Strategi Digitalisasi Marketing Ala Uniqlo

Sekarang ini orang-orang sudah sangat terbiasa dengan adanya dunia digital. Misalnya saat bangun tidur, seseorang langsung mengecek handphonenya mulai dari hal yang sepele misalnya melihat waktu ataupun mengecek pesan, hingga update status.

Dengan pesatnya perkembangan zaman dengan pelbagai kecanggihan di dalamnya, banyak cara untuk memasarkan bisnis secara digital. Salah satunya adalah bisnis dari Uniqlo,  apparel  yang memasarkan produknya melalui aplikasi yang sangat interaktif di dalam smartphone.

Orang-orang di dunia mikro, seperti konsumen dan kompetitor, sangat besar pengaruhnya kepada cara pemasaran Uniqlo secara digital. Uniqlo sudah mampu menganalisa pasar dengan berkembangnya ide kreatif untuk memuat apa yang dibutuhkan oleh pasar saat ini.

Melalui websitenya, Uniqlo memberikan banyak informasi mengenai produk yang dipasarkan sehingga konsumen selalu up to date terhadap apparel dari Uniqlo. Aplikasi yang Uniqlo suguhkan dapat diunduh secara gratis melalui operatios system apple dan android di mana kedua OS tersebut banyak dipergunakan oleh konsumen saat ini.

Untuk membuat sebuah marketing plan, tentu dibutuhkan analisis pasar yang reliable sebagai dasar. Analisis pasar ini bisa didapat dengan berbagai cara, mulai dari melakukan penelitian sendiri hingga membeli hasil penelitian dari perusahaan yang spesialis di bidang tersebut seperti Nielsen.

Sebagai contoh, Uniqlo melihat bahwa ada kecenderungan konsumen memfoto apparel yang dikenakannya, kemudian menyebarkannya lewat social media. Akhirnya muncullah sebuah program marketing UNIQLOOKS, di mana konsumen bisa memfoto baju Uniqlo miliknya dan mengunggah ke situs atau Facebook Uniqlo. Foto yang memperoleh like paling banyak akan menjadi “Look of the week”.

Melalui analisis yang dilakukan oleh Uniqlo, didapati bahwa ada suatu kebutuhan konsumen yang harus dipenuhi, yaitu kebanyakan remaja melakukan segala aktivitasnya melalui smartphone. Uniqlo melihat ini sebagai kesempatan untuk melakukan digital marketing.

Uniqlo mengetahui bahwa terbangun dengan bunyi alarm yang tidak menyenangkan bisa merusak seluruh hari konsumen. Uniqlo membuat aplikasi alarm dengan lagu yang bisa berubah setiap saat sesuai dengan cuaca saat itu. Hal ini bisa memberikan pemecahan masalah untuk kebutuhan konsumen yang mungkin dianggap kecil, namun bisa berpengaruh pada aktivitas sehari-hari dan bisa juga menjadi wadah marketing bagi Uniqlo.

Kemudian, Uniqlo memiliki cara unik untuk memasarkan merek mereka. Uniqlo sadar saat ini konsumennya sudah sangat erat dengan penggunaan smartphone tipe android dan iOS, sehingga untuk lebih dekat dengan konsumen, Uniqlo membuat berbagai macam aplikasi yang berfungsi untuk meningkatkan awareness brand ke tingkat yang lebih tinggi.

Terdapat tiga aplikasi yang dibuat oleh Uniqlo, yaitu:

I. UNIQLO WAKE UP merupakan aplikasi berupa sosial alarm yang bertujuan membangunkan Anda dari tidur dengan perasaan yang senang. Musik yang digunakan untuk alarm adalah musik yang disesuaikan oleh cuaca dan waktu saat alarm berbunyi. Aplikasi ini memungkinkan pengguna membagi momen ketika mereka bangun, seperti waktu, cuaca, suhu saat mereka menghentikan alarm, melalui media sosial (facebook, twitter). Aplikasi ini bertujuan untuk meningkatkan brand awareness tanpa perlu memberikan spesifikasi produk yang mereka jual.

uniq 1

II. UNIQLO CALENDAR adalah aplikasi berupa kalender digital yang memperlihatkan panorama di 47 prefektur, 140 kota, dan 328 lokasi yang berbeda. Aplikasi ini mengingatkan pengguna bahwa Uniqlo merupakan brand yang berasal Jepang. Aplikasi ini juga menggunakan background musik yang senada dengan gambar yang ditampilkan, sehingga mampu memberikan perasaan menyenangkan.

uniq 2

III. UNIQLOCK merupakan aplikasi jam digital yang menampilkan video model – model yang menggunakan pakaian keluaran terbaru Uniqlo. Selain berguna untuk pengingat waktu, Uniqlo juga ingin mengingatkan pengguna akan produk-produk terbarunya.

uniq3

Selain membuat aplikasi, Uniqlo juga menerapkan strategi pemasarannya melalui media sosial dan website. Sosial media yang digunakan yaitu Facebook dan twitter. Dalam keduanya, Uniqlo memperbarui berita seperti event-event yang diselenggarakan, produk-produk terbarunya serta kuis-kuis berhadiah yang diadakan dalam waktu-waktu tertentu.

Uniqlo tentunya menggunakan beberapa perantara digital  seperti Google, Facebook, dan Twitter. Google merupakan perantara yang umum digunakan baik oleh konsumen maupun produsen sebagai media informasi. Uniqlo menggunakan Google sebagai intermediaries yang sangat ampuh untuk menaruh informasi mengenai produk-produknya.

Selain Google, perantara digital yang digunakan Uniqlo adalah Facebook dan Twitter. Facebook dan Twitter dapat menimbulkan koneksi dua arah antara produsen dan konsumen. Uniqlo menggunakan Facebook untuk melakukan digital marketing seperti UNIQLOOKS. Konsumen dapat mengunggah produk Uniqlo yang sedang digunakannya untuk kemudian di-like oleh pengunjung situs atau laman Facebook Uniqlo. Twitter sendiri dimanfaatkan sebagai sarana intermediaries oleh Uniqlo karena melihat animo masyarakat yang sangat besar dalam pemakaian twitter, khususnya di kalangan anak muda yang merupakan target pasar Uniqlo.

Walaupun hanya sebagai penjual produk apparel, Uniqlo tidak berhenti hanya sampai penjualan maupun pemasaran offline. Uniqlo sangat kreatif dalam pemasaran digital, bahkan beberapa aplikasi yang diluncurkannya sangat kreatif dan belum ada kompetitor yang melakukannya.

Seiring dengan perkembangan era digital, Uniqlo bukannya kalah dalam persaingan namun dapat menjadikan dirinya lebih menonjol dari sebelumnya dan dari kompetitornya. (Jane, Ratri, Irsan – STIE Prasetiya Mulya)

 

Sumber : http://www.marketing.co.id/uniqlo-more-than-apparel-store/

 

 

Misi Penyelamatan Mitsubishi

Nissan Motor's CEO Carlos Ghosn shakes hands with Mitsubishi Motors Corp.'s President Osamu Masuko at the end of a joint news conference in Tokyo

Kepiawaian Carlos Ghosn dalam melakukan aksi ‘penyelamatan’ di sejumlah perusahaan otomotif telah menjadi legenda tersendiri dalam beberapa dekade terakhir. Kini, pria berjulukLe Cost Killer ini, berpeluang mengulang kembali kisah legendarisnya dalam aksi korporasi Nissan atas Mitsubishi.

Goshn yang kini menduduki jabatan CEO di Nissan dan juga Renault, dikenal memiliki keahlian dalam menangani perusahaan otomotif yang bermasalah dan bisa dibilang nyaris bangkrut.  Kisah heroik pertama pria keturunan Brasil-Lebanon ini muncul pada 1996.

Kala itu, Goshn ditunjuk untuk membawa Renault keluar dari kondisi kritis dan terancam gulung tikar.   Bak memiliki tongkat ajaib, dia hanya butuh waktu kurang lebih satu tahun untuk mengubah nasib  perusahaan mobil asal Prancis tersebut.

Salah satu strategi untuk menyelamatkan Renault adalah dengan memotong anggaran hingga 20 miliar franc. Jumlah pemangkasan anggaran yang tak sedikit tersebut membuatnya dicap sebagai sosok yang kontroversial kala itu, sehingga dia mendapat julukan sebagai Le Cost Killer.  Meskipun demikian, pada akhirnya keputusannya itu berbuah manis, Renault terselamatkan.

Setelah berhasil mengangkat Renault dari krisis, tiga tahun kemudian dia kembali ditunjuk untuk menarik keluar mitra baru Renault di Jepang, yakni Nissan yang juga hanya beberapa jengkal dari jurang kebangkrutan.

Nissan yang pada 1999 dibeli sebagian sahamnya oleh Renault terjebak dalam kondisi suram. Pada masa itu, catatan penjualan dan utang Nissan sangat buruk, sehingga tidak diperbolehkan lagi mengajukan utang tambahan.

Lagi-lagi langkah yang terbilang radikal pun diambil oleh Ghosn. Dia memutuskan untuk menghapus 20.000 pekerjaan di Nissan. Dia juga memutuskan untuk menutup assembly plantsperusahaan dan melakukan sejumlah aksi restrukturisasi.

Keputusannya seperti sebelumnya menuai kecaman dari masyarakat Jepang. Namun, perlahan tetapi pasti strateginya menunjukkan hasil bagus. Pada 2003, posisi Nissan berubah drastis, perusahaan itu menjelma menjadi produsen mobil yang paling menguntungkan di dunia.

Kemampuannya dalam melakukan restrukturisasi Nissan, dengan melawan sejumlah budaya kerja warga Jepang perlahan menuai pujian. Warga Negeri Sakura yang awalnya mengecamnya, berbalik memuji kecerdasannya.

Kisah hebat itu pun memberi inspirasi bagi komikus asal Jepang untuk menjadikan Ghosn sebagai salah satu tokoh di komik buatannya. Komik tersebut pun mendapat tanggapan positif dari pasar. Pada 2001, komik yang menceritakan sosok Ghosn berhasil merebut hati 300.000 pembaca.  Kisah Ghosn pun bisa berdiri sama tinggi dengan komik-komik superhero fiksi.

Kini, dengan keputusan Nissan untuk membeli 34% kepemilikan saham Mitsubishi senilai US$2,2 miliar pada tahun ini, Ghosn seolah-olah diminta untuk  turun gunung kembali. Dia diharapkan muncul sebagai pahlawan bagi masyarakat dan industri otomotif Jepang.

Setelah skandal pemalsuan uji emisi yang dilakukan  Mitsubishi sejak 2011 terkuak pada bulan lalu, produsen otomotif terbesar di Negeri Matahari Terbit itu pun harus mengalami kerugian terbesar sepanjang sejarah.

Nilai saham Mitsubishi harus jatuh hingga 40% dalam beberapa bulan terakhir. Selain itu, menurut Goldman Sach, perusahaan itu juga harus menghadapi ancaman dari berbagai sisi mulai dari kerugian produksi, denda pemerintah dan kompensasi kepada pelanggan senilai US$3,4 miliar.

Kali ini skala tantangan yang dihadapi Ghosn bisa jadi lebih tinggi lagi.  Pasalnya, selain harus mengentaskan Mitsubishi dari kerugian, dia juga harus membersihkan citra perusahaan yang terlanjur tercoreng.  Meski demikian, analis Goldman Sach Kota Yuzawa menilai pekerjaan rumah Ghosn di Mitsubishi tidaklah seberat ketika dia harus menyelamatkan Nissan dan Renault.

Analisis Yuzawa didasarkan pada kondisi keuangan Mitsubishi.  Perusahaan itu masih memiliki kas bersih hingga 450 miliar yen per 31 Maret 2016 yang berasal dari keuntungan perusahaan sejak tujuh tahun terakhir.  Selain itu, aliansi yang dilakukan dengan Nissan yang cenderung masih mapan, akan mengerek kembali produk dari  Mitsubishi.

Hadiah Besar

Namun, Ghosn tak ingin buru-buru jumawa. Dia menilai tantangan yang akan dihadapinya dalam menyelamatkan Mitsubishi cukup besar. Terlebih, kondisi yang dihadapi oleh Mitsubishi ini berbeda dengan yang dihadapi Renault dan Nissan sebelumnya yakni terkait citra perusahaan.

“Saya tidak berpikir bahwa tantangan yang akan datang jauh lebih sulit daripada apa yang telah kami lihat saat ini. Namun, ini akan menjadi tantangan tersendiri bagi kami. Ada hadiah besar jika kami berhasil, ” kata Ghosn.

Para analis justru menilai pembelian sebagian saham Mitsubishi oleh Nissan akan memunculkan kekuatan baru di dunia otomotif, terlebih terdapat campur tangan dari Ghosn dibalik aksi korporasi ini.

Analis Credit Suisse Masahiro Akita mengatakan, aliansi bisnis Renault, Nissan dan Mitsubishi akan menjadikannya sebagai koalisi bisnis otomotif terbesar keempat di dunia. Pasalnya,ketiga perusahaan dapat melakukan integrasi dalam sejumlah proses produksi kendaraan, sehingga memunculkan efisensi.

“Jika Anda melihat, ada sejumlah peluang bisnis yang dapat dikerjasamakan di aliansi tiga perusahaan ini. Kesepakatan itu bisa memunculkan keputusan yang cukup cerdas,” kata Thomas Glendinning, analis di BMI Research.

Ghosn pun memiliki peluang untuk melebarkan sayap Nissan di Asia Tenggara melalui Mitsubishi, mengikuti jejak Toyota dan Honda. Terlebih Mistubishi telah memiliki pasar tersendiri di kawasan tersebut, dan menjadikannya sebagai target pemasaran utama usai menutup pabrik di Eropa dan AS.

Kini, pasar pun menunggu kebijakan apa yang akan diambil oleh Ghosn dalam beberapa waktu mendatang. Dia mengaku diberi target satu tahun untuk menyelesaikan kesepakatan investasi antara Nissan dan Mitsubishi. Namun dia justru menjanjikan akan menyelesaikannya dalam empat bulan ke depan.

Sejumlah analis memperkirakan, strategi kontroversial akan kembali diambil oleh Ghosn. Analis Advanced Research Koji Endo mengatakan, salah satu langkah ekstrem yang mungkin diambil adalah menutup operasi Mitsubishi di Jepang. Nantinya perusahaan  hanya akan mengandalkan produksi di  Asia Tenggara yang cenderung lebih sehat.

 

 

Sumber : http://koran.bisnis.com/read/20160603/434/554103/misi-penyelamatan-mitsubishi

Carles Ghosn : Tangan Dingin Dibalik Kisah Revolusi Manajemen di Nissan

carlos-ghosn-renault-nissan1

Nissan Grand Livina barangkali memang layak dinobatkan sebagai Car of The Year untuk tahun 2007 ini. Diluncurkan bulan April lalu, produk ini langsung laris manis bak pisang goreng. Laju penjualannya membuat sang penguasa pasar, Kijang Innova, menjadi ketar-ketir. Kisah manis Grand Livina ini seolah mengulang kesuksesan Nissan X-Trail yang pada tahun 2005 pernah menjadi No. 1 SUV in Indonesia. Dua produk ini – dan juga sejumlah varian lain Nissan lainya – lantas melambungkan kembali nama Nissan dalam pasar otomotif di Indonesia, dan juga dalam industri mobil dunia.

Padahal sepuluh tahun lalu, kinerja Nissan telah berada di ambang kebangkrutan, dan nyaris masuk liang kubur. Jadi, apa yang membuat Nissan bisa melakukan proses pembalikan (turn around) secara dramatis? Kisah tentang revolusi manajemen di Nissan mungkin tak kalah atraktifnya dengan tampilan manis Grand Livina. Karena itu, mari kita simak bersama.

Alkisah pada tahun 1999, bau kemenyan kematian kian merebak di setiap sudut pabrik Nissan, Jepang. Lini produknya kian dilupakan orang, dan setiap tahun terus didera kerugian demi kerugian. Kinerja keuangannya berdarah-darah, dan pada tahun 1998, hutang Nissan sudah mencapai Rp 200 trilyun  Terompet kematian sebenarnya tinggal disuarakan, dan para petinggi Nissan hanya bisa duduk terpekur dalam jerit kesedihan yang teramat perih. Namun persis pada momen memilukan itu, muncul sang dewa penyelamat dari Perancis. Sang dewa itu bernama…….Renault.

Setelah melalui negosisasi yang alot, perusahaan mobil Renault setuju untuk membeli 37 % saham Nissan dan menggelontorkan dana segar untuk menyelamatkannya. Namun, Renault juga minta satu hal : posisi CEO Nissan. Demikianlah, setelah disepakati, Renault lalu mengutus salah satu eksekutif terbaiknya bernama Carlos Ghosn untuk menjadi CEO Nissan (sebuah fenomena yang juga amat langka di Jepang, orang non-Jepang bisa menjadi CEO perusahaan besar Jepang).

Pesan Renault untuk pria keturunan Lebanon ini lugas : segera angkat koper ke Jepang, selamatkan Nissan, dan jangan pernah kembali ke Paris sebelum engkau berhasil. Begitulah, pada pertengahan tahun 1999, Carlos Ghosn resmi menjadi CEO Nissan untuk memulai sebuah mission almost impossible.

Segera sejak itu, Carlos melakukan serangkaian langkah kunci untuk merevitalisasi kebesaran Nissan. Yang pertama ia lakukan adalah building sense of urgency untuk berubah. Pilihan bagi Nissan saat itu memang cuma dua : berubah atau mati. Dan fakta serta data yang ada memang mampu membuat segenap pekerja Nissan percaya bahwa kondisi Nissan sudah berada pada titik nadir, and they have to change to survive.

Langkah berikutnya adalah meluncurkan apa yang ia sebut sebagai Nissan Recovery Plan. Dalam rencana inilah dipetakan secara detail dan jelas tindakan kunci apa saja yang perlu dilakukan untuk mentransformasi Nissan. Dalam recovery plan ini terdapat dua strategi kunci. Yang pertama adalah segera melakukan revitalisasi produk-produk baru Nissan. Proses pengembangan produk baru harus dipercepat dan segera ditingkatkan kapabilitasnya. Disini Nissan merekrut salah satu desainer mobil top Jepang, Shiro Nakamura, untuk menjadi Chief Design Nissan, dan keputusan ini ternyata kelak terbukti amat vital untuk merevitalisasi lini produk Nissan. Strategi yang kedua adalah melakukan efisiensi biaya secara besar-besaran. Termasuk didalamnya adalah menutup pabrik-pabrik yang tidak produktif, mensentralkan proses purchasing secara global agar lebih efisien, serta juga mengeliminasi pekerjaan-pekerjaan yang non value-added.

Langkah terakhir yang dilakukan Carlos Ghosn adalah membetuk Tim Inti yang langsung dikomandani dirinya. Tugas tim ini jelas dan tegas : memastikan bahwa semua yang tercantum dalam recovery plan dapat di-EKSEKUSI dengan tuntas.Eksekusi atau implementasi menjadi kata kunci disini. Dan beruntung, Carlos ternyata bukan tipe leader yang hanya bicara visi, visi dan visi saja alias hanya blah-blah-blah. Carlos merupakan tipe eksekutor sejati. Ia selalu fokus pada hasil (result oriented) dan berorientasi pada bagaimana menuntaskan proses eksekusi. Sikap semacam ini tak pelak merupakan elemen penting untuk memastikan agar semua recovery plan itu tak hanya tinggal rencana – namun benar-benar diimplementasikan sesuai sasaran.

Serangkaian langkah kunci diatas ternyata benar-benar membawa keajaiban. Pada tahun 2001 Nissan telah kembali meraih keuntungan, dan terus mengalami pertumbuhan yang mengesankan hingga hari ini. Melalui tindakan eksekusi yang terukur dan brilian, ternyata Carlos bisa menuntaskan misi yang dibentangkan ke pundaknya. “From Zero to Hero”, begitu mungkin judul yang pas untuk menarasikan drama penyelamatan Nissan.

Nissan Grand Livina dan Nissan X-Trail mungkin boleh terus melenggang di jalanan. Namun setiap kali melihat tampilan mereka yang indah nan elegan, saya selalu teringat akan kisah revolusi manajemen di Nissan : itulah sederet kisah tentang heroisme, tentang spirit perubahan, dan tentang semangat pantang menyerah. Bravo Nissan. Bravo Carlos Ghosn.

 

Sumber : http://strategimanajemen.net/2007/12/03/grand-livina-dan-revolusi-manajemen-di-nissan/

Disrupt Yourself or Someone Else Will

Saya baru menyelesaikan riset dan penulisan buku DISRUPT! “Gonjang Industri Komunikasi dan Strategi Memenangkannya”(Gramedia, 2016). Buku yang ditulis bersama Maya Watono dan Adji Watono, pemilk Dwi Sapta agensi komunikasi lokal terbesar di tanaha air, itu membahas disrupsi yang terjadi di industri agensi komunikasi (periklanan) kita selama 10 tahun terakhir.

Seperti kita tahu, selama 10 tahun terakhir banyak agensi periklanan di tanah air terkena gelombang empat disrupsi: disrupsi model bisnis, disrupsi media, disrupsi digital, disrupsi konsumen. Biayanya sangat besar karena begitu banyak pemain yang kolaps bahkan mati berguguran terdsrupsi oleh pemain-pemain lama maupun baru yang lebih relevan dengan kondisi “new normal” pasca disrupsi. Harap diketahui, berkat disrupsi tersebut industri periklanan kita saat ini telah didominasi oleh raksasa-raksasa asing seperti WPP, Havas, atau Dentsu.

Disrupt Book Cover

Dari kasus disrupsi yang tejadi di industri periklanan tersebut saya jadi berpikir pentingnya kita mendisrupsi perusahaan atau organisasi kita sebelum orang lain melakukannya. “Disrupt yourself or someone else will”

Dari buku tersebut saya kepikiran, kita harus selalu paranoid dan gelisah untuk mendisrupsi diri sendiri. Itu lebih baik daripada orang lain yang melakukannya.

So, bagaimana untuk melakukannya? Inilah bebeapa pelajaran berharga yang saya dapat selama melakukan riset dan menulis buku tersebut.

#1. Don’t Ignore the Signals
Ketika mendapati sinyal-sinyal disrupsi muncul, maka Anda tak boleh mengabaikannya. Anda harus super serius memikirkannya dimanapun dan kapanpun. Sinyal disrupsi adalah pucuk gunung es kecil di tengah laut luas, sementara sumber disrupsi adalah bongkahan es raksasa yang jutru ada di laut dalam. Nah, ketika sinyal disrupsi datang Anda harus menelusur jauh untuk mengurai dan mencari sumber musababnya.

Dengan mengurai sumber disrupsi maka Anda akan lebih tajam mengenali bagaimana disrupsi terjadi, dan kemudian menemukan model bisnis baru untuk menjinakkannya.

Sinyal-sinyal disrupsi di industri agensi komunikasi antara lain terlihat dari adanya perang harga antar agensi yang kemudian menggerus profit. Sinyal disrupsi juga terlihat dari munculnya latent competitors seperti Google atau Facebook yang cerdik mencuri pasar. Begitu juga munculnya platform baru seperti programatic buying yang menggunakan robot (algoritma) dalam proses belanja media. Ingat, radar harus Anda pasang untuk menangkap sinyal-sinyal halus tersebut.

#2. Break with the Past
Anda harus pintar-pintar “mengambil jarak” dengan segudang kesuksesan Anda di masa lalu. Kesuksesan di masa lalu membuat kita mabuk kepayang dan terlena. Kesuksesan masa lalu membuat kita merasa menjadi paling hebat dan paling benar. Kesuksesan masa lalu membuat kita gampang tersinggung ketika diingatkan dan dikritik.

Dan yang paling parah, kesuksesan masa lalu membuat kita susah mengadopsi paradigma baru. Kita begitu sulit meninggalkan paradigma lama atau model bisnis lama karena itulah yang membikin kita sukses di masa-masa sebelumnya. Begitu sinyal-sinyal disrupsi muncul, Anda harus berani “memutus hubungan” dengan masa lalu Anda yang gilang-gemilang.

#3. Yes We Can!!!
Disrupsi selalu menghasilkan paradigma dan model bisnis baru yang sama sekali lain dengan sebelumnya. Karena itu jangan sampai Anda mem-blok pikiran Anda dengan mengatakan “Kami tidak bisa karena itu di luar bidang kemampuan kami” atau “Kami tak mungkin bisa karena itu tak ada hubungan dengan bisnis yang selama ini kami tekuni”.

Ambil contoh operator taksi yang didisrupsi perusahaan teknologi seperti Uber atau Grab. Tidak bisa mereka menyangkal dengan mengatakan, “kami tidak bisa karena kompetensi kami adalah mengelola armada taksi, bukan membuat aplikasi”. Disrupsi tak bisa dijinakkan dengan jawaban “kami tidak bisa”. Disrupsi hanya bisa dimenangkan dengan jawaban “Kami harus bisa!!!”

#4. Destroy the Core
Ini yang paling menyakitkan. Ketika sinyal-sinyal disrupsi muncul, maka Anda harus berani menghancurkan core model bisnis Anda yang bakal tak relevan lagi, dan kemudian menggantikannya dengan yang sama sekali baru. Inilah pilihan tersulit karena di masa lampau model bisnis tersebut sangat berjasa membesarkan Anda, dan kini dengan begitu kejam harus Anda bunuh.

Berbicara membunuh model bisnis lama, pernyataan Sir Martin Sorrel(CEO WPP, agensi periklanan terbesar di dunia) beberapa waktu lalu menjadi sangat pas. Bulan Mei lalu Sorrell mengatakan: “We’re not in the advertising business anymore.” Pernyataan itu seperti sambaran petir karena diucapkan oleh CEO agensi periklanan terbesar di dunia saat ini.

Melalui pernyataannya yang kontroversial Sorrel mengajak seluruh insan WPP untuk meninggalkan model bisnis lama yang telah usang dan masuk ke yang baru. Sorrel merusak model bisnis lama yang tak relevan lagi dan menciptakan model bisnis baru yang bakal menjadi pilar kesuksesan di masa depan.

#5. Reborn! Don’t be Affraid to Reinvent Yourself
Terakhir, jangan pernah takut untuk terlahir kembali. Temukan bisnis Anda kembali di atas fondasi model bisnis yang baru, yang mungkin sama sekali berbeda dengan sebelumnya. Jadilah seperti ular yang bisa terus mlungsungi untuk memperbarui diri.

Disrupsi kini telah menjadi keseharian kita. Kita tak mungkin lagi lari menghindarinya. Maka pilihannya cuma ada satu: “Disrupt yourself or someone else will.”

Sumber : http://www.yuswohady.com/

 

Unique Universal Value : Strategi Penetrasi di Kalangan Generasi Muslim Millenium

muslim

Kalau mau diperas ke dalam sari-patinya, maka keseluruhan isi buku Marketing to the Middle Class Muslim (Gramedia, 2014) mengandung pesan esensial yang bisa diformulasikan dalam satu kalimat berikut: “Offer unique universal value and win the competition”. Ya, tawarkan nilai universal seunik mungkin untuk memenangkan persaingan. Agar gampang diingat, singkat saja menjadi UUV aliasunique universal value.

Dalam buku tersebut Pak Yuswohady mengajukan tesis bahwa formula nilai (value formula) telah berubah ditandai dengan munculnya manfaat spiritual (spiritual benefit). Dalam mengonsumsi produk dan jasa, kini konsumen muslim Indonesia tak hanya sekedar mencari manfaat fungsional (functional benefit, Fb) dan emosional (emotional benefit, Eb) seperti sebelum-sebelumnya, tapi juga mulai mencari manfaat spiritual.

Manfaat spiritual ini terwujud jika produk dan jasa tersebut bisa menjadi “enabler” bagi mereka dalam memperkokoh keislaman dan keimanan mereka kepada Allah SWT. Ketika bank syariah menyediakan layanan pengelolaan aset yang membersihkan riba, maka bank tersebut bisa menjadi jembatan bagi si nasabah untuk memperdalam pengamalan nilai-nilai Islam yang pada gilirannya akan memperkuat sendi-sendi keimanannya.

Universal Value
Dengan berubahnya formula nilai tersebut, memberikan pandangan bahwa nilai tertinggi bagi konsumen akan terwujud jika produsen mampu menghasilkan apa yang beliau sebut sebagai nilai universal (universal value). Apa itu nilai universal? Nilai universal adalah gabungan antara manfaat produk (yang terdiri dari manfaat fungsional dan manfaat emosional) dan manfaat spiritual yang kemudian dibagi dengan biaya-biaya (cost) yang dikeluarkan oleh konsumen. Rumusannya sebagai berikut:

Nah, untuk memenangkan persaingan di pasar muslim, maka merek Anda harus mampu menghasilkan unique universal value (UUV) ke konsumen dengan menyeimbangkan manfaat produk (product benefit) dan manfaat spiritual (spiritual benefit) secara pas. Anda harus mengombinasikan manfaat fungsional, emosional, dan spiritual dalam sebuah bauran manfaat (benefit mix) yang tepat sehingga menghasilkan value proposition yang unik kepada target konsumen muslim Anda. Anda tak bisa hanya sekedar menghasilkan manfaat fungsional dan emosional yang ekselen tapi mengesampingkan manfaat spiritual, begitu juga sebaliknya. Dalam kasus layanan perbankan syariah misalnya, Anda tak bisa mengandalkan kesyariahan layanan Anda, tapi kemudian tak menghiraukan layanan ATM yang banyak, mobile dan internet banking yang convenient, atau retail banking officer (RBO) yang sigap memberikan solusi.

Point of Differentiation
Wardah memiliki keotentikan sebagai merek Islami, tapi kesuksesan Wardah tak melulu ditopang oleh faktor tersebut. Sejak awal dirintis Nurhayati, Wardah sudah mengedepankan manfaat produk baik fungsional maupun emosional. Dari sisi fungsional Wardah menawarkan produk berkualitas prima dari bahan-bahan alami yang aman untuk kulit. Produk-produk tersebut diramu oleh para ahli farmasi dan dermatologi dengan memanfaatkan teknologi canggih. Dari sisi emosional, Wardah memberikan kecantikan yang menginspirasi (beauty that inspires), bahwa kecantikan tak melulu dari segi fisik, tapi juga karakter dan kepribadian yang mulia.

Jadi kesuksesan Wardah terletak pada kemampuannya meramu manfaat universal yang merupakan kombinasi antara manfaat fungsional dan emosional dengan kepatuhan pada nilai-nilai Islam (manfaat spiritual). Dalam kasus Wardah manfaat spiritual ini menjadi faktor pembeda (point of differentiation) dalam menghadapi merek-merek kosmetik konvensional. Faktor pembeda ini menjadi sangat kokoh karena sebagai merek Islami, Wardah telah mencapai level authenticity.

Dompet Dhuafa punya pola lain lagi dalam menawarkan universal value kepada konsumennya yaitu para pemberi zakat dan sedekah. Kalau point of differentiation Wardah terletak pada aspek manfaat spiritual yaitu kepatuhan pada prinsip-prinsip kehalalan, maka Dompet Dhuafa justru mengandalkan aspek manfaat fungsional dan emosional.

Hal ini tercermin dari program-program yang dibesutnya. Dompet Dhuafa tak hanya menjalankan program-program distribusi zakat, pembangunan masjid, atau menyantuni anak yatim (manfaat spiritual), tapi juga program-program yang memberikan kemanfaatan umum (manfaat fungsional dan emosional) seperti pengembangan pendidikan (sekolah dan beasiswa), pembangunan rumah sakit gratis, pemberdayaan UKM, memajukan industri kreatif, pengembangan keuangan mikro, hingga pendampingan buruh migran. Dengan bauran program yang pas antara manfaat fungsional, emosional, dan spiritual Dompet Dhuafa semakin mengukuhkan positioning sebagai brand yang inklusif dan universal.

So, pesannya singkat. Kalau Anda menyasar konsumen muslim, yang terpenting Anda lakukan teringkas dalam satu kalimat: “offer unique universal value and win the competition

http://www.yuswohady.com/2014/08/02/unique-universal-value/

 

 

Melayani dengan Komunikasi : pentingnya mengidentifikasi lawan bicara pada proses negosiasi bisnis

customer-communication-management-9-728

Pernahkah Anda membayangkan seperti apa jika ada dua orang yang berbeda karakter, latar belakang, atau bahkan berbeda pola pikir dan pemahaman, terlibat dalam suatu pembicaraan yang tidak connect? Tentu sulit menemukan solusi, dan pelayanan pun menjadi tidak maksimal.

Personil yang terlibat dalam divisi pelayanan pelanggan, contact center, atau semua bagian lain yang terkait dengan pelayanan, sering kali hanya “berbicara” dan bukan “berkomunikasi”. Mereka mementingkan hal-hal teknis, birokrasi, prosedur, dan urutan-urutan lain yang kaku. Ini memang tidak bisa disalahkan sepenuhnya kepada mereka. Budaya perusahaan dan metode pelatihan kerap menyumbang porsi paling besar atas semua kekakuan ini.

Kedua orang yang membicarakan hal yang sama pun, masih mungkin tidak menemukan solusi atas permasalahan yang ada, apalagi jika disertai dengan semua keterbatasan yang sudah disebutkan di atas.

Berkomunikasi dan berbicara merupakan dua hal yang berbeda. Berbicara adalah sekadar menjawab apa yang ditanyakan oleh orang lain, sesuai dengan prosedur yang sudah ditanamkan. Berbicara tak ubahnya dengan robot, karena robot pun bisa menjawab semua pertanyaan yang sudah diprogramkan pada sirkuitnya.

Berkomunikasi lebih dari berbicara. Berkomunikasi berarti mempunyai empati, pengertian, dan pemahaman atas permasalahan yang ada. Setelah itu, proses komunikasi dilanjutkan pada proses pengambilan keputusan yang harus memikirkan dan mengolah segala pertimbangan yang ada.

Bukan berarti berkomunikasi harus mematahkan sistem dan segala prosedur perusahaan yang sudah dibuat, tapi komunikasi harus mementingkan fleksibilitas dan win-win situation, sehingga semua permasalahan pelanggan bisa diberi solusi yang sesuai dan tidak merugikan perusahaan.

Berkomunikasi juga berarti melibatkan emosi dan empati. Suka atau tidak, setiap pembicaraan yang menyangkut permasalahan dalam pelayanan akan melibatkan setiap faktor emosi dan empati. Jika Empati tidak bisa mengimbangi emosi, yang ada pastilah saling menyalahkan dan saling membela diri.

Tak peduli di mana pun Anda berbicara, baik di depan umum, saat melayani pelanggan, sampai presentasi produk di sebuah perusahaan, Anda sedang menjual diri sendiri sekaligus perusahaan tempat Anda bekerja dengan berkomunikasi. Supaya bisa melayani dan menjual secara baik, Anda harus “berkomunikasi” dan bukan hanya “berbicara”. Ikutilah tips-tips berikut supaya pesan yang disampaikan bisa diserap dengan baik oleh audiens.

Apa yang Hendak Disampaikan

Pikirkan apa hal yang hendak disampaikan dan pilihlah kata-kata yang hendak digunakan. Menit-menit pertama dan terakhir adalah bagian terpenting. Anda harus membuka, menjelaskan, dan menyimpulkan. Agar pesan Anda bisa diserap maksimal, minimalkanlah kata-kata yang digunakan, dan hindari penjelasan yang dirasa panjang lebar atau berbelit-belit.

Sederhanakan

Salah satu kesalahan fatal adalah meremehkan kepintaran pelanggan. Anda tidak bisa menganggap pelanggan adalah orang yang tidak memahami permasalahan. Bisa jadi mereka bahkan sudah tahu solusinya dibanding Anda. Tetapi, jangan juga menganggap bahwa pelanggan sudah tahu atau mengerti benar akan permasalahan dan solusinya. Tugas pelayananlah untuk menyamakan persepsi dan menyederhanakan segala hal semaksimal mungkin.

Berikan Penekanan

Jangan berharap yang Anda sampaikan bisa semuanya diserap oleh pelanggan. Beberapa hal mungkin bisa lewat begitu saja. Walaupun demikian, mereka pasti bisa mengingat tema atau topik utama yang hendak Anda sampaikan, jika Anda memberikan penekanan yang cukup dan tak berlebihan pada penjelasan yang disampaikan.

Cara terbaik menyampaikannya adalah dengan melakukan pengulangan dan menyimpulkan kembali hal-hal yang dianggap penting dan memberi penekanan di situ. Misalnya menekankan apa saja yang harus dilakukan pelanggan, pilihan solusi apa saja yang ditawarkan, kapan dan bagaimana followupakan dilakukan bilamana diperlukan.

Tunjukkan, Jangan Cuma Bicara

Jika komunikasi berlangsung secara tatap muka, Anda bisa melakukan lebih banyak lagi daripada hanya lewat telepon atau channel lain. Kebanyakan dari pelanggan akan lebih tertarik jika penjelasan disertai demonstrasi atau ditunjukkan dengan visual. Itulah sebabnya penjelasan visual lebih mudah diingat dan lebih tahan lama dalam ingatan.

Selain itu gesture, raut muka, atau bahasa tubuh juga harus diperhatikan jika menangani pelayanan secara tatap muka langsung. Empati, emosi, dan simpati bisa ditunjukkan secara lebih efektif dalam situasi ini, sehingga pelanggan bisa mendapatkan image dan impresi yang positif akan pelayanan yang diberikan. Tapi, jangan lupa pula bahwa setiap kesalahan dan kekurangan pelayanan juga semakin mudah terlihat di mata pelanggan.

Libatkan Pelanggan

Sering kali bukan “apa” yang disampaikan, tetapi lebih pada “bagaimana” Anda menyampaikannya. Libatkanlah audiens/pelanggan Anda. Buat mereka tertarik dengan “menarik” mereka lebih dekat dengan topik utama, contohnya dengan lebih sering menggunakan kata “kita” daripada kata “saya”.

Sesekali ajukan pertanyaan kepada pelanggan agar mereka merasa dilibatkan langsung. Dengan menjawab pertanyaan, pelanggan jadi lebih mudah memahami dan mengingat kesimpulan dan solusi atas permasalahan yang ada. Pelanggan bisa turut berpikir, turut mempertimbangkan, bahkan merasa dihormati, jika mereka diberi kesempatan menjawab atau berbicara.

Demikian melayani haruslah dengan berkomunikasi, dan bukan sekadar berbicara. Jam terbang, latihan, dan training sangat diperlukan untuk mengasah kemampuan komunikasi. Plus perusahaan juga harus memberi dukungan dengan menyediakan sistem yang solid namun fleksibel, serta memberi wewenang kepada para pelayan untuk mengambil keputusan terkait solusi atas permasalahan yang ada.

“Berbicara tidaklah sama dengan berkomunikasi.

 

 

Sumber : http://www.marketing.co.id/melayani-dengan-komunikasi/

7 detik yang menentukan dalam Negosiasi Bisnis

Successful negotiations

Setiap kali Anda bertemu dengan orang asing, hal pertama yang Anda lakukan adalah mengobservasi, untuk melihat apakah orang tersebut bisa dipercaya atau tidak. Jika impresi awal terhadap orang tersebut sudah positif, maka kepercayaan Anda pun akan tumbuh dan interaksi Anda dengan orang itu bisa berjalan baik.

Impresi awal (first impression) adalah hal penting yang harus Anda pertimbangkan saat berinteraksi dalam bisnis maupun pelayanan. First impression sepertinya hal kecil, namun bisa memengaruhi keseluruhan interaksi maupun transaksi Anda dengan orang lain. Oleh karenanya dalam pelayanan,first impression harus menjadi sebuah taktik yang perlu dijalankan dengan baik.

Sebagai contoh, ketika pelanggan marah, bagaimana impresi awal yang Anda tunjukkan kepada pelanggan Anda? Menunjukkan muka cemberut justru akan membuat si pelanggan bertambah marah. Demikian pula menunjukkan muka panik akan membuat mereka merasa bahwa Anda tidak menyelesaikan masalah mereka. Sebaliknya jika dihadapi dengan wajah yang senyum dan menenangkan, si pelanggan mungkin akan bersedia menurunkan tensinya dan berinteraksi dengan Anda.

First impression umumnya bersifat nonverbal, seperti penampilan, postur, dan perilaku. Penampilan yang menarik akan menciptakan impresi awal yang menarik. Demikian pula posisi tubuh, kepala, dan tangan Anda, juga bisa membantu menciptakan impresi awal yang positif. Posisi tubuh yang lemas dan posisi berdiri yang malas-malasan membuat impresi awal yang buruk. Demikian pula senyum dan gerakan tubuh kita, bisa membantu menciptakan impresi awal yang positif.

Ada orang-orang yang memang berbakat menciptakan positive first impression. Orang-orang yangextrovert memiliki kesempatan untuk bisa menciptakan impresi awal yang positif. Mereka mudah bergaul, senang tampil, dan bergaya. Namun, first impression itu tidak selalu bisa tercipta secara alamiah. First impression bisa dibangun melalui serangkaian rekayasa yang diciptakan seperti lingkungan yang nyaman, perlengkapan yang canggih, pakaian yang menarik.

Yang pasti, namanya first impression biasanya berlangsung cepat. Ada pendapat yang menyatakan bahwa first impression itu hanya berlangsung 2 detik. Jika Anda tidak berhasil menciptakan impresi awal yang positif dalam dua detik, maka Anda harus bekerja lebih keras lagi. Ada juga yang menyatakan bahwa first impression harus diciptakan dalam 7 detik.

Mengapa 7 detik mungkin karena angka ini dianggap magic number. Ada juga sebuah studi di bidang psikologi yang menunjukkan bahwa rata-rata impresi awal muncul dalam 7 detik. Benar atau tidak studi tersebut, yang jelas first impression harus diciptakan secara cepat, namun tidak dalam satu dua detik. Selain itu, dalam 7 detik sebenarnya Anda memiliki kesempatan untuk menciptakan impresi yang lain, atau memperbaiki impresi di detik-detik awal.

Jadi, masa 7 detik tersebut adalah masa untuk saling mengevaluasi antar pihak, baik mereka yang sedang menciptakan impresi maupun mereka yang menangkap impresi tersebut. Tujuh detik adalah waktu yang cukup untuk “memaafkan” jika terjadi kegagalan dalam men-deliver impresi di detik-detik awal. Demikian pula 7 detik adalah waktu yang cukup untuk melakukan skenario lain jika terjadi kegagalan.

Tentu saja 7 detik menjadi waktu yang teramat singkat jika Anda tidak memiliki persiapan apa-apa. Oleh karenanya, penting melakukan persiapan ketika Anda hendak menjalankan transaksi bisnis maupun pelayanan. Demikian pula evaluasi penting dilakukan untuk bisa menilai apakah pelanggan kita bisa mendapatkan impresi awal yang positif ataukah perlu diperbaiki dengan cara-cara lain. Penampilan, gerak-gerik, senyum, cara berjalan, dan lain-lain adalah komponen-komponen penting yang harus dipersiapkan. Memang keberhasilan pelayanan Anda masih ditentukan banyak hal, tidak sekadar impresi awal. Namun, impresi awal adalah pintu bagi pelanggan untuk bisa memahami siapa Anda sebenarnya. (*)

 

Sumber : http://www.marketing.co.id/7-seconds/

Beradaptasi dengan “Sharing Economy”

sharing-economy

Sharing economy” tiba-tiba menjadi jargon yang populer sejak demo PPAD yang berakhir rusuh kemarin. Banyak yang berpendapat bahwa kerusuhan tersebut disebabkan pebisnis konvensional (dalam hal ini perusahaan taksi) tidak siap menghadapi perubahan. Utamanya perubahan yang dimaksud adalah hadirnya model bisnis “sharing economy” di industri tersebut lewat startup aplikasionline seperti Uber dan Go-Jek.

 

Pendapat tersebut tidak salah, meskipun belum tentu benar. Mengapa belum tentu benar? Jawabannya ada pada cara kita memaknai “sharing economy” itu sendiri. Per definisi, “sharing economy” dimaknai sebagai kolaborasi dalam konsumsi, dimana pemilik barang (atau jasa) bersedia meminjamkan sisa utilisasi yang masih ada pada barang/jasa tersebut kepada orang lain.

Jika kita terapkan definisi tersebut pada model bisnis Uber dan Go-Jek, maka sekilas akan terlihat fit. Namun, kesesuaian tersebut bisa berubah menjadi pertanyaan jika kita mendapati fakta bahwa: (1) aplikasi tersebut disuntik modal yang besar, dimana ada porsi yang signifikan untuk memberikan subsidi harga kepada konsumen dengan tujuan memindahkan mereka dari menggunakan taksi konvensional; (2) aplikasi tersebut membuat aturan pricing dan profit sharing yang bersifat satu arah, dimana partner (pengemudi) tidak memiliki hak untuk bernegosiasi.

Kedua hal tersebut membuat terminologi “sharing economy” tidak 100% tepat untuk menjelaskan fenomena dan cara kerja aplikasi online yang ada saat ini. Terdapat bagian dari proses bisnis pada aplikasi online tersebut yang kurang mencerminkan semangat berbagi yang melandasi “sharing economy”.

Lalu, mengapa penting bagi kita untuk memaknai “sharing economy” ini dengan lebih tepat?

Ini karena pebisnis konvensional perlu memahami pesaing baru mereka (aplikasi online) tersebut secara lebih baik. Dengan menjadi lebih paham, diharapkan pebisnis konvensional tidak lagi gamang dan lebih bersemangat untuk segera beradaptasi dengan tren baru ini.

Tantangan Adaptasi

Untuk beradaptasi, pebisnis konvensional perlu mengerti bagaimana “sharing economy” bekerja.

Mari kita mulai dengan melihat anatomi aplikasi online yang disebut-sebut menerapkan model bisnis “sharing economy” tersebut. Kita ambil Uber dan Go-Jek sebagai contoh untuk memberikan ilustrasi, meskipun berdasarkan argumen saya di atas, keduanya tidak secara 100% bisa dikatakan sebagai sebuah skema “sharing economy”.

Kekuatan dari model bisnis Uber dan Go-Jek adalah harga yang bisa relatif lebih murah dibanding model bisnis konvensional. Harga murah ini didapatkan dari kombinasi subsidi (dari uang yang ditanamkan venture capital) dan biaya operasi yang rendah (lean operation).

Sebagai ilustrasinya, Uber bisa memberikan tarif 30% lebih murah dibandingkan taksi konvensional untuk jarak yang sama. Begitu juga dengan Go-Jek yang tarifnya jauh lebih murah daripada tukang ojek pangkalan.

Selain murah, kekuatan lainnya adalah adanya experience saat menggunakan aplikasi online, yang secara tidak langsung bisa mengubah pola perilaku konsumen. Contoh perubahan tersebut di antaranya; pengguna Uber tidak perlu lagi membawa cash, bisa memprediksi kapan mobil akan datang, menentukan sendiri lokasi penjemputan, dan memonitor jalur yang akan diambil oleh pengemudi.

Konsumen umumnya bersikap positif terhadap experience baru ini, dan kemudian tidak sedikit yang mengadopsinya secara permanen (dan akhirnya meninggalkan taksi konvensional).

Kedua kekuatan ini dimiliki oleh hampir semua aplikasi online yang masuk ke berbagai industri dengan konsep “sharing economy”.

Lalu, bagaimana cara pebisnis konvensional meredam dua kekuatan ini?

Untuk bisa meredam, pebisnis konvensional perlu segera beradaptasi. Masalahnya, tidak mudah bagi pebisnis konvensional untuk segera bertransformasi mengikuti model bisnis baru tersebut karena beberapa faktor berikut:

Pertama, model bisnis “sharing economy” berusaha sedapat mungkin untuk tidak memelihara “asset” dan “inventory”. Aset, misalnya kendaraan, dimiliki oleh tiap-tiap partner (dalam hal ini pengemudi). Dengan demikian, perusahaan startup bisa bergerak secara lebih gesit dan fleksibel dalam merancang strategi pemasarannya.

Hal ini tidak dimiliki oleh pebisnis konvensional. Mereka cenderung memiliki aset yang besar. Misalnya dalam kasus taksi konvensional, kendaraan taksi dimiliki perusahaan dengan jumlah bahkan hingga ribuan unit.

Kedua, menjalankan startup aplikasi online tidak memerlukan jumlah pegawai yang besar. Hal ini karena partner (misal: pengemudi) bersifat independen, bertindak atas dirinya sendiri. Perusahaanstartup hanya perlu memberikan pelatihan dan pembinaan terhadap mereka untuk melakukan standarisasi jasa atau produk.

Ini berbeda dengan pebisnis konvensional yang harus memiliki ratusan bahkan ribuan pegawai. Mereka semua adalah karyawan perusahaan yang harus dikelola dengan hati-hati, diberikan gaji, insentif, asuransi, dan benefit yang jumlahnya terus meningkat seiring dengan lama kerja.

Ketiga, penggunaan aplikasi online bisa mengubah perilaku konsumen. Dengan aplikasi online, mereka bisa menemukan cara baru yang lebih efisien dan efektif bagi konsumen dalam prosesdelivery produk atau jasanya. Bahkan beberapa aplikasi online bisa dikustomisasi untuk memberikanexperience konsumsi yang spesifik bagi tiap user. Misalnya layanan Go Food dari Go-Jek.

Sementara di bisnis konvensional, pola dan perilaku konsumen mereka dibangun dengan caraexperience langsung yang dirancang sedemikian rupa untuk menciptakan kebiasaan. Karenanya, perusahaan konvensional lebih sulit mengubah perilaku konsumennya dengan cepat.

Ketiga hal tersebut merupakan handicap pebisnis konvensional dalam bersaing melawan startupsharing economy”.

Lalu, bagaimana pebisnis konvensional bisa mengakali handicap ini agar tetap memiliki daya saing?

Pendekatan Adaptasi

Ada tiga pendekatan yang bisa dilakukan sebuah bisnis konvensional untuk beradaptasi dengan “sharing economy”.

Pertama, pebisnis konvensional perlu beradaptasi dengan “sharing economy” secara kreatif dan inovatif. Berpikirlah selayaknya anak-anak muda yang mendirikan startup aplikasi online. Rekrutlah anak-anak muda yang pintar, kalau perlu yang pernah bekerja di startup aplikasi online, lalu berikan mereka keleluasaan untuk mengembangkan strategi untuk melawan aplikasi online tersebut.

Strategi ini dalam sejarah pernah dilakukan oleh para samurai di Jepang. Sebagaimana digambarkan dalam film Tom Cruise berjudul The Last Samurai, kita bisa melihat saat itu pemerintahan Meiji mencanangkan program agar bangsa Jepang segera beradaptasi dengan teknologi persenjataan baru (senjata api dan senapan mesin).

Hasilnya, Jepang menjadi satu dari sedikit bangsa di Asia yang bisa membendung kolonialisme barat. Mereka cepat mengadopsi strategi peperangan modern dengan senjata api sebagai teknologi disruptif yang merupakan kunci yang mengubah lanskap pertempuran.

Kedua, pebisnis konvensional harus membuat aplikasi online-nya sendiri. Ini untuk mempercepat proses mengadopsi hal-hal positif yang dimiliki oleh aplikasi online milik lawan, terutama terkait efisiensi yang bisa diciptakan dalam interaksi dengan konsumen.

Agar proses adopsi berjalan cepat, pebisnis konvensional perlu mencangkokkan aplikasi onlineversinya sendiri tersebut ke dalam operasional perusahaan. Aplikasi tersebut harus bisa menduplikasiexperience yang sama kepada konsumen dengan experience yang mereka dapatkan dari aplikasionline (misal: Uber).

Ketiga, pebisnis konvensional perlu menemukan cara untuk membuat harganya lebih kompetitif, agar bisa bersaing dengan perusahaan startup online. Salah satu jalan yang bisa ditempuh adalah mengoptimalisasi aset yang dimiliki (misalnya dalam hal ini kendaraan taksi).

Sebagaimana kita ketahui, tingkat okupansi taksi konvensional cukup rendah. Untuk mengurangi rendahnya tingkat okupansi tersebut, taksi konvensional bisa menggunakan aplikasi yang mereka kembangkan sendiri untuk meningkatkan utilisasinya.

Jika tingkat okupansi sudah tinggi, maka skema setoran bisa diubah dengan basis jumlah total tarif yang dibayarkan penumpang hari itu. Skema ini akan lebih fair, baik untuk sopir maupun penumpang, dan berpotensi membuat harga lebih kompetitif.

Itulah tiga pendekatan yang bisa diambil untuk mempercepat proses adaptasi bisnis konvensional terhadap hadirnya “sharing economy”. Kita mahfum bahwa adaptasi ini akan memerlukan waktu dan usaha yang tidak sedikit. Karena itu, mari kita berikan semangat kepada mereka yang ingin berubah!

Harryadin Mahardika

Kepala Program Magister Manajemen Universitas Indonesia (MMUI)

 

Sumber : http://www.marketing.co.id/beradaptasi-dengan-sharing-economy/

Memahami Segmentasi Psikografi

psi

Variabel geografis dan demografi secara tradisional menjadi variabel utama dalam segmentasi pasar. Meskipun demikian, harus juga dipertimbangkanfaktor psikografis (kelas sosial, personalitas, dan gaya hidup ) yang membedakan setiap orang dalam kelompok geografis atau demografi . Dalam segmentasi psikografi, pasar dibagi dalam sejumlah kelas sosial, karakteristik personal, dan atau gaya hidup.

KELAS SOSIAL
Karakteristik yang berbeda dan keinginan orang-orang dalam kelas yang berbeda untuk membuat sebuah kelas sosial berbasiskan segmentasi pasar seperti untuk minuman, perabotan, layanan keuangan, mobil, pakaian, hotel, aktivitas hiburan, dll. Para penjual seringkali menggunakan kelas sosial dalam melakukan segmentasi pasar mereka. Departemen store yang mewah, misalnya, yang melayani kelas atas saat toko diskon yang murah melayani pasar keluarga dan kelas yang dibawahnya .

Pemasar yang menggunakan kelas sosial untuk membagi pasar mereka dalam membangin produk, mendesain iklan, menghias toko, mengembangkan elemen-elemen lain dalam pemasaran mereka sehingga terlihat berebda dalam kelas sosial sasaran mereka . Misalnya Perusahaan General Wine & Spirits menggunakan slogan “Apa yang diberikan orang kaya untuk kemakmurannya ” dalam mempromosikan Whiskey Royal Salute Scotch .

PERSONALITAS
Ketika para pemasar mencoba segmen pasar berdasarkan variabel personalitas, mereka mencoba untuk menawarkan brand yang menggambarkan (atau “personalitas brand”) yang akan terlihat khusus bagi konsumen . Hal ini bisa dijabarkan meliputi kompulsif, kompetitif, ektrovet, ramah, otoriter, ambisius, dan agresif . Bank yang mempromosikan dirinya sebagai “bersahabat” dan memerintahkan petugas pelayanan konsumen untuk memanggil mereka dengan nama pertamanya, berusaha untuk bersahabat dengan orang-orang. Beberapa pemasar kosmetik dan beberapa sasaran keuangan membidik individu yang agresif .

Meskipun beberapa studi telah menyarankan hubungan antara karakteristik kepribadian beberapa perilaku pembeli, hasil dari banyak penelitian belum konklusif. Namun demikian, beberapa pemasar, seperti ditunjukkan di atas, mencoba untuk membagi pasar berdasarkan kepribadian, percaya bahwa kepribadian mempengaruhi produk dan merek yang akan dibeli konsumen.

GAYA HIDUP
Segmentasi berdasarkan gaya hidup adalah metode terbaru dalam mengenali aspek dalam kehidupan orang-orang dalam melakukan pembelian. Hal ini melibatkan menanyai responden terhadap indikasi seberapa kuat mereka setuju atau tidak setuju terhadap serangkaian pernyataan (mungkin sebanyak dua puluh lima halaman pertanyaan) yang meliputi aktivitas mereka, minatnya, dan opini (yang disebut sebagai pertanyaan AIO /activities, interest, opinions ).

Dengan menganalisa tanggapan mereka, para pemasar dapat menentukan jika ada perbedaan antar kelompok konsumen. Jika pengelompokan tersebut ada, maka pemasar memiliki profil gaya hidup dari konsumen untuk setiap kelompok.

Para pemasar akan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang gaya hidup, bagaimana pembelian suatu produk dalam gaya hidup mereka, produk lain apa yang mungkin mereka beli , dan jenis tema iklan apa yang akan menarik bagi mereka . Toko seperti Stuarts Department Stores yang memilih orang-orang dengan pendapatan di bawah sebagai sasaran mereka, memasukkan kebiasaan belanja mereka. Toko tersebut mengetahuiu, misalnya, bahwa orang-orang ini tidak akan membeli hadiah sesuai dengan musim sampai musim itu selesai.

 

 

Sumber : http://ahlimanajemenpemasaran.com/2011/08/apa-itu-segmentasi-psikografis-segmentasi-psikografi/

 

 

Mendongkrak Penjualan dengan Email Marketing

email

Tool yang masih berkibar dan ampuh untuk menaikkan penjualan adalah email marketing. Marketer harus bisa memanfaatkan toolyang satu ini. Kenyatannya masih banyak marketer yang belum bisa memaksimalkan tool ini, sehingga goal yang diharapkan tak kunjung tercapai.

Banyak sebab hal ini bisa terjadi, misalnya kurangnyafollow-up dengan telpon, mengirim email hanya beberapa kali-tidak ada lanjutan email, kurang menariknya subjek email, dan lain-lain.

Sebuah statistik tentang follow-up menunjukkan bahwa keberhasilan sebuah penjualan 2% didapatkan pada kontak pertama, 3% pada kontak kedua, 5% pada kontak ketiga, 10% pada kontak keempat, dan 80% pada kontak kelima sampai dengan keduabelas.

Kesalahannya, 48% sales tidak melakukan follow-up setelah kontak pertamanya. Hanya 25% sales yang melakukan kontak kedua tapi kemudian berhenti setelahnya, dan cuma 12% sales yang mengontak prospeknya sebanyak 3 kali.

Keberhasilan dari sebuah penjualan adalah follow-up. Semakin Anda sering melakukan follow-upmaka tingkat keberhasilannya semakin besar. Jangan hanya sebatas mengirimkan email lalu berhenti tanpa follow-up.

Perlu diingat juga, Anda perlu mengirim email berulang (email berseri) terhadap calon prospek Anda. Tujuanya sebagai pengingat, tentu dengan subjek email berbeda dan lebih menarik.

Lalu, bagaimana cara mengirimkan email secara massal tapi Anda tetap masuk ke inbox serta tidak di-banned? Berikut tipsnya:

Menggunakan Software Email 

Untuk mengirimkan email secara massal diperlukan software email. Anda tidak bisa melakukannya dengan layanan dari email Google atau Yahoo karena mereka membatasi pengiriman email setiap harinya.

Jika memaksakan, maka email Anda akan masuk spam dan IP Anda pun di-banned. Saat ini banyak sekali software email yang bisa Anda pilih dan gunakan, diantaranya: Mulxim, Netcore, MailChimp, iContact, dan Constant Contact.

Fitur-fitur dari setiap layanan email tersebut berbeda-beda dengan bujet yang berbeda pula. Sebelum memutuskan untuk menggunakan software tersebut ada baiknya manfaatkan layanan free trialterlebih dahulu. Dengan begitu Anda benar-benar tahu kelebihan software tersebut dan cocok dengan bujet Anda tentunya.

Salah-satu fitur dari software email yang dirasa mumpuni adalah bisa melacak siapa saja yang membuka email Anda, berapa lama dia membuka email, serta bisa menargetkan pengiriman hanya kepada level jabatan tertentu (segmentasi email).

Anda juga bisa mengetahui berapa banyak yang mengklik link yang Anda sertakan di body email. Semua hal tersebut Anda bisa dapatkan di laporan analisisnya.

Mendapatkan Database Email

Hal yang paling penting adalah Anda harus mempunyai database email. Untuk apa Anda berlangganansoftware email kalau Anda sendiri tidak punya database email. Idealnya Anda harus mempunyai database minimal sebanyak 10.000 list email untuk pertama kalinya.

Ada banyak cara untuk mendapatkannya, antara lain melalui; menu kontak di website Anda, email subscription, media sosial (Twitter, Facebook, LinkedIn), dan yang paling cepat adalah dengan cara membelinya.

Cara terakhir ini memang cepat dan mudah, namun Anda harus melakukan screening terlebih dahulu sehingga email yang Anda butuhkan sesuai dengan target pasar Anda. Biasanya dari 50.000 email yang Anda beli, hanya 10.000 email yang bisa Anda dapatkan sesuai dengan keinginan.

Melakukan Jadwal Pengiriman Email

Kelebihan dari software email salah satunya adalah bisa melakukan pengiriman email secara terjadwal. Dengan begitu Anda tidak bersusah payah membuat dan melakukan pengiriman email secara rutin, terlebih email berseri. Anda hanya perlu membuat jadwal pengiriman email secara berkala.

Tidak disarankan mengirimkan email setiap hari. Idealnya pengiriman dilakukan sebanyak satu kali dalam seminggu. Anda tinggal memilih harinya saja. Biasanya orang akan membuka emailnya pada hari Rabu dan Kamis. Pada hari Jumat Anda dapat melakukan follow-up dengan menelepon.

Selain menjadwal pengiriman email, tentu hal utama yang harus Anda buatkan adalah isi email tersebut. Tentukan subjek email yang menarik dan tidak terlalu panjang, kemudian buat isi email yang tidak berbelit dan tidak penuh kalimat pengantar.

Jika ingin memberikan penawaran/sales, sebaiknya menggunakan gambar yang terpasang di bodyemail (tidak berupa attachment), sertakan juga link yang bisa diklik oleh si penerima email. Selamat mencoba!

 

 

Sumber : http://www.marketing.co.id/mendongkrak-penjualan-dengan-email-marketing/