Sebelum Anda menginjak usia 20, jadilah murid yang baik.

Pada usia 20an kita dianjurkan untuk mendapatkan banyak pengalaman, belajar sebaik mungkin dari orang-orang disekitar kita, mencoba menyerap semua informasi yang disampaikan oleh orang-orang yang berada disekitar kita. Ini saran Jack ma untuk para anak muda: “Usia 25 tahun, buatlah kesalahan. Jangan khawatir! Anda jatuh, Anda bangkit, Anda jatuh lagi….nikmatilah! Anda baru 25 tahun, nikmati pertunjukannya!”

Sebelum Anda menginjak usia 30, ikutlah seseorang.

Masuklah ke sebuah perusahaan kecil. Umumnya, di perusahaan besar, bagus untuk Anda mempelajari proses; Anda adalah bagian dari mesin besar. Tapi, di perusahaan kecil, Anda dapat belajar tentang passion dan semangat, Anda belajar tentang mimpi. Anda akan mempelajari banyak hal dalam satu waktu. Jadi, sebelum usia 30, bukan perusahaan mana yang Anda tuju, tapi bos mana yang Anda ikuti. Bos yang baik mengajari Anda dengan cara yang berbeda.

Namun menurut saya pribadi, sangat penting untuk belajar di perusahaan yang besar, bukan untuk sekedar mendapat gaji yang besar namun juga untuk mempelajari bagaimana sebuah perusahaan yang besar dijalankan. disini poin utamanya, disisi lain perusahaan yang besar akan menyeleksi dengan ketat orang-orang yang akan bekerja padanya, sehingga pasti di dalamnya ada standar minimal bagi orang-orang yang bergabung di sebuah perusahaan besar. Namun kunci utama pada umur 30an adalah kita harus menemukan/mengikuti seorang mentor yang hebat yang dengannya kita akan diajarkan banyak hal.

Antara usia 30 sampai 40 tahun, Anda perlu benar-benar memikirkan apakah Anda ingin bekerja sendiri, jika Anda ingin sekali menjadi entrepreneur.

Antara usia 30-40 Tahunan mulailah bekerja untuk diri anda sendiri, mulai mengaplikasikan ilmu ilmu dan pengalaman yang sudah anda peroleh selama mengikuti mentor anda, dan juga mulai menerapkan praktik praktik pengelolaan perusahaan yang baik yang telah anda pelajari di sebuah perusahaan yang besar. 30-40 Tahunadalah kehidupan kedua, dimana ini adalah tonggak baru kehidupan anda, anda ingin menghabiskan waktu seperti apa akan tercermin pada usia 30-40 Tahun ini. bagi saya pribadi usia 30-40 Tahun ini adalah waktu terbaik kita untuk melejitkan semua yang telah kita bangun, semua sumberdaya yang kita miliki baik berupa uang, networking, dan lain sebagainya.

namun ada catatan disini ketika Jack Ma menyampaikan penyesalan diusia senjanya yakni dia terlalu mengahbiskan banyak waktunya untuk mengurus bisnisnya sehingga hanya sedikit waktu yang ia alokasikan untuk keluarganya.

Pikirkan kembali berapa jam yang anda habiskan di tempat kerja ? 8 jam ? yakin ? berapa sering anda lembur ? berapa sering anda mereject/menolak panggilan dari anak/keluarga anda ketika anda sedang meeting atau agenda pekerjaan yang lain ?

diusia ini anda sudah harus tahu arti kebahagiaan hidup yang sesungguhnya, dan seyogyanya tidak melihat kesuksesan hidup hanya dari sudut pandang finansial. Apa artinya anda sukses namun anak anda terlantar ? apa artinya anda kaya namun anak anda tumbuh menjadi seorang yang maaf dengan orang lain dicap sebagai “berandalan” ?

Antara usia 40 sampai 50 tahun, Anda harus melakukan semua hal yang benar-benar Anda kuasai.

Jangan pernah berpikir untuk memulai sesuatu yang baru, itu sudah sangat terlambat. Anda bisa saja sukses, tapi tingkat pengorbanannya terlalu tinggi. Jadi, antara usia 40 sampai 50 tahun, Anda harus fokus mengerjakan hal-hal yang memang Anda kuasai.

Tapi, antara usia 50 sampai 60 tahun, bekerjalah untuk anak muda.

Karena anak muda bekerja jauh lebih baik dari Anda. Jadi, andalkan mereka, berinvestasi-lah pada mereka, dan pastikan mereka memang bekerja dengan baik.

Bekerja untuk anak muda juga berarti di usia ini anda harus lebih banyak menginspirasi anak muda, sehingga anda memiliki kader kader terhebat untuk meneruskan perusahaan/bisnis anda, plus ditinjau dari sudut pandang islam, anda telah berinvestasi “ilmu yang bermanfaat”. Pada sia 50-60 Tahun ini, anda harus berpikir,  ketika anda sudah tiada anda ingin dikenal sebagai orang yang seperti apa ? setidaknya berpikirlah untuk meninggalkan nama baik yang akan menjunjung nama anda dan keluarga anda setelah anda tiada nanti.

Ketika Anda sudah di atas usia 60 tahun, nikmati waktu Anda.

Berada di pantai, menikmati sinar matahari, mengahbiskan mayoritas waktu untuk kegiatan sosial, berkumpul ditengah tengah orang orang yang anda cintai.

 

 

Transformative Productivity : Melihat sisi lain upaya cost reduction selain PHK

Transformative Productivity

Dengan nilai tukar Rupiah yang terus menurun terhadap Dollar serta pertumbuhan bisnis di berbagai dunia yang semakin melambat, banyak perusahaan mungkin sedang mempersiapkan untuk mengurangi jumlah karyawan dalam jumlah yang relatif besar.

Menyamankan persepsi: Tidak ada Perusahaan/Pengusaha atau Karyawan yang ingin terjadi PHK (Pemutusan Hubungan Kerja).

Sepanjang yang saya tahu, hampir semua manajemen perusahaan atau pengusaha tidak menginginkan PHK. Pelaku bisnis selalu menginginkan growthdan bisnis yang makin berkembang. Karyawan sebagian besar tentu tidak ingin kehilangan pekerjaan, apalagi dalam situasi yang sulit mencari pekerjaan baru.

Oleh karena itu, kita bisa mengerti bahwa pengurangan karyawan biasanya merupakan langkah terakhir untuk menyelamatkan bisnis.

Tapi, Benarkah PHK akan benar-benar menyelamatkan bisnis anda?

Menurut pendapat saya, melakukan PHK besar-besaran di saat krisis mungkin mirip orang menurunkan berat badan dengan melakukan sedot lemak. Postur yang diinginkan bisa tercapai dengan cepat, tapi apakah badan bisa digunakan untuk berlari kencang?

Belum tentu.

Sama juga dengan melakukan PHK besar-besaran, menurut pemahaman saya, selain menurunkan jumlah pegawai dan biaya, yang sering lupa kita hitung adalah kehilangan besar dalam bentuk tacit knowledge dan organizational capability perusahaan.

Dalam kondisi mendesak seperti saat ini, mungkin memang benar bahwa segala cara harus dilakukan untuk mencegah perusahaan bangkut, termasuk mengurangi pegawai. Tapi apakah nanti perusahaan yang melakukan PHK siap berlari kencang dan berkompetisi lagi?

Sebuah studi yang dilakukan Bain & Co terkait PHK yang dilakukan berbagai perusahaan dalam indeks Standard & Poor (S&P) 500 saat resesi di tahun 2001 menghasilkan kesimpulan bahwa sebuah perusahaan yang melakukan program pengurangan pegawai membutuhkan enam sampai delapan belas bulan untuk melihat penurunan biaya dalam laporan keuangan mereka. Dan kebanyakan eksekutif, TIDAK MENGHITUNG tambahan biaya yang dibutuhkan untuk recruiting, hiring, dan training karyawan baru saat eknonomi membaik dan perusahaan harus segera berlari kencang lagi.

Khusus untuk Indonesia, PHK hanya diijinkan jika perusahaan bisa membuktikan data keuangan perusahaan yang menunjukkan kerugian dalam jangka waktu 2 tahun berturut-turut. Sehingga perusahaan di Indonesia perlu benar-benar mengkalkulasi apakah tindakan PHK memang benar membantu untuk dilakukan. Terutama perlu benar-benar digali, sebenarnya apa triggerdalam memutuskan adanya PHK?

Trigger terjadinya Lay-off

Umumnya, terjadinya lay-off atau PHK besar-besaran adalah dalam situasi ekonomi memburuk atau perusahaan dalam keadaan merugi. PHK dianggap satu-satunya cara untuk menyelamatkan perusahaan dari kebangkrutan.

Tapi, ternyata bukan ancaman rugi yang selalu mengawali rencana PHK. Banyak rencana PHK dimulai berdasarkan sebuah analisa terhadap situasi bisnis dan ekonomi secara makro (business forecast & outlook). Terkadang perusahaan melakukan PHK besar-besaran tidak di saat perusahaan rugi, malah sedang untung! Namun para eksekutif telah melihat outlook yang suram terkait masa depan bisnisnya jika tidak melakukan perubahan yang signifikan. Artinya, PHK sering merupakan tindakan pre-emptive berdasarkan forecast

Sebagai contoh, di industri jasa minyak/gas di akhir tahun 2014 ada tiga perusahaan besar yakni Baker Hughes, Halliburton, Schulmberger semuanya membukukan revenue kuartal empat yang sangat kuat, namun tetap mereka melakukan PHK: Schulmberger 9000 karyawan, Baker Hughes 7000 karyawan, dan Halliburton 1000 karyawan.

Jadi menurut saya, lay off biasanya lebih di-drive oleh business outlook dan strategi jangka pendek daripada untuk menghindari kerugian saat ini.

Selain dipengaruhi business outlook dan perkembangan ekonomi global, banyak perusahaan juga menggunakan PHK untuk mendapatkan postur perusahaan yang lebih ramping, biasanya akibat menjadi terlalu gemuk di saat bisnis sedang berjalan bagus. Rata-rata para eksekutif mulai melihat Cost Ratio sudah terlalu tinggi dalam postur keuangan perusahaan dan melihat peluang untuk mengurangi biaya dari pengurangan karyawan.

Dari situ, ada kemungkinan eksekutif perusahaan mengasumsikan pasar saham akan lebih senang jika mereka melakukan PHK. Mereka berharap harga saham akan naik karena PHK dianggap sebagai langkah positif oleh analis dan dan investor. Kenyataannya, justru asumsi itu sering salah! Harga saham malah sering anjlok jika pasar melihat PHK sebagai sebuah kegagalan manajemen mengelola workforce.

Oleh karena itu, saya ingin mengulangi kata-kata Paul Krugman, bahwa meningkatkan produktivitas adalah cara paling jitu bagi setiap perusahaan.

Bagi perusahaan yang sedang mempertimbangkan PHK, saya ingin mengajukan sebuah kerangka yang saya sebut Transformative Productivity.

Transformative Productivity, sebuah alternatif sebelum PHK.

Framewrok ini saya sebut Transormative Productivity karena jalan terbaik dalam menghindari kerugian saat bisnis sedang sulit adalah melakukan usaha peningkatan produktivitas yang memang benar-benar mentransformasi perusahaan anda menjadi ramping dan siap bertarung saat ekonomi membaik.

Sekali lagi saya ingin menggunakan analogi dalam menurunkan obesitas bahwa PHK itu adalah ibaratnya sedot lemak, sementara Transformative Productivity adalah anjurann untuk berolahraga dan mengatur pola makan lebih ketat. Hasilnya mungkin sama-sama berat badan berkurang, namun dengan Transformative Productivity, perusahaan anda juga akan lebih berotot dan siap berkompetisi.

Seperti layaknya diet ketat dan olahraga dengan disiplin, cara Transformative Productivity ini adalah cara yang sudah kita ketahui dan cara yang berat, tapi ini adalah cara yang lebih baik dari PHK.

Bagaimana melakukan Transformative Productivity

Ada 3 level review dan exercise yang perlu dilakukan jika kita benar-benar ingin mentransformasi perusahaan kita, yang bisa di gambarkan dalam piramida sederhana ini.

Dalam masa sulit, usaha perbaikan produktivitas harus terjadi di semua level: dari level strategi, team sampai individu

1. Di level Proposition atau Strategis

Ibaratnya seorang pria yang kelebihan badan, sebelum mengikuti exerciseoleh seorang personal trainer, latihan perlu disesuaikan dengan tujuan exercise: apakah ia atlet, seorang petinju, pelari marathon, atau orang yang sedang sakit, atau malah seorang eksekutif.

Begitu juga dengan sebuah perusahaan, yang pertama kali adalah perlu dianalisa adalah produktivitas proposition perusahaan anda. Bagaimana kompetisi terjadi antara perusahaan anda dengan para pesaing.

Apakah produk atau jasa anda memang benar-benar disukai oleh customeranda?

Untuk itu anda perlu meihat dan menggali lebih dalam financial statementperusahaan anda. Mulai dari indikator paling umum misalnya Revenue per bulan, Cost Ratio, dan lain-lain.

Sampai disini mungkin tidak banyak perbedaan dengan rencana PHK anda, karena mungkin timbul sebuah kesimpulan, “wah cost kita terlalu tinggi jadi lebih baik kita kurang salah satu komponen cost yakni karyawan”.

Sebelum sampai pada kesimpulan itu, saya menganjurkan juga dilakukan reviewdi level strategi untuk hal-hal seperti ini:

  • Bagaimana reaksi customer dalam situasi ekonomi sulit seperti saat ini? Apakah akan ada perubahan dari sisi customer demand/loyalty jika perusahaan kita melakukan perubahan di sisi pricing?
  • Apakah setiap customer menghasilkan keuntungan? Bisakah kita menggunakan analisa untuk melihat customer berdasarkan kontribusi profitability, lalu melakukan perubahan strategi dalam produk dan pelayanan?
  • Jika perusahaan kita memiliki beberapa lini produk atau kantor cabang atau daerah operasi, seluruh analisa di atas bisa kita gabungkan dengan melihat komponen kontribusi revenue masing-masing produk/cabang/daerah operasi relatif terhadap biaya yang timbul.
  • Sebelum melakukan PHK, sebaiknya anda melakukan review terhadap decision making process dan approval layers di dalam organisasi anda. Kecepatan dalam mengambil keputusan atau banyaknya tanda tangan dalam mengambil keputusan sangat berpengaruh terhadap banyaknya inefisiensi dalam perusahaan anda.
  • Lakukan review terhadap proyek-proyek yang memerlukan kapital besar dan perlu waktu yang panjang. Adakah proyek yang bisa kita tunda

2. Di level Process atau team:

Jika di level strategis kita melihat Revenue/bulan, maka di level proses kita bisa melihat lebih jauh di level departemen dan proses. Cara pikir yang harus kita gunakan adalah tiap tim/departemen memerlukan lensa yang berbeda dan tidak bisa digeneralisir dengan menggunakan kata “pokoknya” atau “given”, misalnya,

“Pokoknya tiap departemen harus memangkas biaya 30%”

atau

“It is given. Setiap team harus mengurang pegawai 10%”.

Cara yang tepat agar perusahaan anda benar-benar berhasil bertransformasi adalah melihat kontribusi dan hubungan antara strategi/proposisi perusahaan dalam kaitannya dengan setiap tim. Misalnya,

  • Untuk tim Sales, misalnya kita fokus kepada indikator Revenue contributed by Sales Team/month. Ada keselarasan antara apa yang menjadi indikator di level korporasi dan level team/departemen. Dari situ dilakukan review terhadap trend yang ada untuk dilakukan perbaikan.
  • Bagian Marketing bisa fokus pada komponen biaya dan analisa product & customer profitability yang dipadukan dengan analisa terhadap cost ratio(misalnya advertising, promotion, dan biaya-biaya marketing lain). Jika bagian Marketing mengeluarkan banyak biaya karena co-brandingdan partnership, ini saatnya untuk negosiasi ulang kontrak-kontrak anda. Hal ini terutama jika customer anda tidak terlalu appreciate dengan apa yang anda keluarkan. Ini pengalaman yang pernah saya alami sendiri. Jangan berasumsi bahwa setiap biaya yang kita keluarkan dalam marketing ada nilainya buat customer.
  • Bagian Finance & Accounting bisa fokus kepada faktor-faktor seperti manajemen terhadap working capital misalnya Cash Collection untuk Account Receivables, ataupun mengatur agar tidak terlalu cepat membayar pihak ketiga; seringkali sebuah perusahaan membayar lebih cepat dibanding yang tercantum dalam kontrak, ini akibat tidak mempunyai tracking yang baik atau karena petugas pelaksana tidak mengerti efeknya buat cash flowperusahaan.
  • Bagian Supply Chain Management, Operations, Maintenance bisa berkoordinasi untuk melihat rantai suplai mulai dari pembelian sampai delivery untuk memastikan tidak ada inventory yang dibeli dalam jumlah berlebihan serta bekerjasama dalam usaha-usaha mengurangi inventori.
  • Cross-functional department bisa melihat lagi isu-isu lintas sektoral (misalkan terkait internal policy) untuk bisa dilakukan simplifikasi.

3. Di level People atau individual

Dengan melakukan review secara sistematis di level Proposition dan Processdi atas, saya sangat yakin kita akan banyak mendapatkan ide dan opportunityuntuk meningkatkan produktivitas di level individu.

  • Misalnya, saat kita memperbaiki revenue di departemen Sales, kita mungkin akan menemukan bahwa sebenarnya revenue per bulan mempunyai korelasi dengan jumlah calls yang dilakukan setiap staff penjualan dalam satu hari.
  • Bisa juga anda akan menemukan ide bahwa dalam situasi sulit ini, staff sales bisa sekaligus dimanfaatkan untuk menjadi support team dalam mempercepat cash collection (ini misalnya, lho).
  • Jika Tim Marketing banyak mengeluarkan biaya untuk advertising/creative/ talent, dalam usaha cost reduction sambil meningkatkan produktivitas, mungkin saatnya menantang mereka untuk mengerjakan semuanya in-house.
  • Jika banyak ada perjalanan bisnis, saatnya melakukan evaluasi apakah ada cara lain yang lebih murah yang bisa dilakukan dengan teknologi yang sudah ada dan tersedia gratis dari berbagai layanan digital abad ini.
  • Dibandingkan perusahaan mengeluarkan memorandum yang menginstruksikan bahwa “Perusahaan sedang melakukan usaha cost reduction dan sejak 1 September 2015, suplai kopi ditiadakan di semua pantry/meeting room” saya merekomendasikan manajemen untuk mengadakan kontes “cost reduction” yang bisa diikuti setiap karyawan. Lebih baik lagi jika tema kontes disesuaikan dengan hasil evaluasi di level Proposition/Strategic dan Process/Team di atas.

Kalau disimpulkan, Transformative Productivity adalah sebuah usaha sistematis untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya yang dimulai dari level strategis dan dilakukan alignment sampai ke level proses dan individu.

Ini cara yang tidak mudah dan perlu komitmen tinggi; tapi saya sangat yakin cara ini jauh lebih baik dibanding melakukan PHK besar-besaran.

Apa yang perusahaan anda butuhkan untuk melakukan Transformative Productivity?

  1. Strong, committed and engaged leadership
  2. Keberanian setiap pemimpin to question everything thought to be obvious and normal.
  3. Cross-functional team yang terdiri dari:
  • Sosok leader yang sudah terbukti pengalamannya
  • Orang yang berpengalaman memegang PMO (Project Management Office) untuk memastikan alignment, control dan tracking
  • Orang yang berpengalaman dalam Change Management
  • Orang yang mempunyai kemampuan bagus dalam analisa (quantitative & qualitative)Anggota tim yang mempunyai track record in getting things done

Selamat Mencoba!

Sumber : http://gedemanggala.com/2015/09/transformative-productivity-siasat-sebelum-melakukan-phk-besar-besaran/

Belajar dari Kisah Sukses Air BnB : Bagaimana Desain Mengubah Airbnb Dari Startup Yang Gagal Menjadi Bisnis Bernilai Milyaran Dollar

air

Pada tahun 2009, Airbnb hampir saja bangkrut. Seperti kebanyakan startup, mereka sudah meluncur tapi hampir tidak ada orang yang mengetahuinya. Pendapatan perusahaan ini tergolong rendah di kisaran $200 atau Rp 2juta per minggu. Dibagi antara tiga founder yang tinggal di San Fransisco, ini berarti  pendapatan mereka sangat dekat dengan kerugian. Seperti yang diketahui semua orang, venture capital mencari perusahaan dengan pertumbuhan yang pesat, dan menurut co-founder Joe Gebbia, perusahaannya tidak mengalami pertumbuhan sama sekali. Mereka terpaksa melewati batas kartu kredit.

Anda diperbolehkan untuk melakukan hal yang tidak scalable

Pada waktu itu, Airbnb adalah bagian dari Y Combinator. Suatu sore, tim ini meneliti hasil pencarian mereka untuk daftar kamar di kota New York bersama Paul Graham, mereka mencoba mencari tahu hal-hal yang tidak bekerja seperti yang diharapkan. Setelah menghabiskan waktu di situs ini, Gebbia sadar akan sesuatu. “Kami melihat pola. Ada beberapa persamaan antara 40 daftar kamar ini. Persamaannya adalah kamar ini memiliki foto yang jelek. Fotonya tidak bagus. Orang-orang menggunakan kamera handphone atau menggunakan gambar mereka dari situs iklan baris. Sebenarnya ini tidak mengherankan, orang-orang tidak memesan kamar karena mereka tidak benar-benar melihat apa yang akan mereka bayar.

Graham datang dengan sebuah ide yang sangat tidak scalable dan bukan solusi yang teknikal pada masalah: pergi ke New York, sewa sebuah kamera, habiskan waktu memperbaiki properti kamar customer, dan gantikan fotonya dengan gambar yang beresolusi tinggi. Tim dengan tiga orang ini langsung berangkat ke New York dan memperbaiki semua foto amatiran menjadi gambar yang indah. Awalnya, tidak ada data pasti untuk melakukan hal ini. Mereka hanya melakukannya saja. Seminggu kemudian, hasilnya adalah: peningkatan kualitas gambar ini berhasil meningkatkan pendapatan dua kali lipat menjadi $400 per minggu. Ini adalah peningkatan keuangan pertama yang dialami perusahaan ini selama delapan bulan terakhir. Mereka tahu bahwa mereka menemukan secercah cahaya.

Ini adalah titik balik perusahaan. Gebbia bercerita bahwa awalnya tim mereka percaya bahwa semua hal harus dilakukan dengan scalable. Hal itu berubah ketika mereka mulai bereksperimen pada sesuatu yang tidak scalable yang akhirnya malah membantu mereka melewati masa-masa kelam.

“Di sini kami memiliki mental Silicon Valley dimana anda harus menyelesaikan masalah melalui cara yang scalable dengan keindahan coding. Anda bisa menulis sederet kode yang bisa menyelesaikan masalah satu customer, 10.000 atau bahkan 10 juta customer. Di tahun pertama bisnis ini, kami duduk di depan layar komputer untuk coding. Kami pikir ini adalah suatu kepercayaan yang mengajarkan bagaimana anda seharusnya menyelesaikan masalah di Silicon Valley. Hal ini berubah ketika Paul Graham, orang yang pertama kali memberikan kami izin untuk melakukan sesuatu yang tidak scalable, dan saya tidak akan pernah melupakan momen itu, karena itu adalah momen perubahan bisnis kami.”

Kenapa desainer perlu sabar untuk membangun produk yang lebih baik

Pengalaman Gebbia dengan meningkatkan kualitas foto membuktikan bahwa coding tidak bisa menyelesaikan setiap masalah yang dimiliki customer. Walaupun komputer itu kuat, ada beberapa hal yang tidak bisa diselesaikan. Entrepreneur di Silicon Valley biasanya merasa nyaman dengan peran mereka sebagai jockey keyboard. Akan tetapi, pergi keluar untuk menemui customer di dunia nyata hampir selalu menjadi cara terbaik untuk menemukan solusi yang cerdas dalam pemecahan masalah.

Gebbia bercerita bagaimana pengalaman sekolah desainnya juga membentuk pola pikirnya tentang customer development, ”jika kami sedang mengerjakan sebuah alat medis, kami pergi keluar. Kami berbicara dengan semua orang yang terkait dalam projek ini, semua pengguna produk, dokter, suster, pasien dan bahkan kami mendapatkan pencerahan saat kami berbaring di kasur rumah sakit. Kami gunakan alat ini pada diri kami sendiri, kami duduk dan merasakan hal yang dirasakan pasien, dan di momen inilah anda mulai merasakan ketidaknyamanan. Pasti ada cara yang lebih baik untuk melakukan hal ini.” Pengalaman inilah yang mendorong Gebbia untuk menjadikan pasien sebagai nilai utama dari tim desainnya.

Keinginan untuk selalu menjadi pasien langsung dirasakan oleh semua anggota tim desain barunya. “Semua karyawan baru berkeliling perusahaan pada minggu pertama dan kedua dan mereka mendokumentasikannya. Kami memiliki pertanyaan terstruktur yang mereka jawab dan lalu mereka benar-benar membagikannya kembali ke perusahaan. Penting bagi semua orang di perusahaan untuk tahu hal yang kami percayakan, kami akan membayar anda untuk berkeliling perusahaan di minggu pertama.”

Biarkan mereka menjadi perompak

Walaupun Airbnb adalah perusahaan yang sangat mengandalkan data dalam setiap pengambilan keputusan, Airbnb tidak membiarkan data menekan mereka. Daripada mengembangkan produk yang mempengaruhi metriks, tim Airbnb sering memulai sesuatu dengan hipotesis yang kreatif, menerapkan perubahan, meninjau dampaknya terhadap bisnis dan mengulangi proses tersebut.

Gebbia mengatakan, “saya tidak yakin betapa bergunanya data jika anda tidak punya cara yang sesuai untuk mengujinya. Mungkin saja data ini salah. Cara kami mengatasinya adalah jika kami memiliki ide, kami membangunnya sesuai dengan budaya kami, yaitu tim Airbnb diperbolehkan untuk melakukan sesuatu yang tidak scalable. Jadilah perompak, jelajahi dunia dan segera uji, lalu kembali ke kami untuk mencertikan kisah yang anda temukan.”

Anggota tim individu di Airbnb membuat taruhan kecil pada fitur baru, lalu mengukurnya apakah ada hasilnya atau tidak. Jika berhasil, mereka akan mengirim lebih banyak perompak ke arah itu. Struktur seperti ini mendorong karyawan untuk mengukur, melakukan resiko yang produktif atas nama perusahaan yang mungkin saja bisa mengarahkan pada pengembangan besar di fitur terbaru. Ini membuat Airbnb bergerak dengan cepat dan secara berkelanjutan menemukan peluang baru.

Kami sedang menciptakan suatu lingkungan dimana orang-orang bisa melihat secercah cahaya dan melemparkan bom ke sana dan meledakkannya agar menjadi sesuatu yang lebih besar dari yang bisa dibayangkan orang lain.

Setiap orang belajar untuk mencoba sesuatu yang baru pada hari pertama

Sebagai bagian proses yang sedang berjalan di Airbnb, perusahaan mendorong karyawan baru untuk mengirimkan fitur baru pada hari pertama mereka di perusahaan. Ini membuat mereka bisa menancapkan kakinya di perusahaan dan menunjukkan bahwa ide hebat bisa datang dari mana saja. Pendekatan ini menghasilkan sesuatu yang tidak bisa diperkirakan. Contohnya, satu desainer Airbnb ditugaskan pada tugas yang kelihatannya adalah tugas kecil, yaitu mengevaluasi fungsi “bintang”. Dalam produk asli Airbnb, pengguna bisa memberikan “bintang” untuk menambahkannya ke wish list – fitur dasar. Gebbia mengatakan:

“Desainer kami datang kembali ke saya dan mengatakan bahwa dia punya ide. Saya bertanya ide apa ini? Padahal ia hanya menghabiskan beberapa hari saja di sana. Dia menjawab, menurut saya bintang adalah suatu fungsi yang bisa didorong dengan pengalaman. Dia menjelaskan bahwa layanan kami sangat aspiratif. Kenapa kita tidak melakukan sesuatu dengan bintang ini? Dia mengatakan bahwa dia akan mengubah bintang menjadi hati. Saya terkejut, wow, oke. Ini adalah hal menarik. Ketika kami menggantinya, kami masukkan kode di dalamnya agar kami bisa melacak perubahannya.

Yep, perubahan dari bintang menjadi hati meningkatkan engagement lebih dari 30%. Kesimpulan, biarkan orang menjadi perompak dan bereksperimenlah pada hal-hal yang baru.

Kata perpisahan

Ketika anda membangun produk di startup, anda selalu bergerak jutaan mil per jam. Ini adalah hal yang sulit. Anda perlu melakukan sesuatu yang baru. Gebbia mencoba menyeimbangkan kenyataan ini dengan kebutuhan untuk berpikir cara-cara baru dengan terus mendorong timnya untuk berpikir lebih besar lagi. Dia mengatakan, “kapanpun orang datang kepada saya dengan suatu ide, insting pertama saya ketika saya melihatnya adalah berpikirlah dengan lebih besar lagi. Itu adalah nasihat saya. Berpikirlah dengan lebih besar. Apapun itu, paparkan dan lihatlah kemana ide ini akan membawa anda. Lalu datang kembali ke saya ketika anda telah memikirkannya 100 kali. Ceritakan kepada saya.

 

sumber :

http://startupbisnis.com/bagaimana-desain-mengubah-airbnb-dari-startup-yang-gagal-menjadi-bisnis-bernilai-milyaran-dollar/

5 Langkah Awal Tahun, Membawa Bisnis ke Orbit Lebih Tinggi

Welcome 2016.

Tak terasa kita sudah berada pada hari ke-6 di Tahun 2016 (6 januari 2016),  Apakah kawanpendi semua sudah melakukan evaluasi capaian bisnis pada 2015 ? apakah juga sudah membuat resolusi/target untuk 2016 ?

bagi yang belum melakukan evaluasi, berikut tips dalam melakukan evaluasi atas apa yang telah kita capai di 2015, dan bagi yang sudah melakukan evaluasi, 5 langkah evaluasi ini bisa digunakan sebagai alat crosscheck apakah evaluasi yang kita lakukan sudah baik atau belum.

Akhir kata selamat membaca

” Kita kalau mau membuat pakaian saja, harus direncanakan dan dibuat Polanya, kalau Tahun 2016 kita Tak membuat rencana, jangan salahkan kalau hasil akhir 2016 sama seperti hasil baju yang tak dibuat polanya alias “JELEK”.

Segera jemput takdir kawan-kawan semua untuk menjadi orang sukses dan bermanfaat.

Here they Are : 5 Tips to evaluate 2015 

Minggu pertama Januari 2016. Kesibukan tahun ini mungkin belum terlalu menjerat dengan bayangan tahun 2015 mulai terlewat.

Sebelum terseret dengan kesibukan sehari-hari yang segera datang, mari gunakan waktu yang masih fresh ini untuk mengevaluasi data dan laporan tahun lalu.

5 Langkah ini bisa menjadi panduang evaluasi agar langkah bisnis anda semakin kuat untuk membawa perusahaan ke orbit yang lebih tinggi.

1. Find the Vital Few: Analisa profitability bisnis anda dengan prinsip 80/20

Karena dalam tiap bisnis pasti punya rockstar masing-masing!

Prinsip 80/20 yang juga dikenal dengan prinsip Pareto sangat dikenal orang namun sering lupa diaplikasikan dalam bisnis. Prinsip ini pada intinya mengingatkan kita bahwa dalam sebuah populasi besar, ada segelintir hal yang berdampak signifikan. Inilah yang disebut The Vital Few. Dari ratusan film yang diproduksi Hollywood setiap tahun, hanya ada beberapa film yang akan menjadi blockbuster. Dari begitu banyak band di Indonesia, mungkin hanya kurang dari 10 yang benar-benar menjadi rockstar. Ada sekelompok kecil orang Indonesia yang memiliki 50% dari kekayaan negara ini. Tidak adil? Ya.

Tapi prinsip yang sama bisa anda gunakan untuk strategi bisnis agar lebih efektif. Jika anda mempunyai 10 produk line atau 10 cabang, yakinlah bahwa ada ~20% yang menyumbang ~80% profit anda. Jika anda mempunyai 1000 customer yakinlah bahwa ada ~20% yang menyumbang ~80% profit anda. Dengan data yang anda punya dari tahun 2015 dan sebelumnya, coba lihat apakah bisa menemukan fenomena yang sama dalam bisnis anda? Saat memimpin sebuah produk finansial, saya sangat takjub melihat bahwa 70% profit disumbangkan oleh 25% customer yang bukan hanya setia tapi juga sangat profitable.

Apakah anda sudah benar dalam mengalokasikan waktu, resources dan uang anda ke dalam bisnis yang merupakan the vital few?

2. Slice-Dice Your Cost Structure: Analisa sampai detil baru buat keputusan

Seorang teman pernah menceritakan kepada saya, sebuah perusahaan menghilangkan biaya training untuk satu tahun ke depan hanya gara-gara tahun lalu over budget. Padahal setelah diteliti lebih seksama ternyata itu terjadi karena di dalam bujet training juga banyak dimasukkan aktivitas-aktivitas sepertiouting, acara perpisahan buat karyawan yang pensiun, dan pisah-sambut pergantian manajemen. Tanpa analisa dengan detil, kita bisa menarik kesimpulan bahwa program training terlalu mahal. Dengan analisa yang lebih teliti kita bisa tahu bahwa banyak “lemak” di dalamnya yang bisa kita hilangkan namun program yang berguna bisa dipertahankan.

Hal yang sama bisa diaplikasikan untuk marketing, advertising, hiring, inventory, atau aspek lainnya. Ingat, the devil is in detil.

3. Streamline your organisation: ikut aliran value!

Jika anda sering melihat bahwa karyawan atau proses internal anda strugglinguntuk melayani customer dengan baik tahun lalu atau para karyawan seringkali harus “berantem” satu sama lain dan melakukan improvisasi agar proses berjalan lebih mulus, mungkin ini saat yang tepat untuk melakukan evaluasi struktur organisasi anda.

Kebanyakan desain organisasi masih mengadopsi struktur hirarki dengan chain and command peninggalan Perang Dunia ke 2 yang dipengaruhi pemikiran militeristik. Kemajuan teknologi, perubahan perilaku dan mindset orang jaman sekarang akan lebih tepat jika organisasi anda dibuat mengikuti value stream atau customer experience anda!

4. Drive Out Fears & Unproductive Works!

Apakah karyawan dan manajemen anda termotivasi oleh adanya target dan KPI? Atau malah menjadi penuh ketakutan dan cenderung melakukan hal-hal yang menurut mereka akan menyelamatkan karir masing-masing, yang tanpa disadari menciptakan banyak hal tidak produktif?

Apakah anda pernah mendengar manajer sales yang melakukan smoothing: menyimpan penjualan saat sedang tinggi dan mengeluarkan simpanan saat penjualan sedang lemah? Anda mungkin bertanya-tanya, apakah anda bisa melihat laporan anda seperti bercermin atau melihat dalam kabut?

Apakah anda pernah melihat fenomena sandbagging: karyawan mencoba menawar target yang diberikan serendah-rendahnya agar yakin 100% mereka bisa melampauinya di akhir tahun? Anda mungkin bertanya-tanya, dimana inovasi akan lahir jika setiap orang menerapkan hal yang sama?

Jika anda memberi checklist kepada karyawan, saat tidak semua kegiatan terlaksana dengan baik, apakah karyawan anda akan melaporkan dengan jujur untuk melakukan evaluasi bersama? Ataukah mereka akan mengaburkan atau membuat laporan palsu untuk menyelamatkan kinerja?

Jika anda melihat ada indikasi smoothing, sandbagging, ketakutan untuk jujur dan hal-hal tidak produkti lain mungkin anda perlu melihat lagi bagaimana anda mengelola kinerja karyawan!

5. Make Sharing a Culture

Ketika saya bekerja di GE dan bekerja di bagian Marketing, seorang kolega dari bagian Risk Manajemen memprakarsai program training tentang Basic Risk Manajemen untuk orang Marketing dan Sales. Sebuah training yang sangat membuka mata karena sangat relevan dan disampaikan oleh orang yang sangat mengerti konteks dan kebutuhan kami.

Saat melakukan workshop untuk membenahi proses invoicing di sebuah perusahaan, saya melihat bagaimana sharing antara satu departemen (misalnya project management) dengan departemen lain (misalnya Tax departemen dan Accounting) bisa membantu menyelesaikan banyak permasalahan. Betapa setiap karyawan menyimpan knowledge yang luar biasa tentang perusahaan anda.

Karyawan dan manajemen di dalam organisasi kita adalah TRAINER TERBAIK yang sudah anda miliki. Pastikan anda mengalokasikan waktu agar antara satu orang dan orang yang lain, serta departemen satu dan yang lain selalu memiliki waktu untuk saling sharing tentang apa yang mereka lakukan.  Dorong para manajemen dan eksekutif untuk selalu melakukan sharing terhadap KPI dan pencapaian mereka. Langkah-langkah kecil ini akan membuat organisasi makin kolaboratif menuju learning organisation.

Akhir kata, semoga di minggu pertama Januari ini, 5 langkah ini bisa menjadi inspirasi anda.

Sumber :

https://www.linkedin.com/pulse/5-langkah-awal-tahun-membawa-bisnis-ke-orbit-lebih-tinggi-manggala

How They ( Mr.& Mrs. Gates) Educate Bill Gates

Kisah Ayah yang Besarkan Orang Terkaya Sejagat

Jakarta – Para ayah tentu bangga jika buah hatinya sukses. Apalagi ayah yang satu ini, dimana anaknya menjadi orang terkaya di dunia sekaligus dikenal dermawan. Perkenalkan, dia adalah William Henry Gates.

Sudah bisa ditebak, dia ayah Bill Gates, sang pendiri Microsoft yang saat ini masih menjadi orang terkaya sedunia dengan kekayaan mencapai USD 79 miliar. Di usia 90 tahun, William masih tampak sehat dan ikut sibuk mengurusi yayasan Bill & Melinda Gates Foundation. Dia menceritakan kisah menarik membesarkan Bill Gates, seperti terungkap dalam wawancara berikut ini yang dikutip detikINET dari Forbes.

Seperti apa Bill Gates semasa kecil?

Dia suka hampir segala jenis buku, ensiklopedia, sains fiksi, Anda sebut saja. Aku senang anakku ini keranjingan membaca, namun dia memang membaca terlalu banyak sehingga ibunya dan aku membuat peraturan, dia tidak boleh membaca buku di meja makan.

Apakah cita-cita Bill dulu?

Sebagai bagian dari pekerjaan rumah di kelas lima, Bill harus mengisi daftar tentang ingin jadi apa kalau sudah besar. Ada daftar seperti dokter, pemadam kebakaran atau koboi. Siswa diminta hanya memilih satu. Bill menyilang astronot, tapi dia juga menulis ilmuwan.

Ketika tumbuh besar, dia sangat ingin tahu tentang bagaimana dunia ini bekerja dan punya ide sendiri soal bisnis, kehidupan, hubungan internasional, dan seperti apakah masa depan. Waktu itu, sulit bagiku meyakini kalau anak ini suatu hari akan menjadi bosku, tapi itu terjadi sekarang.

Kapan pertama kali dia kenal komputer?

Saat masih kecil. Kesempatan datang di sekolahnya ketika para ibu mengumpulkan uang untuk membayar sebuah perangkat yang terkoneksi komputer melalui sambungan telepon. Tujuannya agar guru menggunakannya, tapi mereka melakukan beberapa kesalahan dan malah takut memakainya. Bill masuk dalam sebuah grup siswa matematika dan diundang menggunakan sistem itu dan dia mempelajari cara kerjanya. Saat 13 tahun dia sudah gandrung dengan komputer.

Apakah Bill punya pekerjaan sebelum kuliah?

Ketika SMA, Bill melakukan programming di sebuah power plant di North Bonnevile, Washington. Aku dan ibunya sudah bicara pada kepala sekolahnya dan kami semua setuju kalau pekerjaan itu adalah cara praktis mempraktekkan keterampilannya. Bill mengatakan padaku kalau dia dan Paul Allen, yang bekerja bersamanya, bangun sampai malam untuk mengerjakan kode sistem manajemen kelistrikan.

Bagaimana perasaan Anda ketika dia mau drop out dari Harvard?

Aku tak bisa mengatakan kalau aku tidak khawatir. Tapi aku memang bukan faktor besar dalam keputusannya itu. Bill memiliki ide sendiri soal bagaimana dia ingin mencapai tujuannya dan bisnis komputer yang dia dirikan bersama Paul Allen sangat membuatnya sibuk. Menjadi drop out kuliah jelas tidak diinginkan aku dan istriku terjadi pada anak kami, tapi Bill sepertinya tahu apa yang dia lakukan.

Bagaimana Bill menjadi dermawan?

Istriku meyakini perkataan siapa banyak memberi akan banyak menerima. Dari awal, dia menanamkan nilai itu sebagai hal penting di keluarga. Nah, ketika Bill dan Melinda semakin makmur berkat Microsoft, Bill menerima banyak surat permintaan bantuan. Tapi masih sulit bagi mereka membagi waktu karena harus membesarkan keluarga dan menjalankan Microsoft.

Rencana mereka adalah serius soal filantropi ketika Bill sudah pensiun dari Microsoft. Hal itu berubah ketika istriku Marry sakit kanker dan meninggal di 1994 dan aku pensiun sebagai pengacara. Beberapa bulan kemudian, aku mengatakan kalau mungkin aku bisa membantu mereka soal aktivitas kemanusiaan. Kupikir itu akan jadi pekerjaan menyenangkan bagiku.

Seminggu kemudian, Bill mengatakan kalau akan mendirikan yayasan dengan modal awal USD 100 juta. Aku kaget dan bangga. Tak lama kemudian, aku menulis cek sumbangan pertama sebesar USD 80 ribu untuk program mengatasi kanker.

Sumber :

http://inet.detik.com/read/2016/01/05/145732/3111111/398/kisah-ayah-yang-besarkan-orang-terkaya-sejagat.

judul Asli : Kisah ayah besarkan orang terkaya sejagad

 

Menginjeksi Daya Positif Melalui Pendekatan Terapi Gelombang Otak (Tinjauan Empiris Ilmu Neurologi)

PT

Dalam bukunya ” The Law of Atraction” Rondha Byrne telah membahas betapa kekuatan pikiran akan sangat berpengaruh dlama pencapaian seseorang. Dalam buku tersebut Byrne ingin menjelaskan betapa sesungguhnya pola pikir dan rajutan imajinasi kita memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sejarah masa depan hidup kita.

Demikianlah, jika kita selalu mampu menganyam pola pikir yang guyub dengan energi positif – dengan energi tentang keyakinan-diri, dengan pancaran optimisme yang kokoh, dan dengan sikap hidup yang selalu penuh rasa sukur – maka ada peluang besar bahwa hidup sejati kita akan benar-benar dilimpahi oleh sederet narasi tentang keberhasilan.

Sebaliknya, jika bentangan hidup kita selalu diharu-biru oleh rajutan pola pikir yang negatif – tentang bayangan kelam kegagalan, tentang rasa tak percaya diri, tentang kegamangan, dan sikap hidup yang selalu mengeluh serta menyalahkan pihak lain (tanpa mau jernih melakukan introspeksi) – maka besar kemungkinan hidup nyata kita benar-benar akan dipenuhi dengan elegi pilu kemalangan dan kenestapaan.

Itulah mengapa kaum bijak bestari memberi petuah agar kita bisa selalu melentikkan api optimisme dalam diri kita dan juga mampu merawat pola pikir positif. Positif melihat masa depan kita, positif melihat segenap tantangan yang menghadang, dan positif dalam berpikir serta berimajinasi.

Soalnya kemudian adalah : menginjeksikan daya positif ke dalam sel-sel otak kita ternyata tak semudah membikin indomie rebus. Acap ketika dihadapkan pada tantangan yang membuncah atau kerumitan masalah yang menghadang, pikiran kita langsung goyah dan berpikir : ah, saya memang tidak mampu melakukannya…..saya mungkin tidak bisa meraih impian yang saya cita-citakan…..yah, memang ini suratan nasib saya…….(Duh!).

Jadi bagaimana duuoong? Apa yang mesti dilakoni agar mentalitas positif dan spirit keyakinan itu tak langsung layu ketika badai tantangan datang menghadang? Apa yang mesti diziarahi agar virus positiv itu terus menancap dalam serat otak kita bahkan ketika lautan masalah terus menggelora, menghantam biduk perjalanan kita?

Beruntung, para ahli saraf (neurolog) telah menemukan jawabannya. Dan jawabannya terletak pada empat level gelombang otak kita. Melalui serangkaian eksperimen dan alat ukur yang bernama EEG (Electro EncephaloGram), mereka menemukan ternyata terdapat empat level getaran dalam otak kita. Mari kita simak bersama empat gelombang kesadaran itu.

Beta (14 – 100 Hz). Dalam frekuensi ini kita tengah berada pada kondisi aktif terjaga, sadar penuh dan didominasi oleh logika. Inilah kondisi normal yang kita alami sehari-hari ketika sedang terjaga (tidak tidur). Kita berada pada frekuensi ini ketika kita bekerja, berkonsentrasi, berbicara, berpikir tentang masalah yang kita hadapi, dll. Dalam frekuensi ini kerja otak cenderung memantik munculnya rasa cemas, khawatir, stress, dan marah. Gambar gelombang otak kita dalam kondisi beta adalah seperti dibawah ini.

400px-eeg_betasvg.png

Alpha (8 – 13.9 Hz). Ketika otak kita berada dalam getaran frekuensi ini, kita akan berada pada posisi khusyu’, relaks, meditatif, nyaman dan ikhlas. Dalam frekuensi ini kerja otak mampu menyebabkan kita merasa nyaman, tenang, dan bahagia. Berikut gambar gelombang alpha.

400px-eeg_alphasvg.png

Theta (4 – 7.9 Hz). Dalam frekuensi yang rendah ini, seseorang akan berada pada kondisi sangat khusyu’, keheningan yang mendalam, deep-meditation, dan “mampu mendengar” nurani bawah sadar. Inilah kondisi yang mungkin diraih oleh para ulama dan biksu ketika mereka melantunkan doa ditengah keheningan malam pada Sang Ilahi. Berikut gambar gelombang otak kita ketika berada dalam kondisi theta.

400px-eeg_thetasvg.png

Delta (0,1 – 3,9 Hz). Frekuensi terendah ini terdeteksi ketika orang tengah tertidur pulas tanpa mimpi. Dalam frekuensi ini otak memproduksi human growth hormone yang baik bagi kesehatan kita. Bila seseorang tidur dalam keadaan delta yang stabil, kualitas tidurnya sangat tinggi. Meski tertidur hanya sebentar, ia akan bangun dengan tubuh tetap merasa segar.

Nah, penyelidikan menunjukkan bahwa proses penumbuhan keyakinan positif dalam pikiran kita akan berlangsung dengan optimal jika otak kita tengah berada pada kondisi Alpha (atau juga kondisi Theta). Dalam frekuensi inilah, kita bisa menginjeksikan energi positif dalam setiap jejak sel saraf kita secara mulus. Apabila kita merajut keyakinan positif dan visualisasi keberhasilan dalam kondisi alpha, maka rajutan itu benar-benar akan menembus alam bawah sadar kita. Pada gilirannya, hal ini akan memberikan pengaruh yang amat dahsyat pada pola perilaku kita ketika berproses menuju puncak keberhasilan yang diimpikan.

Pertanyaannya sekarang adalah : bagaimana caranya agar kita bisa berada kondisi alpha?

Bagi Anda yang muslim, ada satu langkah yang mujarab : sholat tahajud di tengah keheningan malam (Jika Anda beragama Kristen, mungkin medianya adalah dengan melakukan “retreat”).

Begitulah, para kaum bijak bestari berkisah, dalam momen-momen kontemplatif ketika bersujud dihadapan Sang Ilahi, selalu ada perasaan keheningan yang menggetarkan, perasaan khusyu’ yang sungguh menghanyutkan. Saya berpikir perasaan ini muncul karena saat itu kondisi otak kita sedang berada pada gelombang alpha. Dan percayalah, dalam momen itu, kita dengan mudah bisa memasukkan energi positif dan spirit keyakinan dalam segenap pikiran kita. Dalam momen inilah, dalam hamparan kepasrahan total pada Sang Pencipta dan rasa syukur yang terus mengalir, kita bisa merajut butir-butir keyakinan positif itu dalam segenap raga kita. Dalam segenap jiwa dan batin kita.

Maka mulai malam ini………………ditengah kesunyian malam, bentangkanlah sajadah disudut rumah kita, basuhkan air wudhu, dan tegakkan sholat tahajud dengan penuh keikhlasan. Lalu, ditengah keheningan yang menentramkan, lantunkanlah harapan positif dan doa-doa itu dengan penuh keyakinan……Mudah-mudahan kita semua bisa melangkah menuju pintu keberhasilan dan kebahagiaan. Disini dan “Disana”.

Disadur dan disesuaikan dari sumber: http://strategimanajemen.net/2008/03/31/positive-mindset-dalam-empat-level-gelombang-otak/#sthash.MM5Tm7Hu.dpuf

9 Summer 10 Autumn : Kisah Sukses anak Tukang Becak menjadi Direktur di Amerika

 

9

Pagi ini, di tengah awan mendung yang terus menggelayut, di sela tetesan hujan yang membasahi daun-daun pepohonan, saya ingin mengajak Anda semua untuk berkelana : menengok sepotong kisah perjalanan anak supir angkot yang kemudian menjadi direktur sebuah perusahaan global di New York.

Inilah sebuah pengembaraan anak muda miskin dari sebuah desa kecil di tanah air, yang kemudian meretas karir sebagi top executive di jantung kota dunia, dalam keriuhan kota Manhattan yang berbinar-binar.

Inilah sebuah kisah tentang kegigihan, tentang impian yang tak sempat terucap, dan juga tentang makna ketekunan merajut nasib hidup.

Baiklah, silakan diseruput dulu kopi hangatnya. Gerimis yang merintis, secangkir kopi hangat, dan sajian dari blog yang renyah ini, adalah kombinasi indah untuk memulai Senin pagi.

Kisah ini berawal dari anak muda bernama Iwan Setyawan. Ia lahir di tahun 1974 dari desa udik di pinggiran kota Malang. Ayahnya hanya sopir angkot, dengan penghasilan yang amat pas-pasan. Ibunya hanya ibu rumah tangga biasa, yang tak kenal letih membesarkan dan mendidik anak-anaknya dengan penuh kesederhanaan.

Iwan menghabiskan masa kecil dan remajanya dalam hidup yang serba muram : lantai rumahnya hanyalah tanah tanpa tembok, ia harus berjualan makanan saat remaja demi menyambung biaya sekolahnya; dan ibu-nya berkali-kali menggadaikan apa yang ia punya hingga tandas. Semua demi menyambung hidup, demi membiayai pendidikan anak-anaknya.

Ia lalu menebus lelakon hidup yang muram itu dengan ketekunan belajar yang luar biasa : tak kenal letih ia belajar ditemani lampu petromaks yang kian redup. Ia meretas prestasi yang mengesankan saat SMA, hingga ia mendapat PMDK untuk kuliah di jurusan Statistik, IPB Bogor. Dari sinilah, pelan-pelan tirai hidup yang lebih terang disibak.

Selulus dari IPB, ia diterima bekerja di Nielsen Company, Jakarta : sebuah perusahaan riset pemasaran global yang ternama. Lantaran prestasi kerjanya yang mencorong, ia kemudian di-tugaskan untuk bekerja di kantor pusat Nielsen di New York. Selama 10 tahun ia berkelana di Manhattan, hingga mendudukup posisi Director, Client Management Nielsen Global Co.

Ada tiga serpihan pelajaran yang bisa di-ringkus dari kisah anak muda ini (yang kemudian ia tuliskan dalam novel realisme yang memukau berjudul 9 Summers 10 Autumns : Dari Kota Apel ke the Big Apple).

Lesson # 1 : Education is the best investment in your life. Kisah mas Iwan menghadirkan semangat ini dengan nyaris sempurna. Ia tak akan mungkin mendapatkan PMDK ke IPB kalau prestasi belajar SMA-nya abal-abal. Dan ia juga bisa diterima di Nielsen lantaran bekal sarjana statistik dari kampus IPB.

Yang mengesankan adalah ketika ia bertekad menebus kemiskinannya itu dengan spirit belajar yang luar biasa : sejak ia sekolah SD hingga tamat kuliah, ia tak kenal lelah membaca buku-buku pelajaran/kuliah yang ia tekuni.

Lesson # 3 : Your Mother is Your Source of Success. Dari kisah yang dinarasikan dengan indah oleh mas Iwan, kita bisa melihat betapa besar peran ibu dia dalam mendidik anak-anaknya (Iwan adalah anak ketiga dari lima bersaudara; dan semua kakak adiknya relatif sukses).

Meski ibunya hanya menempuh pendidikan SD, namun ia menunjukkan talenta kecerdasaran ibu yang luar biasa : mengajarkan begitu banyak tentang ketegaran hidup, tentang etos ketekunan, dan juga tentang keikhlasan merajut nasib.

Kelak ketika sudah menjadi eksekutif di kota New York, Iwan suka mengenang masa-masa kecilnya yang serba kekuarangan, mengenang ibunya yang harus menjual piring demi sesuap nasi dan biaya sekolah anak-anaknya.

Sambil memandang butiran salju dari jendela apartemennya di Manhattan, air mata anak muda itu sering luruh : ia selalu terkenang dengan kegigihan ibunya yang tak kenal lelah.

(Sebelum melanjutkan membaca, silakan diminum lagi kopi hangatnya…..sambil mengenang betapa besar perjuangan Ibu Anda dalam mendidik anak-anaknya, termasuk Anda).

Lesson # 3 : Alumni Connection is Important Too. Iwan adalah lulusan IPB, dan jaringan alumni mereka yang tersebar dimana-mana itu (termasuk di Nielsen Co) sedikit banyak berperan dalam karir yang ia rajut.

– See more at: http://strategimanajemen.net/2012/11/26/kisah-tentang-anak-supir-angkot-yang-jadi-direktur-di-new-york/#sthash.NTllOfwu.dpuf