Life is So KamP**t : Dibalik psikologi orang berkata “kotor”

Ya betul. “Life is so Kampret”. Begitu status dari Blackberry Messanger teman saya, yang secara harafiah dapat diterjemahkan sebagai “Hidup Sangat Menyebalkan”. Pada saat membaca status tersebut saya tersenyum simpul karena linguistic-nya yang kreatif. Namun di dalam hati kecil saya berkata, “Kasihan sekali, pasti hidupnya sedang berada dalam masalah”. Dari bahasa yang digunakan dapat menggambarkan apa yang terjadi pada orang yang mengungkapkannya. Bagaimana menurut Anda? Apa yang terbesit dalam pikiran Anda pada saat membaca judul di atas? Tertawa, tersenyum, prihatin, atau campuran dari semuanya?

Terlepas apapun tanggapan kita terhadap judul diatas, saya lebih tertarik untuk membahas dari sisi kenapa hal yang tidak menguntungkan terjadi dalam hidup dan bagaimana caranya untuk keluar dari keadaan yang tidak menguntungkan tersebut sehingga dapat diambil hikmahnya oleh kita semua agar kita tidak mengalami kejadian yang sama. Hal yang mana juga diajarkan oleh NLP, yaitu mengamati suatu kejadian, menstrukturkan polanya, dan dari pola yang ada kemudian dapat diajarkan baik pada diri sendiri maupun orang lain.

Mari kita telisik lebih dalam mengapa teman saya sampai menuliskan status tersebut untuk mengekspresikan kekesalan yang terjadi pada dirinya. Dugaan saya mengatakan bahwa hidupnya sedang mengalami masalah sampai ia mengatakan hidup(nya) begitu kampret. Dugaan ini didasari pada kata “kampret” yang sepanjang pengetahuan saya adalah linguistic yang digunakan untuk mengungkapkan kekesalan, makian, dan sumpah serapah kepada orang atau keadaan yang menyebabkan kekesalan. Ternyata, dugaan saya ini tidak terlalu jauh dari kenyataannya. Sebagai bentuk simpati, saya menghubungi teman saya dan iapun mengiyakan dan menjawab, “Sometimes, sh*t happens in life”. Lagi-lagi linguistic negatif yang muncul akibat kejadian yang menyebabkan kekesalannya.

If there is anything can be blamed then it is the birth
Pertanyaannya adalah kenapa hidup ini bisa begitu mengesalkan? Banyak hal-hal yang terjadi dalam hidup ini yang mengakibatkan kepala kita pusing tujuh keliling dimana masalah yang satu belum selesai, muncul lagi masalah yang lain. Dr. Richard Bandler, The Father & Co-creator of NLP, mengatakan bahwa apabila ada yang dapat disalahkan dalam hidup ini maka hal itu adalah kelahiran. Ya betul karena adanya kelahiran maka kita merasakan penderitaan dalam hidup ini. Namun, berhubung kelahiran berada di luar rentang kendali kita maka sebenarnya tidak ada yang dapat disalahkan. Attitude atau sikap yang terbaik untuk hal ini adalah menyadari dan mensyukuri apa yang terjadi dalam hidup ini dan mengambil hikmah pembelajaran yang terkandung di balik kejadian tersebut. Banyak orang yang menjalankan strategi yang salah, mereka menggenggam emosi negatif, seperti: marah, sedih, kesal, dsb. namun melupakan makna pembelajarannya. Strategi yang benar adalah ambil makna pembelajarannya dan lupakan emosi yang menyertainya. As simple and as difficult as that if you allow it to be.  Ya, sesederhana dan sesulit itu apabila Anda mengijinkannya terjadi.

One option is not an option
Selain kelahiran, faktor penting lainnya adalah karena tidak tersedianya pilihan-pilihan yang bersumber daya dalam diri kita. NLP mengatakan bahwa satu pilihan sama dengan tidak ada pilihan sehingga kita dipaksa untuk menerima pilihan tersebut walaupun kita tidak menyukainya. Ambil contoh, misalnya Anda tidak menyukai pekerjaan Anda di kantor. Namun berhubung Anda tidak memiliki pilihan source of income atau sumber penghasilan yang lain maka mau tidak mau, suka tidak suka Anda harus melakukan pekerjaan tersebut. Inilah salah satu sebab utama yang menjadi sumber penderitaan dalam hidup.

NLP menyarankan untuk memiliki dan menambah pilihan-pilihan yang bersumber daya. Dengan adanya pilihan-pilihan yang bersumber daya tersebut maka Anda bebas memilih. Sebagai contoh, apabila Anda memiliki sumber penghasilan yang lain selain bekerja di kantor, misalnya memiliki toko, usaha kos-kosan, atau sumber penghasilan lainnya yang dapat Anda andalkan maka Anda tidak akan semenderita seperti kasus diatas karena dapat memilih yang mana yang Anda sukai. Selain itu, manusia selalu memilih pilihan yang terbaik yang tersedia waktu itu. Dengan demikian maka secara otomatis orang akan memilih pilihan yang paling baik yang tersedia dalam hidupnya.

Merefleksikan apa yang dihadapi teman saya dalam tulisan diatas, coba lihat ke dalam diri Anda sendiri apakah kekurangan pilihan menjadi penyebab utama dalam masalah yang Anda alami sekarang? Apabila jawabannya adalah YA, maka solusinya adalah tambahlah pilihan-pilihan yang bersumber daya dalam diri Anda.

Pertanyaan berikutnya adalah apa bentuk dari pilihan-pilihan yang bersumber daya tersebut dan bagaimana caranya untuk memiliki pilihan-pilihan yang bersumber daya tersebut? Pilihan-pilihan itu dapat berupa: pengetahuan, keterampilan, network (jaringan pertemanan), modal, dsb. Sedangkan cara untuk memiliki pilihan-pilihan yang bersumber daya tersebut adalah dengan belajar, berusaha, berlatih, dan melakukannya dalam betuk tindakan yang nyata terus dan terus sampai pilihan tersebut tersedia dalam hidup Anda.

Sumber : http://www.coachtatang.com/life-is-so-kampret/

Brain Drain dan Talent War menyambut MEA

Ulasan ini sangat menarik, seiring dengan sudah diberlakukannya Masyarakat ekonomi ASEAN (MEA), mau tidak mau garis-garis batas Wilayah (ekonomi) akan semakin kabur sehingga yang ada adalah warga Negara ASEAN, hal ini nampaknya sudah dipahami oleh perusahaan perusahaan raksasa di Indonesia seperti Pertamina, Telkom, Semen Indonesia, Bank BCA, Astra International dan sebagainya, sehingga mereka berlomba lomba menghire talent-talent terbaik untuk mensukseskan visi dan misi perusahaan. Leveraging Global talent seolah menjadi “senjata utama” dalam menyambut era bisnis yang semakin terbuka ini, tulisan ini disadur dari situs strategimenejemen.net dan menurut saya sangat relevan dengan kondisi sekarang.

Selamat menikmati.

Empat minggu lalu saya menulis tentang ancaman serbuan manajer asing dari Asean yang menyerbu ke Indonesia, merebut peluang karir dan pekerjaanmu. Tren ini akan terjadi tahun depan, saat kebijakan pasar tenaga kerja bebas Asean mulai berlaku. Skilled labor free flow, begitu nama kerennya.

Namun yang juga bisa terjadi adalah sebaliknya, dan mungkin memberikan dampak yang tak kalah mengerikan : saat ribuan manajer dan putra terbaik sang bumi pertiwi berbondong-bondong pergi ke negeri seberang demi mendapatkan salary yang lebih mak nyus.

Apa yang terjadi jika brain drain itu terjadi? Saat ribuan anak bangsa terbaik pindah ke negeri seberang karena memanfaatkan kebijakan pasar tenaga kerja bebas ASEAN?

BRAIN DRAIN. Ini adalah istilah saat otak-otak terbaik di sebuah bangsa pergi jauh menembus samudera, berangkat ke negeri lain yang menjanjikan masa depan yang lebih baik.

Brain drain menjadi problem sebab yang pergi ke negeri seberang adalah “best brains” – orang-orang dengan mutu terbaik di negeri itu.

Dan memang biasanya brain drain terjadi karena, negeri yang dituju otak-otak terbaik itu mau menerima mereka dengan senang hati (sebab mereka memang orang dengan mutu original, bukan SDM dengan mutu KW3).

India dan China adalah negara yang sering mengalami brain drain : banyak orang hebat dari dua negara itu yang pergi ke Eropa dan USA, demi masa depan yang lebih baik.

Ribuan best brains itu kemudian membentuk semacam diaspora : jaringan orang-orang terbaik dari negara tertentu yang tersebar di berbagai negara dunia.

Kebijakan pasar tenaga kerja bebas ASEAN membuka peluang besar bagi terbangnya manajer-manajer terbaik negeri ini untuk mengisi beragam posisi manajerial di berbagai negara ASEAN.

Manajer-manajer terbaik negeri ini dalam bidang IT, Financial, Banking, Oil and Gas, Electrical Engineering hingga Supply Chain Management, bisa pelan-pelan melakukan eksodus ke negeri seberang. Gelombang brain drain bisa menyeruak.

Kenapa? Ya karena dengan aturan Skilled Labor Free Flow, perpindahan manajer antar negara ASEAN akan mudah terjadi. Selain itu, jika memang kualifikasi oke, dan perusahaan di negeri seberang mampu memberikan gaji yang jauh lebih gurih, kenapa tidak?

Talent War mungkin berlangsung akan kian keras. Persaingan mendapatkan karyawan dan manajer terbaik tidak hanya dengan sesama perusahaan di dalam negeri – namun juga dengan ratusan perusahaan top di Singapore, Malaysia, Thailand hingga Manila.

Saya membayangkan, pelan-pelan kondisi ini akan membentuk semacam “standar gaji ASEAN” untuk beberapa posisi yang diburu banyak perusahaan. Mau tidak mau perusahaan di Indonesia dipaksa menaikkan standar gaji manajer di tanah air, demi mempertahankan best talents mereka agar tidak kabur ke negara seberang.

Faktor itu yang pada akhirnya akan mempercepat proses kenaikan dramatis standar gaji manajer di Indonesia (selaras dengan artikel saya beberapa minggu lalu dengan judul : “Kenapa Gaji Manajer Sekarang dengan Mudah Tembus Rp 45 Juta per Bulan“).

Lalu apa implikasinya bagi Anda?

Simpel. Kalau Anda punya kecakapan bahasa Inggris yang bagus, disertai dengan kompetensi yang unik dan berkelas (kelas dunia maksudnya, bukan kelas KW3), maka Anda bisa juga dengan mudah mendapatkan pekerjaan di Singapore, Malaysia, Bangkok atau Manila. Tentu dengan gaji standar ASEAN (dan bayarannya memakai dolar).

Fenomena brain drain mungkin gejala yang tak terelakkan dalam era pasar bebas tenaga kerja ASEAN dan dalam era yang kian mengglobal.

Dan mungkin kamu, iya kamu – kelas terdidik dan pembaca blog yang cerdas – akan ikut menjadi aktor kunci dari gelombang brain drain itu. Siapa bisa menduga.

Mungkin kelak Anda bisa mendapatkan karir yang bagus di Singapore dengan gaji dolar, dengan tanggung jawab mencakup seluruh pasar ASIA.

Maka suatu ketika Anda bisa seperti ini : sarapan senin pagi di Jakarta sambil membaca blog strategi + manajemen, lalu makan siang di Singapore, dan makan malam di kabin pesawat Airbus A350 dalam penerbangan menuju Osaka, Jepang.

Selamat menjadi Manajer Global, teman. Selamat berkarya menaklukkan Asia dan Dunia.

– See more at: http://strategimanajemen.net/2014/11/10/brain-drain-saat-manajer-manajer-terbaik-indonesia-terbang-ke-negeri-seberang/#sthash.X6IBHTG7.dpuf

Sharing Economy dan Koperasi : ketika ekonomi kapitalis menemukan pesaingnya

Salah satu manfaat sosial terpenting dari sharing economy adalah penciptaan wirausahawan individu (“individual entrepreneurs” atau sering juga disebut “micro-entrepreneurs”) melalui sebuah platform kolaborasi untuk mengubah aset menganggur (idle assets) menjadi layanan bernilai tinggi. Dalam kasus Gojek, wirausahawan individu itu adalah para pengojek yang bergabung dengan Gojek. Dalam kasus AirBnB, mereka adalah para pemilik rumah kosong atau kos-kosan yang memanfaatkan situs Airbnb.com.

Banyak dari mereka awalnya menganggur, namun berkat platform berbasis aplikasi itu mereka kemudian bisa bekerja dan mendapatkan penghasilan layak. Mereka mejadi self-employeed tanpa harus ribet mengurus ijin PT atau menyewa kios di Tanah Abang yang harganya selangit. Cukup menjadi anggota Gojek atau mendaftar di situs Airbnb.com, mereka bisa langsung “buka lapak” menawarkan jasanya melalui aplikasi.

Karena itu tak bisa dipungkiri, di tengah membludaknya pengangguran di negeri ini, plaform sharing economy menjadi “dewa penyelamat” bagi rakyat kebanyakan untuk mendapatkan kehidupan yang lebih layak.

CC_Shareable_Cities_LandingPage_V2

Perusahaan Rakyat
Saya menyebut perusahaan berbasis platform sharing economy sebagai “perusahaan rakyat” (people’s company). Kenapa? Karena perusahaan seperti Gojek, Uber, atau AirBnB mempekerjakan “rakyat kebanyakan” dengan pola kemitraan bagi hasil yang saling menguntungkan dengan pemilik platform. Pemilik platform memberikan tools yang memudahkan wirausahawan individu (pemilik motor, mobil, atau rumah kosong) menemukan konsumen, dan ketika terjadi transaksi, hasilnya dibagi berdua secara adil.

Dengan kemitraan semacam itu, potensi kewirausahaan rakyat mendadak menggeliat dan berpotensi menghasilkan kemakmuran yang lebih merata. Di dalam platform berbagi ini terjadi hubungan kemitraan bapak-anak angkat antara usaha besar (pemilik platform) dengan usaha kecil (wirausahawan individu). Menggunakan istilah pak David Marsudi pendiri D’Cost, pemilik platform di sini memainkan peran strategis sebagai “distributor rejeki”. Ketika Gojek atau Grab maju, maka dengan sendirinya para wirausahawan individu yang dinaunginya akan ikutan maju dan makmur. Pertumbuhan dengan sendirinya diikuti dengan pemerataan kemakmuran.

Dengan model bisnis semacam ini, maka platform sharing economy berpotensi menjadi model ekonomi alternatif yang lebih manusiawi dan beradab dibanding sistem kapitalisme yang selama ini kita adopsi. Kita tahu bersama bahwa sistem kapitalisme telah gagal total karena telah menghasilkan kerusakan akhlak (materialisme, egoisme, ketamakan), ekonomi (krisis 1929, 1998, 2008), sosial (ketimpangan kaya-miskin) dan lingkungan (pemanasan global). Sistem kapitalisme harus dirusak secara kreatif (creative destruction) untuk menghasilkan sistem yang lebih baik.

Public Good
Pertanyaannya, dengan sistem yang selama ini ada, apakah mekanisme solutif seperti yang saya gambarkan di atas bisa berlangsung? Saya ragu sejauh Gojek, Grab, atau AirBnB masih dimiliki oleh kaum kapitalis. Ketika platform sharing economy masih dimiliki dan dioperasikan oleh organisasi kapitalis, maka platform tersebut akan diposisikan sebagaimesin keuntungan (profit machine), bukan sebagai alat distributor rezeki (wealth distribution).

Dengan posisi semacam itu maka keuntungan ekonomi dari ekosistem ini akan disedot oleh pemilik modal (investor) bukan untuk kemanfaatan rakyat banyak (wirausahawan individu dan konsumen pemakai layanan). Kita ketahui bersama, kehadiran Gojek, Uber, Grab, AirBnB di tanah air tak ada urusan dengan penciptaan lapangan kerja atau pemerataan kemakmuran. Perusahaan-perusahaan itu hadir di sini untuk memanfaatkan pasar Indonesia yang lukratif dengan memanfaatkan tukang-tukang ojek kita, pemilik-pemilik mobil nganggur, pemilik-pemilik rumah kosong, dan tentu jutaan konsumen kita. Tujuannya sangat jelas untuk mendapatkan massa konsumen sebanyak mungkin dan ujung-ujungnya menghasilkan valuasi saham setinggi langit di bursa dunia.

Di tingkat dunia kini masih muncul perdebatan apakah platform sharing economy ini dimasukkan dalam kategori public good. Public good seperti jalan, jembatan, internet, World Wide Web, GPS (juga mungkin nantinya Google) seharusnya dikelola atau setidaknya diatur penggunaannya oleh negara agar tidak dimanfaatkan oleh free rider pencari keuntungan. Dengan menjadi domain publik maka bisa dipastikan operasi platform sharing economy seperti Gojek atau Grab akan diakomodasikan untuk kepentingan rakyat kebanyakan, bukan untuk segelintir pemilik modal.

Koperasi
Melihat potensi platform sharing economy sebagai alat strategis untukmendistribusi kemakmuran, kita teringat pesan Bung Hatta mengenai koperasi sebagai soko guru perekonomian Indonesia. Seharusnya model bisnis sharing economy bisa menjadi eksperimen mutakhir untuk mewujudkan cita-cita bung Hatta. Platform sharing economy seharusnya bisa menjadi miniatur dari ekonomi kerakyatan seperti divisikan Bung Hatta.

Untuk mewujudkannya platform sharing economy harus dimiliki dan dioperasikan oleh para wirausahwan individu (tukang ojek, pemilik mobil, pemilik rumah) dalam sebuah wadah koperasi. Dengan format koperasi maka platform ini betul-betul dikelola oleh dan untuk wirausahawan individu yang tergabung di dalamnya, di samping tentu untuk memberi pelayanan terbaik kepada masyarakat sebagai konsumen. Di sini negara harus hadir untuk bernegosiasi dengan perusahaan global pemilik platform untuk secara bertahap mengakuisisi kepemilikan dan kemudian dalam jangka panjang mengalihkannya ke koperasi.

Menyusul demo pekan ini, pemerintah kini sedang sibuk menyusun payung regulasi untuk mengatur keberadaan platform sharing economy di sektor transportasi. Saya berharap pemerintah dan DPR tak hanya melihat regulasi tersebut sebatas aspirin yang meredam sesaat teriakan masyarakat. Pemerintah harus mengkaji arus besar sharing economy ini secara menyeluruh dan menjadikannya momentum untuk menghidupkan kembali spirit kerakyatan Bung Hatta dengan mencangkokkan sistem koperasi ke dalamnya.

Sebagai sebuah bangsa, kita sudah bosan dijajah pihak asing. Ratusan tahun kita dijajah Belanda untuk diambil rempah-rempah dan hasil buminya. Tak lama merdeka, di bawah kepemimpinan Suharto kita kemudian “dijajah” perusahaan multinasional yang perlahan tapi pasti menguasai beragam sektor industri (dari bank, telekomunikasi, pertambangan, otomotif, hingga konsumer). Ketika internet hadir, gelombang kapitalis global pun berebut masuk ke Indonesia untuk memodali start-up yang kelak bakal mendominasi jagat e-commerce Indonesia. Kita tak mau gelombang besar sharing economy sekarang ini (sekali lagi) menjadi ajang perburuan kapitalis global untuk mengekploitasi negeri ini. Kita tak mau negeri ini kian tergerus kemandirian ekonominya. Negara harus hadir melawannya.

Sumber gambar: collaborativeconsumption.com

Sumber artikel : http://www.yuswohady.com/2016/03/26/sharing-ekonomi-dan-koperasi/

Dua Generasi di Dunia Pendidikan Kita

Mungkin Anda sudah sering mendengar ucapan Marc Prensky, penulis buku Digital Game-Based Learning, bahwa kehadiran teknologi digital membuat dunia pendidikan terbelah dalam dua kelompok besar, digital immigrants dan digital natives.

Apa itu? 

Digital immigrants, sesuai istilahnya, adalah kaum pendatang di era digital. Mereka ini generasi yang lebih tua, lahir sebelum berkembangnya teknologi komputer, internet, apalagi smartphone. Kalau dalam dunia pendidikan, mereka inilah yang sekarang menjadi dosen atau guru. Sementara itu, digital natives adalah anak-anak muda yang lahir setelah era internet.

Sejak kecil sudah melek teknologi, seperti internet, komputer, ponsel atau smartphone, animasi, aplikasi dan berbagai produk digital lainnya. Kita sering menyebut mereka dengan istilah generasi Y dan millenials. Mereka inilah yang sekarang menjadi murid di sekolah-sekolah, atau mahasiswa di kampus-kampus.

Jejak Digital 

Kalau dari pendekatan teknologi, membedakan keduanya mudah sekali. Berikan pada kelompok digital natives ini smartphone. Sebentar saja, tanpa perlu diajari, mereka sudah tahu bagaimana cara mengoperasikannya tanpa perlu membaca buku manualnya. Mereka akan dengan cepat menemukan di mana games tersimpan. Sementara itu, kelompok digital immigrants lain lagi. Mereka setengah mati mencoba memahami cara memakai smartphone .

Mereka membaca buku manualnya, dan tak kunjung mengerti. Lalu, mulailah mereka ini merepotkan koleganya dengan sejumlah pertanyaan. Jika tak kunjung mengerti juga, mereka akan berteriak memanggil anaknya, bertanya ini itu, sehingga membuat anakanak sebal. ”Masak begitu saja nggak ngerti ,” gerutu sang anak. Beberapa di antara kelompok digital immigrants ini ada yang mencoba habis-habisan beradaptasi di lingkungan digital.

Namun, tetap saja mereka meninggalkan jejak di manamana yang bisa dengan mudah kita temukan. Contohnya, meski sudah mengirimkan email ke koleganya, kelompok digital immigrants ini selalu mengingatkan dengan menelepon, mengirim SMS atau WhatsApp, ”Sudah cek email yang saya kirim?” Kalau yang lebih parah, ia selalu mencetak email dari koleganya. Lalu membaca dan mengoreksinya di atas kertas. Baru setelah itu membalas email tersebut.

Belajar Mesti Menyenangkan 

Paparan teknologi digital membuat struktur otak anak-anak muda kita berubah. Anda tahu di dunia digital, informasi mengalir dari mana-mana dan melimpah ruah. Semuanya cukup dengan mengklik Google. Maka sejak kecil, otak anak-anak kita sudah terbiasa menerima input yang melimpah.

Di kampus, saya sering memberi mereka assignment dengan memberi kata kunci, lalu membiarkan mahasiswa berselancar dan memberikan interpretasi dari apa yang mereka temukan dalam hitungan menit, dan diperkaya rekan-rekan lainnya. Kuliah menjadi lebih hidup, lebih fun ketimbang dosen sendirian presentasi dan mereka menyimak.

Garry Small, seorang pakar saraf dari University of California, Los Angeles, menemukan, anak-anak yang otaknya banyak menerima input secara digital ini secara kognitif bisa menjadi superior. Maksudnya bisa lebih cepat menyerap informasi dan cepat pula mengambil keputusan. Itu karena mereka didukung oleh banyaknya informasi yang masuk dalam otak dan pandai mengklasifikasikannya.

Kondisi semacam ini membuat struktur otak mereka berubah menjadi multitasking . Mereka bisa belajar sambil menonton TV, mendengarkan musik, men-Tweet, chatting, atau berselancar di dunia maya. Itulah suasana belajar yang menyenangkan. Dan, bagi mereka, belajar mestinya menyenangkan. Apalagi sejak kecil, mereka sudah dibesarkan dengan cara belajar yang menyenangkan.

Mereka belajar sambil menonton acara TV, seperti Sesame Street, Teletubbies, atau Dora The Explorer. Kondisi semacam inilah yang kadang kurang dipahami oleh kalangan digital immigrants, para guru atau dosen. Mereka tidak percaya kalau anak-anak bisa belajar sambil nonton TV, mendengarkan musik atau chatting dengan smartphone. Bagi kelompok digital immigrants ini, belajar mestinya bukan seperti itu.

Belajar mesti fokus, serius dan sering kali mereka buat suasananya menjadi tidak menyenangkan. Anda familier bukan dengan istilah guru galak atau dosen killer. Mengapa mereka bisa begitu galak atau killer ? Para guru atau dosen, yang kebanyakan dari kelompok digital immigrants, itu rupanya ingin menerapkan metode belajar seperti yang dulu mereka alami.

Mereka marah- marah karena ketika tengah menjelaskan di depan kelas, mahasiswanya sibuk dengan gadget -nya atau online dengan laptop-nya. Oleh karena jengkel, dia pun membuat aturan: saat kuliah, tak boleh membuka gadget, tidak boleh online. Padahal di kampusnya tersedia akses Wifi. Akibatnya suasana belajar pun jadi berubah. Para siswa tersiksa.

Belajar pun menjadi tak menyenangkan lagi. Apalagi kerap bahasa guru-murid atau dosen-mahasiswa tidak nyambung. Guru atau dosen tidak tahu bahasa slang yang biasa dipakai oleh anak didiknya. Kondisi tidak nyambung semacam inilah yang membuat saya prihatin. Lalu, harus bagaimana dong? Menurut saya, kita tak bisa lagi memaksa anakanak kita belajar dengan cara lama.

Kasihan mereka. Apalagi struktur otaknya juga sudah berubah. Maka, para digital immigrants itulah yang harus menyesuaikan diri dengan cara belajar mereka. Jangan dibalik! Ayo berubah. Tak sulit kok!

 

Sumber : http://www.rumahperubahan.co.id/blog/2016/03/24/dua-generasi-di-dunia-pendidikan-kita-koran-sindo/

Kita Butuh Deregulasi, Bukan Regulasi – JawaPos

Mungkin Anda sudah sering mendengar ucapan Marc Prensky, penulis buku Digital Game-Based Learning, bahwa kehadiran teknologi digital membuat dunia pendidikan terbelah dalam dua kelompok besar, digital immigrants dan digital natives.

Apa itu? 

Digital immigrants, sesuai istilahnya, adalah kaum pendatang di era digital. Mereka ini generasi yang lebih tua, lahir sebelum berkembangnya teknologi komputer, internet, apalagi smartphone. Kalau dalam dunia pendidikan, mereka inilah yang sekarang menjadi dosen atau guru. Sementara itu, digital natives adalah anak-anak muda yang lahir setelah era internet.

Sejak kecil sudah melek teknologi, seperti internet, komputer, ponsel atau smartphone, animasi, aplikasi dan berbagai produk digital lainnya. Kita sering menyebut mereka dengan istilah generasi Y dan millenials. Mereka inilah yang sekarang menjadi murid di sekolah-sekolah, atau mahasiswa di kampus-kampus.

Jejak Digital 

Kalau dari pendekatan teknologi, membedakan keduanya mudah sekali. Berikan pada kelompok digital natives ini smartphone. Sebentar saja, tanpa perlu diajari, mereka sudah tahu bagaimana cara mengoperasikannya tanpa perlu membaca buku manualnya. Mereka akan dengan cepat menemukan di mana games tersimpan. Sementara itu, kelompok digital immigrants lain lagi. Mereka setengah mati mencoba memahami cara memakai smartphone .

Mereka membaca buku manualnya, dan tak kunjung mengerti. Lalu, mulailah mereka ini merepotkan koleganya dengan sejumlah pertanyaan. Jika tak kunjung mengerti juga, mereka akan berteriak memanggil anaknya, bertanya ini itu, sehingga membuat anakanak sebal. ”Masak begitu saja nggak ngerti ,” gerutu sang anak. Beberapa di antara kelompok digital immigrants ini ada yang mencoba habis-habisan beradaptasi di lingkungan digital.

Namun, tetap saja mereka meninggalkan jejak di manamana yang bisa dengan mudah kita temukan. Contohnya, meski sudah mengirimkan email ke koleganya, kelompok digital immigrants ini selalu mengingatkan dengan menelepon, mengirim SMS atau WhatsApp, ”Sudah cek email yang saya kirim?” Kalau yang lebih parah, ia selalu mencetak email dari koleganya. Lalu membaca dan mengoreksinya di atas kertas. Baru setelah itu membalas email tersebut.

Belajar Mesti Menyenangkan 

Paparan teknologi digital membuat struktur otak anak-anak muda kita berubah. Anda tahu di dunia digital, informasi mengalir dari mana-mana dan melimpah ruah. Semuanya cukup dengan mengklik Google. Maka sejak kecil, otak anak-anak kita sudah terbiasa menerima input yang melimpah.

Di kampus, saya sering memberi mereka assignment dengan memberi kata kunci, lalu membiarkan mahasiswa berselancar dan memberikan interpretasi dari apa yang mereka temukan dalam hitungan menit, dan diperkaya rekan-rekan lainnya. Kuliah menjadi lebih hidup, lebih fun ketimbang dosen sendirian presentasi dan mereka menyimak.

Garry Small, seorang pakar saraf dari University of California, Los Angeles, menemukan, anak-anak yang otaknya banyak menerima input secara digital ini secara kognitif bisa menjadi superior. Maksudnya bisa lebih cepat menyerap informasi dan cepat pula mengambil keputusan. Itu karena mereka didukung oleh banyaknya informasi yang masuk dalam otak dan pandai mengklasifikasikannya.

Kondisi semacam ini membuat struktur otak mereka berubah menjadi multitasking . Mereka bisa belajar sambil menonton TV, mendengarkan musik, men-Tweet, chatting, atau berselancar di dunia maya. Itulah suasana belajar yang menyenangkan. Dan, bagi mereka, belajar mestinya menyenangkan. Apalagi sejak kecil, mereka sudah dibesarkan dengan cara belajar yang menyenangkan.

Mereka belajar sambil menonton acara TV, seperti Sesame Street, Teletubbies, atau Dora The Explorer. Kondisi semacam inilah yang kadang kurang dipahami oleh kalangan digital immigrants, para guru atau dosen. Mereka tidak percaya kalau anak-anak bisa belajar sambil nonton TV, mendengarkan musik atau chatting dengan smartphone. Bagi kelompok digital immigrants ini, belajar mestinya bukan seperti itu.

Belajar mesti fokus, serius dan sering kali mereka buat suasananya menjadi tidak menyenangkan. Anda familier bukan dengan istilah guru galak atau dosen killer. Mengapa mereka bisa begitu galak atau killer ? Para guru atau dosen, yang kebanyakan dari kelompok digital immigrants, itu rupanya ingin menerapkan metode belajar seperti yang dulu mereka alami.

Mereka marah- marah karena ketika tengah menjelaskan di depan kelas, mahasiswanya sibuk dengan gadget -nya atau online dengan laptop-nya. Oleh karena jengkel, dia pun membuat aturan: saat kuliah, tak boleh membuka gadget, tidak boleh online. Padahal di kampusnya tersedia akses Wifi. Akibatnya suasana belajar pun jadi berubah. Para siswa tersiksa.

Belajar pun menjadi tak menyenangkan lagi. Apalagi kerap bahasa guru-murid atau dosen-mahasiswa tidak nyambung. Guru atau dosen tidak tahu bahasa slang yang biasa dipakai oleh anak didiknya. Kondisi tidak nyambung semacam inilah yang membuat saya prihatin. Lalu, harus bagaimana dong? Menurut saya, kita tak bisa lagi memaksa anakanak kita belajar dengan cara lama.

Kasihan mereka. Apalagi struktur otaknya juga sudah berubah. Maka, para digital immigrants itulah yang harus menyesuaikan diri dengan cara belajar mereka. Jangan dibalik! Ayo berubah. Tak sulit kok!

Sumber : http://www.rumahperubahan.co.id/blog/2016/03/24/kita-butuh-deregulasi-bukan-regulasi-jawapos/

 

Welcome “Wetizen”, welcome The New Psychology ” C-Generation”

Masih teringat beberapa hari kemarin di Jakarta beberapa penyedia jasa transportasi darat melakukan mogok massal di Depan gedung DPR, mogok yang dilakukan sebagai bentuk protes terhadap taksi online yang mulai marak di Jakarta dan mulai menggerus konsumen mereka sehingga berdampak pada menurunnya pendapatan para driver. apabila kita menyimak media, baik massa maupun elektronik, hal inipun juga dilakukan oleh para ojek pangkalan “Opank” yang karena keberadaan gojek, banyak masyarakat yang beralih dari ojek pangkalan ke ojek online. Saya pribadi secara subjektif jelas memilih ojek online ini, karena selain gampang ordernya, secara harga juga relatif lebih murah dan lebih bisa dipertanggungjawabkan. Tulisan berikut saya adopsi dari web yuswohady.com yang kurang lebih memamaparkan bahwa kita sudah memasuki era baru, era dimana kekakuan akan habis dilibas perubahan, generasi millenial yang terikat erat dengan teknologi, kini menguasai struktur masyarakat (dominasi jumlah), psikologi kelas baru pun muncul dan menjelma sebagai psikologi “Wetizen”, yakni sebuah perilaku “bersama-sama” atau berkoloni sebagai bagian dari struktur kebutuhan dari Teori Abraham Maslow. sebuah generasi yang akan lebih mudah bergerak dan digerakkan karena adanya kesamaan atribut pada mereka. Lalu bagaimana menghadapi era baru ini ? mari kita simak ulasan bapak Yuswohady berikut ini.

Merebaknya sharing lifestyle atau collaborative lifestyle menghasilkan “mahluk baru” yang saya sebut “Generasi We” atau biar pendek saya sebut “Wetizen”. Wetizen adalah generasi yang peduli. Peduli akan kian kurusnya bumi oleh kerakusan manusia dalam mengonsumsi sumberdaya. Kepedulian ini memicu konsep sharing economy atau collaborative consumption yang marak 10 tahun terakhir. Konsep ini memicu kesadaran untuk berbagi sumberdaya untuk mengurangi eksploitasi berlebihan terhadap bumi yang kita diami.

Berkat konsep ini penggunaan sumber daya yang ada bisa menjadi lebih irit dan efisien karena dipakai bersama melalui inovasi-inovasi platform berbasis sharing. Generasi masa depan adalah generasi WE (wetizen) yang peduli, bukan generasi ME (metizen) yang selfish. Bagaimana prospek wetizen di Indonesia? Kantor saya Inventure mencoba membuat kajian mengenai hal ini. Berikut ini ringkasannya.

Sharing Economy

Disownership Is the New Normal
Di era konsumsi kolaboratif, wetizen melihat bahwa kepemilikan terhadap sesuatu barang sudah tidak terlalu penting lagi. Gaya hidup berkolaborasi (collaborative lifestyle) mereka anggap lebih modern, beradab, dan keren cool. Semua menjadi lebih murah, efisien, ramah bumi. Budaya konsumsi “share, not own” ini akan kian massif tanah air. Wetizen tak usah membeli CD/DVD, cukup langganan iTunes atau Netflix. Mereka tak perlu punya mobil sendiri, kita bisa naik Gojek atau Uber. Bahkan bekerja pun tak harus punya kantor sendiri, wetizen bisa berbagi ruang dengan pekerja lain. Bagi wetizen: sharing is the new buying, disownership is the new normal.

The New Face of “Saweran”
Crowdfunding marak di tanah air. Sharing platform memungkinkan kita menggalang dana untuk merealisasikan proyek impian. Tak ketinggalan dari negara maju, para wetizen di Jakarta dan kota-kota besar lain di tanah air, berlomba menginisiasi corwdfunding untuk mewujudkan proyek-proyek bersama baik untuk tujuan profit maupun non-profit.

Beberapa proyek crowdfunding dibesut oleh para wetizen tanah air sepertiKitabisa, Wujudkan, dan Ayopeduli. Semua mengemban misi yang sama, yaitu memudahkan wetizen mengakses dana dari masyarakat luas yang tertarik atau ingin menjadi bagian dari mimpi, ide, dan harapan mereka. Crowdfunding bakal marak di tanah air karena by-default kita adalah budaya masyarakat kita adalah komunal yang suka saling tolong-menolong dan gotong-royong. Ingat, crowdfunding itu Indonesia banget!

Working Alone Sucks!!!
Bagi para wetizen bekerja kini tak lagi harus di kantor. Padatnya lalu-lintas dan mobilitas yang semakin tinggi membuat mereka kini bisa bekerja di mana saja. Beberapa perusahaan bahkan sudah tidak mewajibkan para karyawannya ngantor setiap hari. Karenanya mereka membutuhkan tempat yang representatif untuk bekerja selain di kantor.

Solusinya adalah co-working space. Co-working space memfasilitasi freelancers, entrepreneurs, atau karyawan perusahaan untuk berbagi peralatan, ide, dan pengetahuan. Di Jakarta sudah banyak proyek co-working space seperti Comma, Conclave, Workout, Code, danJakarta Digital Valley. Untuk bengkel kerja (workshop) berbagi atau makerspace pun kini mulai bermunculan seperti Indoestri, Makedoniaatau Crazy Hackerz.

Peer-to-Peer Solutions for Traffic Chaos
Apa solusi kemacetan kronis di Jakarta? Salah satunya adalah platform berbagi kendaraan via komunitas. Komunitas Nebengers mengambil peran ini. Komunitas ini mempertemukan para pengguna motor atau mobil yang punya kursi kosong dengan orang yang ingin menebeng dengan kesepakatan share tertentu, win-win solution. Dalam versi yang komersial, muncul Gojek, Uber dan Grab mengusung platform yang sama/mirip. Kini wetizen semakin meminati model transportasi ini, karena lebih murah dan efisien. Sebuah solusi cespleng bagi Jakarta yang macetnya minta ampun.

More Experiential Shared Space
Sharing lifestyle juga marak di dunia travelling dan hospitality. Traveller dengan bujet cekak (backpacker) kini mulai ramai memanfaatkan platform seperti Airbnb atau Counchsurfing untuk mendapatkan akomodasi murah sekaligus mencari pengalaman baru yang berbeda dari menginap di hotel. Layanan ini kini mulai marak digunakan oleh para wetizen di tanah air. Bagi mereka, menginap di hotel adalah biasa dan boring, menginap via Airbnb lebih experiential, cool, dan karena itu lebih bisa dipamerkan ke teman-teman.

When Access Is Greener Than Ownership
Para wetizen penikmat musik sudah tak lagi mendengarkan musik dalam bentuk rilisan fisik. Mereka kini tak perlu lagi harus membeli atau memiliki album musik secara penuh. Melalui iTunes atau Spotifymisalnya, mereka cukup berlangganan setiap bulan untuk bisa mendengarkan koleksi jutaan lagu. Hal ini tentu lebih menguntungkan daripada harus membeli per album. Dengan platform yang sama, Netflixjuga hadir untuk para penggemar film. Menonton film dan serial favorit cukup melalui layanan dengan harga terjangkau ini daripada harus membeli DVD bajakan.

Towards a Sustainable Co-housing Community
Seiring tumbuhnya kelas menengah dengan pendapatan yang semakin meningkat, kebutuhan memiliki rumah tak terelakkan lagi. Namun, dengan harga properti yang setiap tahun naik gila-gilaan, mendapatkan hunian di lingkungan yang nyaman dan akses yang terjangkau semakin susah didapatkan. Hal ini menimbulkan inisiatif co-housing di kalangan para wetizen.

Secara umum, konsep co-housing adalah membuat sebuah komunitas yang dibentuk berdasarkan rencana bangun-lingkungan-hunian yang akan dinikmati bersama. Komunitas ini merencanakan klaster hunian bersama-sama, mulai dari mencari lahan/lokasi yang cocok, desain arsitektur, hingga pendanaan. Di Jakarta, beberapa co-housing community sudah terbentuk, salah satunya diinisiasi oleh DFhousing. Komunitas ini juga telah melebarkan sayap hingga Surabaya dan Yogyakarta. Ke depan platform co-housing dapat menjadi gaya hidup baru serta solusi dalam membantu pemerintah memaksimalkan ruang kota.

Connecting the Learning Enthusiasts
Selain bekerja, kini belajar pun bisa di mana saja, tak harus di sekolah atau institusi formal. Kini mulai banyak wetizen dari kalangan profesional yang ingin berbagi pengetahuan atau pengalamannya. Banyak juga yang ingin belajar atau diajar. Kedua needs ini dipertemukan dalam platform berbagi (learning sharing platform). Komunitas belajar marak di seantero tanah air seperti Akademi Berbagi, Komunitas Memberi, Kelas Inspirasi, dan sebagainya. Konsep kelasnya sangat sederhana dan efisien. Komunikasi dan pendaftaran cukup melalui media sosial. Tempat belajarnya memanfaatkan ruang-ruang yang luang di kafe atau kantor. Semua serba efisien dan dijalankan dengan semangat social entrepreneurship.

*Ditulis bersama Farid Fatahillah, peneliti di Inventure – http://www.inventure.id. Sumber foto: http://www.linkedin.com

A Step To Catch Your Dream

late.jpg

Jika Anda masih berkutat dengan Rat Race selama ini, mungkin ini menjadi jalan yang “wajib” dan “harus” dilalui karena belum terwujudnya Impian dan Harapan akan bentuk kehidupan yang lebih baik.  Impian dan Harapan adalah Hak setiap Individu, terlepas Anda adalah lulusan Universitas Ternama atau hanya sekedar Pribadi Lepas Sekolah Rakyat.  Cukup banyak sudah contoh yang mampu menjelaskan kepada Anda bahwa Sukses tidak murni terkait dengan Pendidikan secara Langsung.  Bagaimana cara Meraih dan Mengejar Impian Anda merupakan Sikap Mental dan Perilaku masing-masing lebih Dominan dan Jauh Lebih Penting.  Sikap Mental dan Perilaku ini berguna dalam Pengembangan Diri dan Pengembangan Karir Profesional kedepannya.  Impian hanya selangkah dihadapan Anda, jika mampu melihat dan merasakan keganjalan yang sesungguhnya terjadi.  Anda perlu mempelajari dan menganalisa faktor-faktor tersurat dan tersirat di sekitar Anda untuk mendapatkan Cita-cita dan Harapan.  Berikut beberapa tips mudah yang memperjelas kenapa Anda belum dapat meraih cita-cita, tidak melulu Impian Besar, Jabatan Top Management, namun sekedar Performa Bulanan yang melebihi Target pun sudah menjadi sebuah Impian yang harus diperjuangkan.

1.  Pick a Target (Tetapkan Target Anda)

Perjelas Tujuan dan Goals Anda dalam beberapa hari kedepan atau beberapa bulan berikutnya atau bahkan beberapa tahun selanjutnya.  Anda harus menggambarkan dengan Jelas dan Tegas apa yang ingin diraih, lebih baik jika diatas kertas dan terpampang di meja kerja atau di dinding kamar.  Figure Out Your Goals akan memperkuat Alam Bawah Sadar Anda yang secara pasti mengangkat Moral dan Mental meraih Impian tersebut.  Anda harus temukan Passion atau Gairah dalam Kerja dan Karya untuk meyakinkan Diri Sendiri bahwa Pengembangan Karir atau Pengembangan Diri adalah Hak dan memerlukan Sikap Mental dan Gairah serta Semangat yang bergejolak terus menerus.

2.  Make a Commitment (Buatlah Komitmen)

Dimana Anda sangat paham bahwa Konsistensi dalam sebuah Proses akan menjamin Keberhasilan.  Maka Komitmen dengan Tahapan dan Langkah yang akan diambil adalah Kunci Utama Sukses dalam Pengembangan Diri dan Karir.  Komitmen adalah Keberanian Membuat Keputusan (Decision Making) dari sekian banyak pertimbangan dan keraguan.  Langkah Pasti hanya akan terjadi pada saat Langkah Pertama telah diambil dan dilanjutkan dengan Langkah demi Langkah.  Ikuti Hati Nurani Anda dalam mencapai Impian dan Harapan.

3.  Get a Map (Buat Perencanaan)

Peta adalah petunjuk Langkah Kerja Anda untuk Sukses.  Tanpa Arah dan Tujuan maka Anda akan menempuh perjalanan Panjang tanpa Kepastian.  Buatlah Langkah Perencanaan untuk mencapai Cita-cita, mulai tahap Persiapan, Perencanaan, Pelaksanaan dan Evaluasi Hasil yang diraih.  Buatlah Planning yang mudah diEksekusi dan diImplementasi.  Kesederhanaan jauh lebih penting daripada Kerumitan, inilah manajemen strategi paling handal yang perlu Anda lakukan dalam membangun Sukses Diri baik sebagai Pribadi atau Profesional.

4.  Start Your Engine (Segeralah Bertindak)

Jangan Anda selalu menunggu dengan dalih kondisi belum memungkinkan atau keadaan tidak mendukung.  Jangan pernah menunggu kondisi sempurna, jika Anda tidak ingin tertinggal dari orang lain.  Kesuksesan bukan menjadi milik orang lain jika Anda meraihnya, maka tidak peduli bagaimana pun kondisi saat ini, jika Anda telah menetapkan Hati untuk berubah dan berkembang dalam Diri dan Profesi, maka segera Ambil Tindakan, dan Jangan sekali-kali menuggu kondisi Sempurna.  Keberhasilan hanya ada pada Tindakan dan teruslah Bergerak, tidak berhenti sebelum waktunya.

5.  Watch Your Road (Perhatikan Langkah Anda)

Tidak selalu Planning yang sempurna menghasilkan Performa Maksimal, karena begitu banyak Kendala dan Halangan yang mungkin dialami dan tidak terhindarkan.  Namun demikian Permasalahan yang mungkin timbul bukan harus dhindari, melainkan Anda harus hadapi dengan Komitmen akan Cita-cita dan Konsisten akan Proses Kerja.  Perhatian setiap Langkah Kerja Anda, terlebih jika akan terkait dengan banyak orang dan pihak.  Sikap dan Perilaku Adaptif dan Fleksibel sangat diperlukan dalam Usaha Anda mencapai Impian.  Jadilah Pribadi yang Proaktif dengan banyak Alternatif dalam Bertindak demi sebuah Cita-cita Besar Anda.

6.  Continue to Improve (Perbaikan Berkelanjutan)

Dunia sangat Dinamis, dan orang-orang sangat Kreatif.  Pasar sangat Inovatif dan Konsumen sangat Sensitif.  Inilah Tantangan Utama Anda mencapai Keberhasilan dan Kesuksesan dalam Pengembangan Diri dan Karir.  Perhatikan setiap Langkah Kerja dan Perhatikan Lingkungan Anda, yang selalu berubah setiap saat.  Disinilah diperlukan kemampuan analisa pasar yang handal untuk menjaga Kecepatan Anda memenuhi kebutuhan konsumen dan pelanggan.  Ketika Anda lengah tidak berlaku Lebih Baik, maka orang lain akan melakukannya, dan pada saat tersebut Anda mulai tertinggal dan kehilangan momen.

Impian dan Cita-cita adalah Hak setiap Individu, dimana hal tersebut menjadi faktor utama mengapa setiap Pribadi akan berjuang dan berusaha melakukan Pengembangan Diri demi hasil yang akan diraihnya nanti.  Bagaimana cara Meraih dan Mengejar Impian Anda tidak akan dipengaruhi faktor usia dan lingkungan, semua bergantung pada diri sendiri dan niatan untuk meraihnya.

sumber : http://ikhtisar.com/bagaimana-cara-meraih-dan-mengejar-impian-anda/

Giant-Leap Organization : Membentuk Organisasi Yang Tangkas Untuk Melejitkan Bisnis

agility

Giant Leap Organization (GLO) adalah sebuah terminologi yang diintroduksi oleh Stanley Atmadja, CEO Adira Finance, untuk menggambarkan organisasi yang mampu mencapai kinerja luar biasa, tak hanya dalam jangka pendek, tapi juga sustainable dalam jangka panjang. Organisasi yang mampu make difference dengan mencapai “lompatan kinerja” secara konsisten dalam kurun waktu lama. Stanley mengungkapkan “teori”-nya itu dalam buku barunya: “Making the Giant Leap: Unleashing the Extraordinary Human Potential” yang terbit beberapa waktu lalu. Saya kebetulan mendapat kesempatan emas untuk meriset fenomena GLO bersama Stanley, sehingga saya bisa bagikan ke para pembaca sekalian.

Lompatan kinerja GLO bukanlah terjadi karena faktor-faktor eksternal yang menguntungkan (windfall karena kenaikan harga minyak atau batubara misalnya), tapi di-drive dari dalam organisasi berupa fundamental kinerja organisasi yang excellence. Kenyataan inilah yang memungkinkan kinerja tersebut tidak bersifat instan, tapi konsisten dan sustainable karena tak bergeming oleh adanya terpaan perubahan lingkungan bisnis seberat apapun. Menariknya, dalam banyak kasus GLO justru mampu riding the wave, memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar untuk mendongkrak kinerja.

Untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik organisasi ini, contoh yang pas adalah Adira Finance, organisasi yang dirintis dan dibesarkan oleh Stanley. Adira adalah sedikit perusahaan di Indonesia yang mampu mencapai kinerja fenomenal selama hampir 20 tahun perjalanan bisnisnya. Selama kurun waktu 12 tahun terakhir (1996-2008) Adira mampu tumbuh luar biasa. Penjualan (besar kredit yang dikelola) mampu tumbuh sekitar 100 kali lipat mencapai hampir Rp 17 triliun, sementara profitnya meningkat sekitar 500 kali lipat mencapai lebih dari Rp 1 triliun. Kinerja meyakinkan ini bukanlah hasil dari kerja instan satu-dua tahun tapi merupakan hasil akumulasi dari upaya sistematis pembentukan pondasi organisasi yang kokoh yang menjadi sumber pertumbuhan meyakinkan (robust growth) tersebut.

Menarik mengetahui kenapa GLO mampu mewujudkan kinerja fenomenal di atas.  Rahasianya rupanya terletak pada orang (people). Strategi bisnis, struktur organisasi, sistem-sistem yang dibangun, tool-tool manajemen memang memegang peran cukup penting, namun di atas itu semua, oranglah sumber utama yang menerjemahkan berbagai perangkat tersebut menjadi kinerja fenomenal organisasi. Persis seperti dibilang Jim Collins (2001): “first who… then what”. Yang terpenting bagi seorang CEO adalah memilih orang-orang yang tepat, lalu kemudian orang-orang tepat itulah yang membangun strategi, sistem, tools, dan sebagainya.

#1. Leader-Driven Enterprise.  Collective leaders adalah “jantung” terwujudnya GLO. Collective leaders ini tak hanya terkonsentrasi di jajaran puncak organisasi, tapi tersebar merata di seluruh tingkatan organisasi. Karena itu tugas hakiki dari organisasi semacam ini adalah menjadi “pabrik pemimpin”: memproduksi sebanyak mungkin pemimpin di seluruh bagian organisasi. Dan tugas terbesar seorang pemimpin di dalam GLO adalah menciptakan sebanyak mungkin pemimpin lain di berbagai bagian organisasi, dimana para pemimpin tersebut bekerja secara bersama-sama membentuk semacam orkestra yang begitu rapi dan harmonis.

#2. Managing by Values. Di dalam GLO, nilai-nilai budaya perusahaan yang kokoh, yang dipegang teguh dan diyakini oleh semua karyawan dan teraplikasi dalam perilaku kolektif mereka merupakan ”nyawa”. Nilai-nilai itu teraplikasi tak hanya di level intelectual quotient (IQ), tapi juga emotional quotient (EQ), bahkan sampai ke spiritual quotient (SQ).  Perusahaan yang sustainable memang membutuhkan strategi yang mumpuni, sistem yang rapi, serta orang-orang yang terampil dalam menjalankan bisnis. Namun semua hal tersebut harus dibangun di atas landasan nilai-nilai budaya perusahaan yang kuat.

#3. The Power of Team Synergy. GLO bukanlah organisasi yang cakap menciptakan “super man”, tapi piawai membangun “super team”. Dan kalau kita bicara super team, maka esensinya adalah bagaimana mewujudkan sinergi tim (team synergy). Sebuah tim bisa dikatakan betul-betul sebagai tim hanya jika ia mampu menghasilkan sinergi, artinya anggota-anggota yang membentuk tim tersebut mampu menghasilkan output yang lebih besar dari penjumlahan hasil yang mereka capai secara individual. Efektifitas sebuah tim ditentukan oleh kemampuan tim tersebut dalam menghasilkan sinergi di antara anggota-anggota yang membentuknya.

#4. People-Focused Execution. Di dalam GLO tak hanya strategi yang penting, eksekusi pun harus ditempatkan pada posisi sentral di dalam praktek dan operasi perusahaan. Karena penting, maka fokus kepada eksekusi haruslah melekat (embedded) di dalam budaya perusahaan. Ini berarti bahwa, fokus kepada eksekusi haruslah menjadi nilai-nilai dasar, kebiasaan, dan disiplin yang harus terus dikembangkan secara konsisten dari waktu ke waktu. Tak hanya itu, di dalam GLO, eksekusi haruslah menjadi pekerjaan langsung pemimpin di semua level organisasi, bukan hanya pekerjaan anak buah.

#5. Winning Spirit. GLO selalu peduli dan piawai menghembuskan spirit kemenangan bagi setiap orang di dalam organisasi. GLO piawai menanamkan dan menumbuhkan mindset “play to win” melalui empat sikap: “Dream Big, Think Big”; “Good Is Not Enough”; “Sky Is the Limit”; dan  “Healthy Environment”. Spirit menjadi pemenang merupakan “bahan dasar” bagi GLO untuk membawa organisasinya tumbuh dan terus berkembang secara sustainable.

#6. Human Emphaty. GLO sangat concern membangun human emphaty dengan cara memfasilitasi terwujudnya kehidupan yang seimbang dari setiap karyawannya (facilitating balance of life). Keseimbangan hidup merupakan tuntutan yang muncul sebagai konsekuensi dari beragam peran dan fungsi yang dijalankan seseorang. Ada tiga aktifitas kehidupan yang melingkupi setiap karyawan, yaitu personal life, social life dan spiritual life. Di sini peran perusahaan adalah menjembatani agar karyawan tetap bisa beraktualisasi secara proporsional di tiga kehidupan tersebut sehingga karyawan menemukan makna hidup (meaning of life) yang bernilai. Dengan memainkan peran ini maka perusahaan perusahaan membentuk diri menjadi “a holistic company”. Ingat, “a sustainable company is a holistic company”.

Sumber : yuswohady.com

Value-Based Pricing Ala Java Jazz

Di akhir pekan minggu pertama bulan Maret bisa dipastikan perhatian kita semua tertuju pada event akbar kelas dunia ini. Di samping itu, bisa dipastikan tiga hari full dari siang hingga dini hari saya ada di situ sehingga begitu banyak bahan bisa dijadikan tulisan. Salah satu hal yang menarik untuk dikaji adalah terkait dengan pricing

Java Jazz 2016 - 2

Harga Naik
kalau anda amati harga tiket masuk Java Jazz naik cukup drastis. Setelah gelaran yang ke-12, sepertinya panitia Java Jazz mulai konfiden terhadap kekuatan ekuitas merek (brand equity) nya. Karena itu mereka mulai “jual mahal” dan konfiden untuk mulai secara merayap menaikan harga.

Tahun lalu harga tiket Java Jazz Rp 350 ribu (harian) dan Rp 850 (tiga hari). Tahun ini harganya naik menjadi Rp 400 ribu (harian) dan Rp 1 juta (tiga hari). Saat menulis kolom ini saya cek website Java Jazz, di situ harga bahkan dibandrol Rp 650 ribu (harian) dan Rp 1.7 juta (tiga hari), sebuah kenaikan yang cukup fantastis. Saya langganan beli T-shirt di setiap gelaran Java Jazz. Tahun 2012 harga T-shirt masih Rp 120 ribu. Tahun 2015 lalu naik menjadi Rp 150 ribu. Dan tahun ini, eh naik lagi menjadi Rp 160 ribu.

Yang menarik adalah harga tiket special show. Tahun lalu untuk menonton pertunjukkan Jessie J di samping tiket daily pass, penonton harus mengantongi tiket special show seharga Rp 330 ribu. Tahun ini, saya cek di website Java Jazz tiket special show untuk pertunjukkan hari Minggu Chris Botti dan Sting dibandrol Rp 3,5 juta (platinum) dan Rp 1,9 juta (gold). Sementara pertunjukkan David Foster Rp 1,25 juta (platinum) dan Rp 850 ribu (gold).

Mengacu Value
Pertanyaannya, apakah tiket special show Chris Botti, Sting dan David Foster yang mahal itu akan laku? Perkiraan saya bakal laku keras. Kenapa? Karena bagi segmen penonton platinum dan gold tiga musisi tersebut punya value yang tinggi sehingga layak dihargai sebesar itu. Tiket seharga Rp 3,5 juta bagi segmen penonton festival barangkali kelewat tinggi, namun tidak demikian untuk segmen penonton gold dan platinum. Karena itu kita tak bisa bicara pricing tanpa terlebih dahulu bicara segmen dimana pricing itu dikenakan.

Khusus untuk Sting, bahkan saya punya prediksi, jikalau harganya dinaikkan lagi pun pertunjukkannya akan tetap laris manis. Kenapa? Karena konser Sting di Java Jazz kali ini memiliki value amat tinggi, bisa dibilang priceless, karena ia belum parnah tampil di Java Jazz dan kehadirannya sangat dinantikan penggemar fanatiknya.

Berbicara value, kenapa harga tiket pertunjukkan David Foster lebih rendah dari Sting? Padahal sebagai musisi David Foster tak kalah hebat dari Sting. Sebabnya, David Foster sudah begitu sering tampil di sini beberapa tahun terakhir sehingga nilainya kian menurun alias inflatif. Begitu pula, Chris Botti sudah tampil di Java Jazz tahun lalu, maka value-nya sekarang tak setinggi value tahun lalu saat ia tampil perdana. Tentu saja banyak faktor lain, selain tingkat seringnya tampil, yang menentukan value dari seorang musisi.

Persepsi
Inilah yang disebut value-based pricing, yaitu pendekatan pricing yang mengacu pada value dari produk atau jasa yang dijual, bukan semata ongkos produksi yang dikenakan. Value-based pricing memungkinkan marketer menerapkan tingkat pricing yang fleksibel berapapun sesuai value yang ditangkap konsumen (customer’s perceived value). Kalau konsumen melihat value dari pertunjukkan Sting tinggi sekali, maka justru keliru kalau panitia Java Jazz menjualnya dengan murah.

Di dalam pricing berlaku ungkapan perception is more important than reality. Persepsi konsumen terhadap value sebuah produk/jasa jauh lebih penting ketimbang value riil dari produk/jasa tersebut. Dan menariknya, persepsi terhadap value itu berbeda antara segmen konsumen satu dengan segmen konsumen lainnya. Mobil Ferrari seharga Rp 10 miliar bagi kebanyakan kita tentu sangat mahal, namun bagi segmen fanatik Ferrari bisa jadi sangat murah. Di sinilah letak seni strategi value-based pricing.

Karena kenyataan itu, tidak mungkin kita menerapkan value-based pricing tanpa melakukan segmentasi dan mengetahui betul perilaku konsumen di masing-masing segmen, termasuk mengetahui persepsi mereka dalam memandang value produk/jasa kita. Mengacu ke kasus Java Jazz, segmen festival, gold, platinum memiliki customer’s perceived value yang berbeda karena itu offering dan harga yang dikenakan juga harus dibedakan.

Pelajaran
Ada pelajaran menarik yang harus dipetik setiap marketers dari evolusi pricing yang dijalankan oleh Java Jazz selama 12 kali penyelenggaraannya hingga saat ini. Pertama, seiring terdongkraknya brand equity (yang berarti meningkatnya customer’s perceived value), Anda harus berani mulai “jual mahal” dengan menerapkan premium price. Ingat, kita membangun brand untuk mendapatkan harga tertinggi yang masih di-value konsumen.

Kedua, ketika brand equity sudah kuat, Anda harus mulai mensegmen-segmen pasar secara tajam dan sistematis, dan kemudian memberlakukan kebijakan pricing yang berbeda untuk masing-masing segmen tersebut. Dengan begitu Anda bisa menemukan segmen-segmen basar baru yang lebih profitable.

Sumber : http://www.yuswohady.com

 

 

 

Kenapa Sony, Panasonic dan Toshiba Merana namun Toyota dan Honda Tetap Berjaya?

The Death of Samurai : Robohnya Sony, Panasonic, Sharp dan Toshiba. Artikel legendaris yang pernah saya tulis 4 tahun lalu ini minggu lalu kembali bergema.

Kita mengenang kembali artikel monumental itu karena hadirnya sejumlah kabar kelam.

Pabrik Panasonic dan Toshiba di Indonesia dikabarkan akan ditutup dan terpaksa mem-PHK sebagian karyawannya. Secara global, Toshiba mengumumkan kerugian hingga 50 triliun rupiah. Sementara Sharp Jepang sebentar lagi akan mati, dicaplok oleh Foxconn, raksasa elektronik dari China.

Namun pertanyaannya, kenapa sang samurai lain, yakni Toyota dan Honda tetap berkibar gemilang?

Apakah artikel The Death of Samurai itu hanya separo mitos? Ataukah memang sebuah ulasan visioner dari blogger legendaris bernama Yodhia Antariksa?

Kisah kejatuhan raksasa elektronik Jepang seperti Sony dan Toshiba memang meninggalkan duka yang begitu kelam dan perih.

Namun pertanyaannya memang : jika samurai elektronik itu terkapar penuh luka dalam padang kurusetra kompetisi bisnis, kenapa samurai otomotif Jepang tetap tegak mengibarkan panji-panji kemenangannya?

Hari ini Toyota resmi menjadi perusahaan otomotif terbesar no. 1 di dunia, melibas Volkswagen dan General Motors (juga membuat Ford Indonesia ndak laku, dan akhirnya menutup semua dealernya di tanah air).

Lalu Honda tetap jadi raja jalanan, baik mobil maupun jutaan sepeda motornya yang seperti laron.

Desan-desain mobil Honda selalu gemilang, seperti gambar yang saya pasang di awal tulisan ini.

Mobil itu namanya Honda BRV, dan baru akan dirilis bulan depan, tapi yang inden sudah ribuan. Diramalkan Honda BRV akan menjadi Car of the Year 2016.

Jika Sony dan Toshiba dan Panosonic kian galau dengan masa depannya, kenapa Toyota dan Honda terus bisa menari penuh sukacita?

Ada tiga faktor yang bisa menjelaskan kenapa hal itu terjadi. Mari kita telisik satu demi satu.

Faktor # 1 : Different Industry Landscape. Guru Strategi Mike Porter pernah menulis risalah memukau tentang “industry competitive analaysis” : karakteristik industri dimana Anda berada akan sangat menentukan nasib hidupmu.

Dan industri elektronik/digital amatlah berbeda dengan industri otomotif, terutama dalam rate of innovation-nya.

Sejak 100 tahun silam, sejatinya tidak banyak terjadi inovasi radikal dalam industri mobil – mesin mobil sekarang secara prinsip sama persis dengan mobil seratus tahun silam.

Sementara dalam 20 tahun terakhir saja, perubahan yang amat radikal terus terjadi dalam industri elekronik digital. Gelombang revolusi digital terus terjadi tiap hari.

Dengan high speed innovation seperti itu, amat mudah bagi old players seperti Sony dan Panasonic untuk terpelanting, dan melongo melihat kecepatan rivalnya.

Sementara dengan laju inovasi yang lamban dan tidak radikal, seperti dalam dunia otomotif, old players akan terus bisa bertahan. Maka hampir semua raja otomotif adalah old companies seperti Mercedes, BMW dan Toyota.

Yang tidak kalah penting : entry barriers dalam industri otomotif jauh lebih rumit daripada bikin hape.

Tidak mudah membangun parik mobil dengan seketika. Sementara, hanya dengan modal pabrik kecil Anda sudah bisa bikin smartphone hebat seperti Xiaomi dan One Plus. Ya, membuat mobil jauh lebih rumit daripada membuat smartphone – betapapun canggihnya gadget ini.

Again, itulah kenapa incumbent (old players) terus bisa bertahan : sebab new players yang mampu membangun pabrik dan merk mobil baru amatlah sedikit. Tidak seperti dalam industri digital elektronik.

Faktor # 2 : Buying Decision Process. Dalam ilmu perilaku konsumen dikenal istilah complex buying decision steps.

Membeli mobil yang melibatkan uang ratusan juta pasti membutuhkan decision making yang lebih kompleks. Dalam proses ini konsumen benar-benar melihat kredibilitas brand, dan tidak mau mengambil risiko.

Nah, brand-brand lama seperti Toyota dan Honda akan jauh lebih mudah membangun trust. Mobil mereka jadi laku. Dan karena laku, akhirnya juga akan membuat resale value mobil mereka makin bagus. Dan ini makin membuat konsumen makin percaya. Siklus seperti ini sangat sulit dipatahkan oleh new players.

Itulah kenapa dulu projek mocin – motor china yang murah seperti Jialing gagal total. Konsumen tidak mau mengambil risiko dengan membeli produk motor yang belum teruji kehebatannya.

Dalam pembelian smartphone atau piranti elektronik yang harganya hanya jutaan, acapkali konsumen lebih berani mencoba brand-brand baru (seperti Oppo, Lenovo atau Xiaomi). Ditopang dengan fitur yang menarik plus harga bersaing, pelan-pelan brand baru ini bisa menggerus old players dan membuat mereka terjungkal.

Harga mobil yang ratusan juta akan membuat konsumen mikir seribu kali untuk membeli brand baru. Harga smartphone yang kebanyakan dibawah tiga jutaan, acapkali mampu mendorong konsumen untuk beranil mengambil risiko membeli merk-merk baru (new players).

Itulah kenapa, kompetisi dalam dunia elektronik dan digital jauh lebih brutal. Market leaders acapkali dengan mudah terpelanting diganti new players, yang kemudian juga akan mati digilas oleh new players yang lebih baru.

Grundig mati karena Sony. Sony mati karena Samsung. Samsung mati karena Oppo. Dan kelak Oppo akan mati digilas Maspion Sidoarjo atau Polytron dari Kudus :) :)

Dalam industri mobil, kejadian mengerikan seperti diatas hampir mustahil terjadi. Toyota dan Honda mungkin akan terus bertahan hingga 100 tahun ke depan.

Faktor # 3 : Innovation Power. Kalau aspek yang terakhir ini mungkin memang karena sebab internal di masing-masing perusahaan. Maksudnya, para manajer di Toyota dan Honda kemungkinan besar memang lebih kreatif dan inovatif dibanding para manajer di Sony dan Toshiba dan Panasonic.

Selain desain-desain yang keren, Honda dikenal punya inovasi bagus dalam soal engine. Dominasi mereka dalam MotoGP membuktikan kehebatan mereka dalam inovasi soal mesin motor.

Toyota Prius merupakan salah satu karya monumental dalam soal inovasi mobil dengan teknologi hybrid. Ini juga bukti bahwa dalam soal inovasi, Toyota bisa menjadi top leader. Tidak seperti rekan mereka di Sony yang suka melongo melihat kecepatan rivalnya.

DEMIKIANLAH, tiga faktor kunci yang barangkali bisa menjelaskan kenapa samurai otomotif Jepang terus bisa berkibar. Yakni faktor karakteristik industri, faktor buying decision making, dan juga karena faktor inovasi internal perusahaan

Sumber : http://strategimanajemen.net/2016/02/08/kenapa-sony-panasonic-dan-toshiba-merana-namun-toyota-dan-honda-tetap-berjaya/#more-3784