Good Strategy atau hanya sekedar jargon tanpa arti?

Salah satu perusahaan jasa seni grafis menuliskan rangkaian kalimat  yang dilabeli “Strategi Utama Kami” :

STRATEGI UTAMA KAMI adalah :
  1. Kami akan menjadi perusahaan jasa seni grafis pilihan.
  2. Kami akan menambah omset setidaknya 20% setiap tahun.
  3. Kami akan menjaga margin keuntungan setidaknya 20%.
  4. Kami akan memelihara lingkungan kerja yang jujur dan terbuka.
  5. dll ( halaman 51-52).

“Pada awalnya, saya menganggap tulisan tersebut menggambarkan tentang strategi. Namun setelah membaca buku yang berjudul Good Strategy, Bad Strategy ini, saya memiliki pikiran lain, saya pikir itu (statement diatas) adalah ambisi, slogan atau keinginan semata”.

Banyak kasus cukup gamblang disampaikan dalam buku ini mulai dari strategy bisnis, politik dan juga peperangan (geopolotik, geoekonomi). Untuk yang mau baca lengkap monggo saja, buku ini sangat bagus dan kontekstual untuk menghadapi era VUCA, tapi ya gitu butuh waktu lebih banyak daripada buku lain untuk mencerna buku ini. Berikut adalah sejenak review yang saya gabungkan dari tulisan Pak Yudho Anggoro, salah satu pengajar di SBM ITB atas Buku Karya Mr. Rumelt dan juga review dari Dian Husna (resensibukupilihan.com), dan tentunya hasil review saya sendiri.

Strategi bukanlah kumpulan dari visi dan misi, jargon motivasi atau keinginan besar yang dikeluarkan oleh sebuah lembaga baik politik, sosial ataupun bisnis. Strategi merupakan respon terhadap sebuah masalah dengan cara menghitung secara teliti bagaimana sebuah lembaga tadi mencapai tujuannya. Strategi adalah cara untuk melalui kesulitan, pendekatan untuk mengatasi hambatan, tanggapan terhadap tantangan. Kalau tantangannya tidak diketahui, sulit atau mustahil menilai kualitas sebuah strategi.

good 2

Sering kita menemui berbagai slogan ataupun jargon di tubuh organisasi kita, tetapi tetap merasa bingung menentukan arah dan tujuan organisasi. Para pengambil keputusan kerap mengidentikkan berbagai jargon itu sebagai strategi organisasi. Toh, semua itu hanyalah contoh penerapan strategi yang buruk. Dalam buku ini, Richard Rumelt, salah seorang pemikir manajemen strategi ternama, mengungkapkan bahwa strategi organisasi yang baik bukan sekadar slogan ataupun pernyataan visi misi yang muluk. Strategi yang baik merupakan respons yang tepat, spesifik dan menyeluruh atas tantangan yang sedang dihadapi organisasi.

Sebuah contoh strategi yang baik datang dari raksasa inovasi dunia, Apple. Dikisahkan, pada saat yang sama ketika Microsoft meluncurkan Windows 95, Apple ada di tepi jurang kehancuran. CEO Apple saat itu, Gil Amelio, berjuang keras untuk tetap bertahan di tengah gempuran dominasi PC berbasis Windows- Intel. Berbagai usaha yang dilakukan tidak membuahkan hasil yang menggembirakan, hingga akhirnya Steve Jobs kembali mengambil alih pucuk pimpinan Apple. Langkah awal Jobs adalah mengembalikan Apple pada bisnis intinya, komputer personal. Jobs juga melakukan berbagai langkah efisiensi: memangkas 15 model desktop menjadi satu model saja, menghentikan produksi printer, merampingkan distributor, hingga memindahkan proses produksi ke Taiwan. Hasilnya, Jobs berhasil menghemat biaya inventori hingga 80%. Sebuah situs penjualan online produk Apple juga diluncurkan untuk memotong biaya distribusi dan agen (halaman 12).

Kekuatan strategi Jobs terletak pada kemampuannya merancang seperangkat langkah aksi yang fokus dan terkoordinasi, serta ditujukan langsung pada inti permasalahannya. Jobs tidak merumuskan sebuah visi yang ambisius, ataupun mencanangkan target keuntungan yang harus dicapai. Jobs hanya mendesain ulang proses bisnis Apple sehingga hanya fokus pada lini produk yang lebih ramping.

Ada 3 unsur utama dalam membangun sebuah strategi :

  1. Adanya diagnosis yang mendefinisikan atau menjelaskan sifat tantangan. Diagnosis yang baik menyederhanakan kerumitan realitas dengan mengidentifikasi yang terpenting diantara berbagai aspek dalam situasi.
  2. Adanya kebijakan penuntun untuk menghadapi tantangan. Ini merupakan pendekatan menyeluruh yang dipilih untuk menanggulangi atau mengatasi rintangan yang diidentifikasi dalam diagnosis.
  3. Adanya serangkaian tindakan koheren yang dirancang untuk melaksanakan kebijakan penuntun. Ini adalah langkah-langkah yang terkoordinasi satu sama lain untuk bekerja mencapai kebijakan penuntun.

Sebagai contoh strategi yang baik adalah : di dalam bisnis, tantangan yang seringkali dihadapi adalah perubahan dan kompetisi. Langkah pertama adalah mendiagnosis struktur tantangan bisnis. Langkah kedua, menetapkan kebijakan yang dapat menciptakan keunggulan atas kompetitor dalam bisnis. Langkah ketiga, implementasi dan alokasi sumber daya berdasarkan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mengalahkan kompetitor sekaligus adaptif terhadap perubahan bisnis.

Di sisi lain, strategi yang buruk bukan semata akibat absennya/ketidakadaannya strategi yang baik. Strategi buruk muncul akibat tidak berfungsinya kepemimpinan, dan pemahaman yang salah dari pemimpin tentang makna strategi.

Rumelt merumuskan bahwa ada empat indikator yang harus diperhatikan untuk mendeteksi strategi yang buruk (bab 3). Indikator pertama, penggunaan bahasa yang muluk, bombastis dan sulit dipahami, sehingga mengesankan sebagai hasil pemikiran yang cerdas. Rumelt mengibaratkan bahasa yang muluk itu sebagai the Sunday words, bahasa yang dibesar-besarkan. Indikator kedua, ketidakmampuan mendefinisikan tantangan yang dihadapi organisasi. Ketika kita tidak dapat mengidentifikasi tantangan, kita tidak dapat melakukan perbaikan ataupun evaluasi strategi. Indikator ketiga, menyamakan strategi dengan tujuan. Strategi bukanlah tujuan organisasi. Banyak strategi buruk yang hanya berupa pernyataan tujuan tanpa rencana penyelesaian masalah. Terakhir, strategi yang buruk ditandai dari kesalahan pemimpin dalam menetapkan tujuan strategi. Tujuan strategi ditentukan oleh pemimpin sebagai sarana mencapai tujuan. Namun, kerap kali tujuan strategi itu gagal mengidentifikasi isu kritis (critical issue) atau bahkan tidak dapat diimplementasikan.

Ada sebuah peryataan yang cukup kontroversial di dalam buku ini. Rumelt berpendapat bahwa untuk merancang strategi yang baik, memiliki pengetahuan manajemen strategi saja tidak cukup (halaman 268). Banyak orang memiliki pengetahuan yang dalam ataupun pengalaman, tetapi gagal dalam merancang strategi. Rumelt berbicara tentang pentingnya memiliki pikiran strategis. Maka, Rumelt mengusulkan tiga kebiasaan yang harus dimiliki untuk memandu pikiran kita ketika merancang strategi. Pertama, kita harus memiliki berbagai alat (tool) untuk mengarahkan perhatian kita. Kedua, kita harus membangun kemampuan untuk terus mempertanyakan dasar asumsi kita. Jika asumsi kita sangat mudah dipatahkan, bisa dipastikan strategi yang kita rancang tidak akan bertahan lama di kompetisi yang sesungguhnya. Ketiga, kebiasaan membuat dan menyimpan berbagai asumsi sehingga bisa terus kita perbaiki.

Ada beberapa teknik yang dapat digunakan untuk terus mengasah kebiasaan tersebut. Pertama, solusi problem, yakni teknik memindahkan perspektif dari apa yang harus dilakukan menjadi mengapa harus dilakukan. Kedua, create destroy. Teknik ini digunakan untuk menghancurkan ide ataupun asumsi yang kita miliki untuk terus menciptakan ide baru. Ini tidak mudah karena kita cenderung terus terjebak pada asumsi yang kita bangun di dalam pikiran kita. Teknik ini juga berguna bagi kita untuk terus mengasah kemampuan berpikir kritis dan menyeluruh.

strategy3

Sebagai salah satu pemikir manajemen strategi yang berpengaruh di dunia, Rumelt banyak memberikan pencerahan mengenai konsep strategi yang benar di buku ini. Selain itu, Rumelt juga memberikan berbagai contoh kasus implementasi strategi yang baik dan buruk. Kasus yang dicontohkan pun tidak hanya berkutat di dunia korporasi, tetapi juga menyinggung beberapa strategi pemerintahan, bahkan strategi AS dan sekutunya dalam Perang Teluk pada 1990.

Buku ini tepat dibaca oleh para pengambil kebijakan di perusahaan dan pemerintahan, serta pengamat manajemen strategi untuk mengevaluasi pemahaman mengenai strategi selama ini.

sumber : sbm.itb.ac.id,resensibukupilihan.com

Womanology : Seni Marketing Kepada Konsumen Perempuan

belanja

Womanology: The Art of Woman Marketing merupakan buku  yang berisi hasil riset mengenai bagaimana menarget woman market di Indonesia. Riset ini berdasarkan 40 kasus pemasaran merek-merek terkenal yang produknya berhasil memikat banyak kaum hawa.

Seperti diketahui, needs, want, dan expectation termasuk perilaku konsumen wanita (woman customers) dengan berbagai kompleksitasnya merupakan “black box” yang sulit diurai oleh para pemasar. Itu sebabnya pasar wanita (woman market) merupakan pasar yang selalu challenging untuk ditarget, karena kaum hawa adalah pengendali keuangan rumah tangga. Olehkarena itu perlu dirumuskan sebuah model sederhana yang bisa membantu para marketers untuk memahami dan menyelami seluk-beluk kondisi psikografis dan perilaku konsumen wanita Indonesia.

Dalam buku ini, Model Womenology disebut dengan “The Diamond Model of Womanology” yang berisi lima elemen:Connection, Value, Care, Empathy, Trust. Lima unsur ini adalah elemen-elemen kunci yang harus diperhatikan setiap marketers untuk bisa menaklukkan dan memenangkan hati wanita. Penasaran ? yuk kita coba bedah satu persatu.

#1. Connection

Build sincere emotional connection. Relate her with your brand. Link her with each other

Wanita membeli produk bukan melulu karena alasan fungsional seperti kualitas nomer satu, awet dan tahan lama, atau murah meriah. Wanita membeli brand juga untuk membentuk emotional connection dengan brand tersebut. Kaum hawa membeli sebuah brand karena mereka menyukai dan bisa mengkoneksikan dirinya dengan brand tersebut. Ini berbeda dengan konsumen pria yang umumnya membeli brand karena superioritasnya.

#2. Care

She wants to be cared and appreciated. Listen her! Understand her!”

Wanita paling suka diperhatikan. Wanita paling suka didengarkan. Wanita paling suka dimengerti. Dan tentu, wanita paling suka disayang. Inilah resep klasik pria untuk menaklukkan hati wanita, yang tetap sahih berlaku bagi brandbrand yang ingin menarget woman market.

Setiap konsumen wanita akan merasa tersanjung jika sebuah brand mengetahui apa yang sedang ia rasakan dan apa yang ia inginkan. Karena itu satu hal mutlak yang harus dilakukan oleh setiap brand adalah mendengarkan: “pay attention to what women tell you. Ask open-ended questions and listen carefully to the answers.”

Menarik ungkapan John Gray masih di dalam bukunya Men Are from Mars, Women Are from Venus, “Men must listen to women without offering solutions but in order to understand what she is going through.” Seringkali wanita tak butuh persoalannya terpecahkan, yang penting ia didengarkan. Tentu saja tak cukup Anda mendengarkan, setelah tahu apa yang dia mau maka Anda harus mampu mewujudkan aspirasi dan kemauannya melalui produk-produk yang Anda tawarkan. Ingat, bagi wanita, “your products and services are reflection of your care to her.”

#3. Value

Woman is the most value-oriented creature. She will pay to get exactly what she want. Offer her a solution, not just a list of features

Wanita adalah konsumen yang sangat value-oriented. Dia akan menghitung dengan sangat cermat seberapa dia bayar dan seberapa dia dapat. “They are highly value orientated and will pay to get exactly what they want”. Karena value-focused maka konsumen wanita selalu menginginkan mendapatkan benefit produk sebanyak mungkin di satu sisi; sementara di sisi lain mengeluarkan biaya sesedikit mungkin. Karena itu konsumen wanita paling hobi menawar. Karena sifat dasar ini, tak mengherankan jika ia sering dianggap sebagai konsumen yang price-conscious. Inilah sisi “rasional” dari konsumen wanita.

Wanita adalah juga smart customer. Ia membeli produk setelah tahu betul keadaan produk yang dibelinya. Dengan teliti ia melakukan survei mengenai kualitas suatu produk sebelum ia melakukan pembelian. Ia paling suka membandingkan produk yang akan dibelinya dengan produk-produk sejenis untuk mengetahui mana di antara produk tersebut yang paling menguntungkan baginya. Dan ia suka mencari rekomendasi dan referal dari sesama konsumen wanita lain agar mendapatkan keputusan yang tepat dalam membeli suatu produk.

#4. Emphaty

Be an empathetic brand. Touch woman’s deepest heart with your love and passion.”

Wanita bukanlah mahluk yang selfish. Dibanding kamu pria, wanita lebih berempati terhadap sesamanya. Dalam bukunya The Essential Difference, Simon Baron-Cohen dari university of Cambridge menemukan perbedaan mendasar otak pria dan wanita. Ia menulis, “The female brain is predominantly hard-wired for empathy. The male brain is predominantly hard-wired for understanding and building systems.”

Empati kini menjadi sesuatu yang kian penting dalam membangun sebuah merek (brandbuilding). Kenapa begitu? Karena di tengah kehidupan yang makin kompleks dan tidak manusiawi sekarang ini, menciptakan brand personality yang berbasis pada nilai-nilai empati akan mampu menghasilkan emotional connection yang solid antara brand dengan konsumennya. Kaum wanita paling gampang disentuh emosinya dengan pesan-pesan yang membawa muatan empati. “Touch woman’s deepest heart with your love and Passion 

Itulah setidaknya 4 hal yang bisa dijadikan bahan pertimbangan  untuk menentukan strategi marketing ke konsumen perempuan. Semoga bermanfaat.

 

 

Sumber ; yuswohady.com

12 Karakter Unik Konsumen Indonesia

Majalah MARKETING pernah mengulas secara detil tentang 12 Karakter Khas Konsumen Indonesia. Karakter  khas ini memang harus dipahami oleh marketer agar produk yang dijual lebih tepat sasaran. Karakter khas ini juga yang membuat beberapa merek berjaya di luar negeri namun ketika masuk ke pasar Indonesia, merek tersebut tidak sukses.

karakter

 

Adalah Handi Irawan yang pernah mengeluarkan pemikiran tentang 10 Karakter Konsumen di Indonesia, 10 tahun yang lalu. Riset yang banyak dilakukan oleh Handi mengerucutkan sifat-sifat konsumen di Indonesia ke dalam 10 sifat yang khas.

Kesepuluh sifat atau karakter tersebut adalah: memiliki memori yang pendek; tidak memiliki perencanaan; suka berkelompok; tidak adaptif terhadap teknologi; fokus terhadap konteks dibanding konten; menyukai produk luar negeri; religius; suka pamer dan gengsi; dipengaruhi oleh budaya lokal; dan tidak peduli lingkungan.

Namun seiring dengan perkembangan teknologi dan masuknya internet dalam kehidupan sehari-hari, ada beberapa karakter mengalami perubahan. Sebagai contoh, dulu konsumen Indonesia banyak yang gaptek(gagap teknologi). Namun dengan penetrasi teknologi yang semakin tinggi di Indonesia, makin banyak pula konsumen Indonesia yang semakin memahami teknologi dengan baik.

Dari hasil pengamatan, observasi, dan wawancara dengan pakar, majalah MARKETING kemudian menyimpulkan bahwa ada 12 karakter yang bisa mewakili karakter konsumen di Indonesia pada umumnya.

1. Religius

Konsumen Indonesia tetaplah konsumen yang religius, sekalipun gerakan sekuler banyak bermunculan di dunia. Sifat religius tersebut tetap bisa bertahan karena kereligiusan konsumen Indonesia bisa mengikuti perkembangan dunia modern sekarang ini. Misalnya dakwah-dakwah dilakukan lewat Youtube. Fenomena jilbab di Indonesia juga menguatkan karakter ini.

2. Suka Bersosialisasi

Senang bersosialisasi mungkin lebih tepat dibandingkan suka berkumpul pada masa sekarang ini. Artinya, sekalipun tidak bertemu, konsumen Indonesia senang bersosialisasi dengan orang lain. Itulah sebabnya media sosial bertumbuh pesat di Indonesia. Demikian pula dengan komunitas-komunitas, dengan cepat bisa terbentuk di Indonesia.

3. Memiliki Pikiran Jangka Pendek

Pikiran jangka pendek masih tetap dimiliki oleh konsumen Indonesia. Sifat tergesa-gesa, ingin cepat, dan instan masih dimiliki oleh konsumen kebanyakan di Indonesia. Itulah sebabnya produk-produk yang memberikan manfaat jangka panjang seperti asuransi membutuhkan waktu lebih panjang dalam mengedukasi konsumen. Berbeda misalnya dengan makanan suplemen atau penambah energi. Dengan iklan jor-joran saja konsumen sudah langsung terpengaruh untuk membelinya.

4. Tidak Terencana

Konsumen Indonesia cenderung masih belum memiliki perencanaan yang baik. Itulah sebabnya tingkatimpulse buying di Indonesia masih tinggi. Artinya konsumen di Indonesia masih membeli produk langsung di supermarket tanpa direncanakan. Demikian pula tingginya penggunaan kartu pra bayar di Indonesia, menunjukkan bahwa orang Indonesia baru membeli pulsa saat butuh saja.

5. Adaptif dengan Teknologi

Jika dahulu orang Indonesia kurang adaptif dengan kehadiran teknologi, kini diyakini bahwa orang Indonesia mulai tergila-gila akan teknologi. Artinya, setiap ada teknologi baru yang hadir, konsumen Indonesia dengan cepat menyerap. Hal tersebut mungkin tidak berlaku bagi generasi tua, namun untuk generasi muda, sifat ini terlihat sekali. Contohnya adalah Pokemon Go, game dengan teknologi baru langsung laris di Indonesia sekalipun belum dirilis.

6. Suka Ikut-ikutan

Konsumen Indonesia masih menjadi konsumen yang senang mengikuti orang lain, alias follower. Mereka senang mencari referensi dari orang lain. Kekuatan selebriti dalam menggerakkan konsumen masih besar karena konsumen Indonesia suka mengidolakan orang lain dan terpengaruh oleh idola tersebut.

7. Kurang Peduli Lingkungan

Konsumen Indonesia masih belum terlalu sadar akan lingkungan, sekalipun kesadaran itu perlahan mulai tumbuh. Kampanye untuk tidak menggunakan kantong plastik saat berbelanja belum bisa dikatakan sukses. Sifat tidak peduli terhadap lingkungan membuat marketer belum banyak yang bisa melakukan pendekatan produk dengan cara ini.

8. Suka Pamer

Selain membeli barang-barang bergengsi, sifat yang tidak mudah hilang di Indonesia adalah senang pamer.Selfie dan narsis adalah kebiasaan banyak konsumen di Indonesia, dimana mereka suka memotret diri sendiri dan memamerkannya di media sosial. Platform media sosial baru selalu menjadi perhatian konsumen di Indonesia sebagai tempat untuk memamerkan eksistensi mereka.

9. Gengsi

Karakter yang satu ini masih belum bisa hilang di Indonesia. Konsumen Indonesia masih senang sesuatu yang berbau gengsi. Ponsel keluaran terbaru selalu laris di Indonesia. Demikian pula mobil-mobil mewah di Indonesia, semakin terlihat banyak di jalanan.

10. Menyukai Produk Luar Negeri

Harus diakui, keinginan mengonsumsi produk luar negeri dibanding merek sendiri masih besar di Indonesia. Namun demikian, gerakan-gerakan untuk semakin mencintai produk lokal bukannya tanpa hasil. Gerakan-gerakan ini semakin intens karena adanya media sosial dan muncul dari bawah. Bandingkan misalnya dengan zaman orde baru ketika kampanye menggunakan produk dalam negeri lebih didorong pemerintah.

11. Kuatnya Budaya Lokal

Sekalipun sudah menjadi konsumen global, sifat-sifat kedaerahan di Indonesia masih belum bisa hilang. Semakin kuatnya otonomi daerah di Indonesia justru membuat setiap daerah kini berupaya menampilkan keunggulan dan kekhasan daerahnya dibandingkan daerah lain.

12. Mementingkan Konteks Dibandingkan Konten

Sifat mementingkan konteks dibandingkan konten masih terlihat sampai sekarang. Orang Indonesia masih tidak suka melihat kandungan obat. Asalkan kemasannya menarik, konsumen Indonesia menganggapnya punya kualitas yang baik. Orang Indonesia juga tidak suka konten yang berat. Itulah sebabnya meme menjadi fenomena yang menarik di Indonesia karena sifatnya ringan dan guyon. Di sisi lain, kekurangingintahuan konsumen terhadap detail konten membuat konsumen Indonesia mudah dipengaruhi. Tidak mengherankanhoax dan berita-berita tidak pasti mudah memengaruhi konsumen di media sosial.

(Majalah Marketing Agustus 2016/marketing.co.id)

Membedah Strategi yang Baik dan yang Buruk dalam sebuah organisasi

good2

Sering kita menemui berbagai slogan ataupun jargon di tubuh organisasi kita, tetapi tetap merasa bingung menentukan arah dan tujuan organisasi. Para pengambil keputusan kerap mengidentikkan berbagai jargon itu sebagai strategi organisasi. Toh, semua itu hanyalah contoh penerapan strategi yang buruk. Dalam buku ini, Richard Rumelt, salah seorang pemikir manajemen strategi ternama, mengungkapkan bahwa strategi organisasi yang baik bukan sekadar slogan ataupun pernyataan visi misi yang muluk. Strategi yang baik merupakan respons yang tepat, spesifik dan menyeluruh atas tantangan yang sedang dihadapi organisasi.

Sebuah contoh strategi yang baik datang dari raksasa inovasi dunia, Apple. Dikisahkan, pada saat yang sama ketika Microsoft meluncurkan Windows 95, Apple ada di tepi jurang kehancuran. CEO Apple saat itu, Gil Amelio, berjuang keras untuk tetap bertahan di tengah gempuran dominasi PC berbasis Windows- Intel. Berbagai usaha yang dilakukan tidak membuahkan hasil yang menggembirakan, hingga akhirnya Steve Jobs kembali mengambil alih pucuk pimpinan Apple. Langkah awal Jobs adalah mengembalikan Apple pada bisnis intinya, komputer personal. Jobs juga melakukan berbagai langkah efisiensi: memangkas 15 model desktop menjadi satu model saja, menghentikan produksi printer, merampingkan distributor, hingga memindahkan proses produksi ke Taiwan. Hasilnya, Jobs berhasil menghemat biaya inventori hingga 80%. Sebuah situs penjualan online produk Apple juga diluncurkan untuk memotong biaya distribusi dan agen (halaman 12).

Kekuatan strategi Jobs terletak pada kemampuannya merancang seperangkat langkah aksi yang fokus dan terkoordinasi, serta ditujukan langsung pada inti permasalahannya. Jobs tidak merumuskan sebuah visi yang ambisius, ataupun mencanangkan target keuntungan yang harus dicapai. Jobs hanya mendesain ulang proses bisnis Apple sehingga hanya fokus pada lini produk yang lebih ramping.

Di sisi lain, strategi yang buruk bukan semata akibat absennya strategi yang baik. Strategi buruk muncul akibat tidak berfungsinya kepemimpinan, dan pemahaman yang salah dari pemimpin tentang makna strategi. Uniknya, Rumelt pertama kali memperkenalkan istilah bad strategy ini justru pada sebuah seminar mengenai strategi keamanan nasional Amerika Serikat di Washington DC tahun 2007. Seminar itu sendiri diadakan untuk mengevaluasi kualitas strategi keamanan nasional AS yang dirasa semakin menurun pada saat itu.

Rumelt merumuskan bahwa ada empat indikator yang harus diperhatikan untuk mendeteksi strategi yang buruk (bab 3). Indikator pertama, penggunaan bahasa yang muluk, bombastis dan sulit dipahami, sehingga mengesankan sebagai hasil pemikiran yang cerdas. Rumelt mengibaratkan bahasa yang muluk itu sebagai the Sunday words, bahasa yang dibesar-besarkan. Indikator kedua, ketidakmampuan mendefinisikan tantangan yang dihadapi organisasi. Ketika kita tidak dapat mengidentifikasi tantangan, kita tidak dapat melakukan perbaikan ataupun evaluasi strategi. Indikator ketiga, menyamakan strategi dengan tujuan. Strategi bukanlah tujuan organisasi. Banyak strategi buruk yang hanya berupa pernyataan tujuan tanpa rencana penyelesaian masalah. Terakhir, strategi yang buruk ditandai dari kesalahan pemimpin dalam menetapkan tujuan strategi. Tujuan strategi ditentukan oleh pemimpin sebagai sarana mencapai tujuan. Namun, kerap kali tujuan strategi itu gagal mengidentifikasi isu kritis (critical issue) atau bahkan tidak dapat diimplementasikan.

Strategi yang baik memiliki landasan struktur yang disebut sebagai kernel, inti. Strategi kernelini memiliki tiga elemen, yaitu: diagnosis, guiding policy, dan coherent action (bab 5). Diagnosis menjelaskan tantangan yang dihadapi, sehingga diagnosis yang baik mampu menyederhanakan masalah yang kompleks. Guiding policy merupakan pendekatan yang dipilih untuk menyelesaikan masalah yang diidentifikasi di tahapan diagnosis. Terakhir, coherent actionmerupakan langkah yang diambil sebagai implementasi dari guiding policy.

Sebagai contoh, di dalam bisnis, tantangan yang acap dihadapi adalah perubahan dan kompetisi. Langkah pertama adalah mendiagnosis struktur tantangan bisnis. Langkah kedua, menetapkan kebijakan yang dapat menciptakan keunggulan atas kompetitor dalam bisnis. Langkah ketiga, implementasi dan alokasi sumber daya berdasarkan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mengalahkan kompetitor sekaligus adaptif terhadap perubahan bisnis.

Ada sebuah peryataan yang cukup kontroversial di dalam buku ini. Rumelt berpendapat bahwa untuk merancang strategi yang baik, memiliki pengetahuan manajemen strategi saja tidak cukup (halaman 268). Banyak orang memiliki pengetahuan yang dalam ataupun pengalaman, tetapi gagal dalam merancang strategi. Rumelt berbicara tentang pentingnya memiliki pikiran strategis. Maka, Rumelt mengusulkan tiga kebiasaan yang harus dimiliki untuk memandu pikiran kita ketika merancang strategi. Pertama, kita harus memiliki berbagai alat (tool) untuk mengarahkan perhatian kita. Kedua, kita harus membangun kemampuan untuk terus mempertanyakan dasar asumsi kita. Jika asumsi kita sangat mudah dipatahkan, bisa dipastikan strategi yang kita rancang tidak akan bertahan lama di kompetisi yang sesungguhnya. Ketiga, kebiasaan membuat dan menyimpan berbagai asumsi sehingga bisa terus kita perbaiki.

Ada beberapa teknik yang dapat digunakan untuk terus mengasah kebiasaan tersebut. Pertama, solusi problem, yakni teknik memindahkan perspektif dari apa yang harus dilakukan menjadi mengapa harus dilakukan. Kedua, create destroy. Teknik ini digunakan untuk menghancurkan ide ataupun asumsi yang kita miliki untuk terus menciptakan ide baru. Ini tidak mudah karena kita cenderung terus terjebak pada asumsi yang kita bangun di dalam pikiran kita. Teknik ini juga berguna bagi kita untuk terus mengasah kemampuan berpikir kritis dan menyeluruh.

Sebagai salah satu pemikir manajemen strategi yang berpengaruh di dunia, Rumelt banyak memberikan pencerahan mengenai konsep strategi yang benar di buku ini. Selain itu, Rumelt juga memberikan berbagai contoh kasus implementasi strategi yang baik dan buruk. Kasus yang dicontohkan pun tidak hanya berkutat di dunia korporasi, tetapi juga menyinggung beberapa strategi pemerintahan, bahkan strategi AS dan sekutunya dalam Perang Teluk pada 1990.

Menurut Rumelt ada 3 Elemen utama dalam membuat strategi yang baik yaitu :

Elemen pertama adalah : good diagnosis. Atau kekuatan analisa untuk mendiagnosa situasi pasar dan juga analisa atas kekuatan sumber daya internal. Mari kita ambil contoh sederhana : misalkan kita memiliki bisnis jualan emas batangan secara online; maka lansekap diagnosis yang akan kita lakukan mungkin mencakup : bagaimana melakukan proses pemasaran; bagaimana cara mendapatkan pasokan emas batangan secara konsisten; bagaimana mendapatkan modal untuk membeli stock emas; serta bagaimana melakukan delivery yang dapat dipercaya (trusted).

Elemen kedua : setelah analisa dan diagnosa dilakukan, maka langkah berikutnya adalah menetapkan guiding policy. Atau semacam garis kebijakan untuk menyusun strategi. Atau juga sejenis panduan untuk menetapkan tindakan strategis guna merespon dengan tepat hasil diagnosis yang telah dilakukan dalam tahapan sebelumnya. Melanjutkan contoh diatas, maka guiding policy yang barangkali bisa dipetakan antara lain : melakukan kombinasi promosi online dan pengembangan reseller; mencari dua atau tiga kerabat/teman dekat untuk menjadi investor; serta membangun hubungan dengan dua atau tiga supplier andal dalam penyediaan emas batangan.

Elemen terakhir adalah : a set of coherent actions. Strategi tanpa disertai dengan aksi konkrit bukanlah strategi; namun hanyalah omong kosong. Strategi dan implementasi juga bukan dua hal yang layak di-pertentangkan. Strategi yang bagus sudah dengan otomatis juga memuat serangkaian tindakan konkrit yang di-eksekusi dengan jitu.

Buku ini tepat dibaca oleh para pengambil kebijakan di perusahaan dan pemerintahan, serta pengamat manajemen strategi untuk mengevaluasi pemahaman mengenai strategi selama ini.

Penulis : YUDO ANGGORO

Sumber 1 : swa.co.id

Sumber 2 : strategimanajemen.net

Disrupt Yourself or Someone Else Will

Saya baru menyelesaikan riset dan penulisan buku DISRUPT! “Gonjang Industri Komunikasi dan Strategi Memenangkannya”(Gramedia, 2016). Buku yang ditulis bersama Maya Watono dan Adji Watono, pemilk Dwi Sapta agensi komunikasi lokal terbesar di tanaha air, itu membahas disrupsi yang terjadi di industri agensi komunikasi (periklanan) kita selama 10 tahun terakhir.

Seperti kita tahu, selama 10 tahun terakhir banyak agensi periklanan di tanah air terkena gelombang empat disrupsi: disrupsi model bisnis, disrupsi media, disrupsi digital, disrupsi konsumen. Biayanya sangat besar karena begitu banyak pemain yang kolaps bahkan mati berguguran terdsrupsi oleh pemain-pemain lama maupun baru yang lebih relevan dengan kondisi “new normal” pasca disrupsi. Harap diketahui, berkat disrupsi tersebut industri periklanan kita saat ini telah didominasi oleh raksasa-raksasa asing seperti WPP, Havas, atau Dentsu.

Disrupt Book Cover

Dari kasus disrupsi yang tejadi di industri periklanan tersebut saya jadi berpikir pentingnya kita mendisrupsi perusahaan atau organisasi kita sebelum orang lain melakukannya. “Disrupt yourself or someone else will”

Dari buku tersebut saya kepikiran, kita harus selalu paranoid dan gelisah untuk mendisrupsi diri sendiri. Itu lebih baik daripada orang lain yang melakukannya.

So, bagaimana untuk melakukannya? Inilah bebeapa pelajaran berharga yang saya dapat selama melakukan riset dan menulis buku tersebut.

#1. Don’t Ignore the Signals
Ketika mendapati sinyal-sinyal disrupsi muncul, maka Anda tak boleh mengabaikannya. Anda harus super serius memikirkannya dimanapun dan kapanpun. Sinyal disrupsi adalah pucuk gunung es kecil di tengah laut luas, sementara sumber disrupsi adalah bongkahan es raksasa yang jutru ada di laut dalam. Nah, ketika sinyal disrupsi datang Anda harus menelusur jauh untuk mengurai dan mencari sumber musababnya.

Dengan mengurai sumber disrupsi maka Anda akan lebih tajam mengenali bagaimana disrupsi terjadi, dan kemudian menemukan model bisnis baru untuk menjinakkannya.

Sinyal-sinyal disrupsi di industri agensi komunikasi antara lain terlihat dari adanya perang harga antar agensi yang kemudian menggerus profit. Sinyal disrupsi juga terlihat dari munculnya latent competitors seperti Google atau Facebook yang cerdik mencuri pasar. Begitu juga munculnya platform baru seperti programatic buying yang menggunakan robot (algoritma) dalam proses belanja media. Ingat, radar harus Anda pasang untuk menangkap sinyal-sinyal halus tersebut.

#2. Break with the Past
Anda harus pintar-pintar “mengambil jarak” dengan segudang kesuksesan Anda di masa lalu. Kesuksesan di masa lalu membuat kita mabuk kepayang dan terlena. Kesuksesan masa lalu membuat kita merasa menjadi paling hebat dan paling benar. Kesuksesan masa lalu membuat kita gampang tersinggung ketika diingatkan dan dikritik.

Dan yang paling parah, kesuksesan masa lalu membuat kita susah mengadopsi paradigma baru. Kita begitu sulit meninggalkan paradigma lama atau model bisnis lama karena itulah yang membikin kita sukses di masa-masa sebelumnya. Begitu sinyal-sinyal disrupsi muncul, Anda harus berani “memutus hubungan” dengan masa lalu Anda yang gilang-gemilang.

#3. Yes We Can!!!
Disrupsi selalu menghasilkan paradigma dan model bisnis baru yang sama sekali lain dengan sebelumnya. Karena itu jangan sampai Anda mem-blok pikiran Anda dengan mengatakan “Kami tidak bisa karena itu di luar bidang kemampuan kami” atau “Kami tak mungkin bisa karena itu tak ada hubungan dengan bisnis yang selama ini kami tekuni”.

Ambil contoh operator taksi yang didisrupsi perusahaan teknologi seperti Uber atau Grab. Tidak bisa mereka menyangkal dengan mengatakan, “kami tidak bisa karena kompetensi kami adalah mengelola armada taksi, bukan membuat aplikasi”. Disrupsi tak bisa dijinakkan dengan jawaban “kami tidak bisa”. Disrupsi hanya bisa dimenangkan dengan jawaban “Kami harus bisa!!!”

#4. Destroy the Core
Ini yang paling menyakitkan. Ketika sinyal-sinyal disrupsi muncul, maka Anda harus berani menghancurkan core model bisnis Anda yang bakal tak relevan lagi, dan kemudian menggantikannya dengan yang sama sekali baru. Inilah pilihan tersulit karena di masa lampau model bisnis tersebut sangat berjasa membesarkan Anda, dan kini dengan begitu kejam harus Anda bunuh.

Berbicara membunuh model bisnis lama, pernyataan Sir Martin Sorrel(CEO WPP, agensi periklanan terbesar di dunia) beberapa waktu lalu menjadi sangat pas. Bulan Mei lalu Sorrell mengatakan: “We’re not in the advertising business anymore.” Pernyataan itu seperti sambaran petir karena diucapkan oleh CEO agensi periklanan terbesar di dunia saat ini.

Melalui pernyataannya yang kontroversial Sorrel mengajak seluruh insan WPP untuk meninggalkan model bisnis lama yang telah usang dan masuk ke yang baru. Sorrel merusak model bisnis lama yang tak relevan lagi dan menciptakan model bisnis baru yang bakal menjadi pilar kesuksesan di masa depan.

#5. Reborn! Don’t be Affraid to Reinvent Yourself
Terakhir, jangan pernah takut untuk terlahir kembali. Temukan bisnis Anda kembali di atas fondasi model bisnis yang baru, yang mungkin sama sekali berbeda dengan sebelumnya. Jadilah seperti ular yang bisa terus mlungsungi untuk memperbarui diri.

Disrupsi kini telah menjadi keseharian kita. Kita tak mungkin lagi lari menghindarinya. Maka pilihannya cuma ada satu: “Disrupt yourself or someone else will.”

Sumber : http://www.yuswohady.com/

 

Unique Universal Value : Strategi Penetrasi di Kalangan Generasi Muslim Millenium

muslim

Kalau mau diperas ke dalam sari-patinya, maka keseluruhan isi buku Marketing to the Middle Class Muslim (Gramedia, 2014) mengandung pesan esensial yang bisa diformulasikan dalam satu kalimat berikut: “Offer unique universal value and win the competition”. Ya, tawarkan nilai universal seunik mungkin untuk memenangkan persaingan. Agar gampang diingat, singkat saja menjadi UUV aliasunique universal value.

Dalam buku tersebut Pak Yuswohady mengajukan tesis bahwa formula nilai (value formula) telah berubah ditandai dengan munculnya manfaat spiritual (spiritual benefit). Dalam mengonsumsi produk dan jasa, kini konsumen muslim Indonesia tak hanya sekedar mencari manfaat fungsional (functional benefit, Fb) dan emosional (emotional benefit, Eb) seperti sebelum-sebelumnya, tapi juga mulai mencari manfaat spiritual.

Manfaat spiritual ini terwujud jika produk dan jasa tersebut bisa menjadi “enabler” bagi mereka dalam memperkokoh keislaman dan keimanan mereka kepada Allah SWT. Ketika bank syariah menyediakan layanan pengelolaan aset yang membersihkan riba, maka bank tersebut bisa menjadi jembatan bagi si nasabah untuk memperdalam pengamalan nilai-nilai Islam yang pada gilirannya akan memperkuat sendi-sendi keimanannya.

Universal Value
Dengan berubahnya formula nilai tersebut, memberikan pandangan bahwa nilai tertinggi bagi konsumen akan terwujud jika produsen mampu menghasilkan apa yang beliau sebut sebagai nilai universal (universal value). Apa itu nilai universal? Nilai universal adalah gabungan antara manfaat produk (yang terdiri dari manfaat fungsional dan manfaat emosional) dan manfaat spiritual yang kemudian dibagi dengan biaya-biaya (cost) yang dikeluarkan oleh konsumen. Rumusannya sebagai berikut:

Nah, untuk memenangkan persaingan di pasar muslim, maka merek Anda harus mampu menghasilkan unique universal value (UUV) ke konsumen dengan menyeimbangkan manfaat produk (product benefit) dan manfaat spiritual (spiritual benefit) secara pas. Anda harus mengombinasikan manfaat fungsional, emosional, dan spiritual dalam sebuah bauran manfaat (benefit mix) yang tepat sehingga menghasilkan value proposition yang unik kepada target konsumen muslim Anda. Anda tak bisa hanya sekedar menghasilkan manfaat fungsional dan emosional yang ekselen tapi mengesampingkan manfaat spiritual, begitu juga sebaliknya. Dalam kasus layanan perbankan syariah misalnya, Anda tak bisa mengandalkan kesyariahan layanan Anda, tapi kemudian tak menghiraukan layanan ATM yang banyak, mobile dan internet banking yang convenient, atau retail banking officer (RBO) yang sigap memberikan solusi.

Point of Differentiation
Wardah memiliki keotentikan sebagai merek Islami, tapi kesuksesan Wardah tak melulu ditopang oleh faktor tersebut. Sejak awal dirintis Nurhayati, Wardah sudah mengedepankan manfaat produk baik fungsional maupun emosional. Dari sisi fungsional Wardah menawarkan produk berkualitas prima dari bahan-bahan alami yang aman untuk kulit. Produk-produk tersebut diramu oleh para ahli farmasi dan dermatologi dengan memanfaatkan teknologi canggih. Dari sisi emosional, Wardah memberikan kecantikan yang menginspirasi (beauty that inspires), bahwa kecantikan tak melulu dari segi fisik, tapi juga karakter dan kepribadian yang mulia.

Jadi kesuksesan Wardah terletak pada kemampuannya meramu manfaat universal yang merupakan kombinasi antara manfaat fungsional dan emosional dengan kepatuhan pada nilai-nilai Islam (manfaat spiritual). Dalam kasus Wardah manfaat spiritual ini menjadi faktor pembeda (point of differentiation) dalam menghadapi merek-merek kosmetik konvensional. Faktor pembeda ini menjadi sangat kokoh karena sebagai merek Islami, Wardah telah mencapai level authenticity.

Dompet Dhuafa punya pola lain lagi dalam menawarkan universal value kepada konsumennya yaitu para pemberi zakat dan sedekah. Kalau point of differentiation Wardah terletak pada aspek manfaat spiritual yaitu kepatuhan pada prinsip-prinsip kehalalan, maka Dompet Dhuafa justru mengandalkan aspek manfaat fungsional dan emosional.

Hal ini tercermin dari program-program yang dibesutnya. Dompet Dhuafa tak hanya menjalankan program-program distribusi zakat, pembangunan masjid, atau menyantuni anak yatim (manfaat spiritual), tapi juga program-program yang memberikan kemanfaatan umum (manfaat fungsional dan emosional) seperti pengembangan pendidikan (sekolah dan beasiswa), pembangunan rumah sakit gratis, pemberdayaan UKM, memajukan industri kreatif, pengembangan keuangan mikro, hingga pendampingan buruh migran. Dengan bauran program yang pas antara manfaat fungsional, emosional, dan spiritual Dompet Dhuafa semakin mengukuhkan positioning sebagai brand yang inklusif dan universal.

So, pesannya singkat. Kalau Anda menyasar konsumen muslim, yang terpenting Anda lakukan teringkas dalam satu kalimat: “offer unique universal value and win the competition

http://www.yuswohady.com/2014/08/02/unique-universal-value/

 

 

Kolaborasi Global Berbasis Web Bagi Bisnis Masa Depan

 

wikinomics.jpg

Mungkin sudah tidak asing lagi jika kita mendengar istilah : Linux, Open Source project, Human Genome project, Wikipedia, Facebook, Blog, Instant Messege, Flickr. Apa kesamaan dari nama-nama diatas? Semua produk ataupun aktifitas tersebut merupakan hasil dari kolaborasi banyak pihak ataupun melibatkan banyak pihak dalam penggunaannya.

Di tengah semaraknya teknologi digital muncul suatu kecenderungan ekonomi baru yang bertumpu kepada kekuatan kolaborasi massal. Dengan menggunakan fasilitas internet yang semakin maju, para pelaku bisnis dan pengembang berkolaborasi membangun sesuatu hal yang baru. Ternyata hasil yang didapatkan melalui proses kolaborasi massal tersebut memiliki banyak kelebihan dibandingkan hasil kerja secara konvensional. Don Tapscott dalam bukunya memberikan istilah “Wikinomics” untuk perkembangan ekonomi berbasis kolaborasi dan sinergi. Wiki merujuk kepada bahasa Hawaii yang artinya : cepat. Menurut Don Tapscott Wikinomics memiliki empat prinsip yaitu : keterbukaan, peering, berbagi dan bertindak global. Suatu konsep yang percaya bahwa kolaborasi, saling berbagi pengetahuan akan memicu sinergitas yang positif yang tentunya akan menghasilkan sesuatu yang lebih baik.

BAB I : Wikinomics – Seni & Sains Bagi “Peer-Production”

Ada sebuah perusahaan pertambangan emas kecil asal Toronto, Canada (Goldcorp Inc.) yang tengah berjuang untuk hidup, akibat tekanan pemogokan, utang, dan lonjakan biaya produksi. Di tambang yang berlokasi di Ontario itu juga sudah tidak lagi tersedia kandungan emas, yang pasti akan menyebabkan Goldcorp segera mati. Untungnya, sang CEO muda yang bernama Rob McEwen memiliki insting yang kuat bahwa tambang itu masih memiliki kandungan emas. Namun masalahnya, untuk mengeksplorasi dan mendapatkan estimasi yang akurat tentang nilai emas dan lokasi yang tepat, butuh waktu bertahun-tahun dan biaya yang sangat besar.Sampai suatu hari, McEwen mengikuti sebuah konferensi yang diadakan di MIT. Disitu dibahas tentang Linux, yaitu bagaimana Linus Torvalds dan sekelompok relawan pengembang piranti lunak merakit sistem operasi komputer kelas dunia melalui internet (open source). Torvalds membuka password-nya kepada dunia, yang memungkinkan ribuan pengembang anonim untuk mempelajari dan memberikan kontribusi mereka sendiri. McEwen mendapat ide cemerlang!

Ia mengumpulkan semua dokumen geologi yang mereka miliki, dan memasukkannya ke dalam satu file, lalu mempublikasikan kepada dunia. Mereka mengadakan kontes berhadiah $ 575.000 bagi partisipan yang berhasil memberikan metode dan estimasi terbaik tentang lokasi emas yang bisa ditambang. Benar saja, tak lama kemudian para kontestan, yang terdiri dari geolog, mahasiswa pasca sarjana, konsultan, matematikawan dan anggota militer dari seluruh dunia berhasil mengidentifikasikan 110 target di tambang tersebut. Dan lebih dari 80% target baru yang terungkap, menghasilkan emas dalam jumlah banyak. Hal itu mampu memangkas waktu (dan tentunya biaya) eksplorasi sekitar 2-3 tahun.

Dunia Baru Wikinomics

Kolaborasi, pada masa lalu kita asumsikan sebagai suatu proyek yang dikerjakan bersama beberapa orang dalam keluarga, tempat kerja, komunitas atau antar teman. Namun, berkat perubahan teknologi, demografi dan bisnis, kolaborasi masal telah mengubah cara produk dan jasa diciptakan, diproduksi, dipasarkan dan didistribusikan pada basis global. Pertumbuhan aksesibilitas internet membuat orang dapat bebas berpartisipasi dalam inovasi dan penciptaan nilai. Inovasi dan penciptaan nilai baru inilah yang dinamakan peer-production atau peering.

Era Partisipasi

Senjata kolaborasi masal yang berupa telepon dan internet gratis, piranti lunak open source, hingga outsource global, memungkinkan ribuan individu dan produsen kecil untuk bersama-sama menciptakan produk, mengakses pasar, dan memuaskan customer dengan cara yang semula hanya dapat dilakukan perusahaan besar. Semua orang kini dapat memberikan kontribusi dalam kebersamaan digital dengan biaya murah, sehingga membuat aktifitas kolektif semakin menarik.

Perubahan ini menggiring kita ke sebuah dunia baru, di mana hanya mereka yang ter-koneksi saja yang dapat bertahan. Salah satu bisnis yang mengaplikasikan peering adalahP&G (Procter & Gamble), dengan membuka sebuah jaringan yang diberi namaInnoCentive, di mana 90.000-an ilmuwan dari seluruh dunia dapat membantu memecahkan masalah litbang yang pelik dengan ganjaran uang. Dengan demikian, P&G tidak perlu mempekerjakan banyak ilmuwan, tetapi dapat tetap menciptakan lebih banyak inovasi-inovasi baru.

Di sektor media, ada sebuah TV kabel nasional bernama Current TV, yang hampir seluruh beritanya merupakan kontribusi para amatir peminat media. Walau kontributor adalah relawan yang tidak dibayar, isi yang dihasilkan ternyata sangat baik. Current TV menyediakan panduan on-line untuk mengoperasikan kamera dan teknik pemaparan cerita, sehingga ribuan jurnalis independen dengan berbekal kamera video dan beberapa piranti lunak penyuntingan yang murah, dapat membuat berita sendiri. Pemirsa akan memberikan suara bagi cerita mana yang akan ditayangkan, sehingga materi yang paling menarik yang akan dimuat pada jam tayang utama. Pembeli tradisional atas editorial dan periklanan pasif kini bertindak aktif dengan berperan besar dalam penciptaan nilai.

Sebaliknya, kalangan penerbit melihat hal tersebut sebagai ancaman. Penerbit musik, literatur, film, piranti lunak dan televisi merupakan korban pertama revolusi yang sedang melanda seluruh industri ini. Persaingan saat ini bukan lagi rival di industri yang sama, melainkan para individu yang terorganisisasi mandiri, “Anda”!.

Bagi perusahaan yang cerdas, perubahan ini menawarkan peluang besar (seperti yang dialami Goldcorp), sedang bagi individu dan perusahaan kecil, ini menjadi kelahiran sebuah era baru. Kita menjadi sebuah ekonomi mandiri !

Harapan dan Bahaya

Kolaborasi masal menciptakan sejumlah peluang serta tantangan baru. Ada yang mengatakan bahwa situs-situs seperti Flickr, MySpace dan Wikipedia adalah komunitas kolaboratif yang dapat membungkam suara otentik, karena membanjirnya gelombang massa anonim (banyak orang yang menggunakan identitas yang bukan asli). Begitu juga Bill Gates dan Microsoft-nya menganggap fenomena ini sebagai ancaman potensial terhadap kemampuan mencetak laba di industri yang berbasis pengetahuan, seperti piranti lunak.

Harapan Baru Kolaborasi

Dengan peer production kita akan memanfaatkan keahlian, kecerdikan, dan kecerdasan manusia dengan lebih efisien dan efektif dibnding segala sesuatu yang pernah kita saksikan sebelumnya. Dengan adanya Web 2.0, kita semua berpartisipasi dalam kolaborasi global. Contohnya, dengan membangun bisnis di Amazon, membuat videoklip untuk YouTube, membuat komunitas foto di Flickr, atau mengedit entri tentang suatu topik di Wikipedia. Duapuluh tahun dari sekarang kita akan melihat kembali periode awal abad 22 ini sebagai titik balik penting dalam sejarah ekonomi dan sosial.

Prinsip-prinsip Wikinomics

Wikinomics berdasarkan pada empat gagasan baru yang kuat, yaitu:

Bersikap Terbuka
Dengan adanya kemajuan pesat ilmu pengetahuan dan teknologi, serta makin sulitnya mempertahankan orang-orang yang paling berbakat, membuat mayoritas bisnis semakin membutuhkan keterbukaan baru ini. Untuk menjadi yang terdepan, perusahaan harus terbuka pad kumpulan bakat global yang berada di luar mereka. Selain itu, customer juga menuntut adanya keterbukaan. Mereka sudah bosan diatur oleh pemasok, misalnya dalam aplikasi komputer yang bersifat eksklusif dan tidak dapat digunakan dengan piranti keras dari pemasok lain (tahu kan siapa yang dimaksud?..)

Keterbukaan atau transparansi menjadi kekuatan yang sedang tumbuh di perekonomian jaringan dan merupakan kekuatan baru bagi keberhasilan bisnis. Ia dapat memangkas biaya transaksi antar perusahaan dan memacu metabolisme B-Web (web bisnis). Dan ketika perusahaan bersikap terbuka pada customer, customer akan merespons dengan memberikan kepercayaan mereka.

Peering

Hirarki dalam bisnis tidak mungkin lenyap dalam waktu dekat, namun organisasi horisontal bentuk baru sedang tumbuh dan akan menyaingi perusahaan yang ber-hirarki. Organisasi baru itu disebut ‘peering’. Linux adalah salah satu pelopor peering dalam distribusi piranti lunak. Contoh lainnya adalah Marketocracy, sebuah perusahaan sekuritas yang menjual reksadana dengan memanfaatkan kecerdasan kolektif di dalam komunitas investasi. Perusahaan tersebut merekrut pelaku bursa saham untuk mengelola portofolio saham maya dalam sebuah kompetisi, untuk menjadi investor terbaik. Mereka kemudian mencatat 100 peserta dengan kinerja terbaik, lalu strategi perdagangan mereka dikemas dalam sebuah reksadana, yang akhirnya secara konstan mampu melampaui kinerja S&P500.

Berbagi
Dengan berbagi beberapa property intelektual dasar, perusahaan dapat membawa produknya ke pasar dengan lebih cepat. Makin lama, perusahaan-perusahaan menyadari bahwa mempertahankan dan menjaga system HAKI (Hak Atas Kekayaan Intelektual) yang eksklusif kerap kali mengganjal kemampuan mereka untuk menciptakan nilai. Berkontribusi pada sesama adalah cara terbaik untuk membangun ekosistem bisnis yang kondusif guna memacu pertumbuhan dan inovasi.Bertindak Global
Di era baru ini, kita dituntut bukan hanya berpikir global, tapi juga bertindak global. Kebanyakan perusahaan multi-nasional seperti General Motor (GM) membagi divisi-divisinya berdasarkan geografis. Masing-masing divisi regional membangun, memproduksi dan mendistribusikan produk yang sama sesuai kebutuhan local, dan dengan melakukan outsourcing dari pemasok local. Hal ini menimbulkan pengulangan yang mahal karena tiap divisi mempekerjakan satu tim lengkap karyawan lokal untuk menangani semuanya dari manufacturing hingga SDM. Dalam perekonomian yang semakin global dan kompetitif, pengulangan semacam itu sangat merugikan. Perusahaan dituntut berubah menjadi perusahaan global yang sejati, yang tidak memiliki batasan fisik atau regional. Adanya standar TI yang terbuka mempermudah upaya itu, untuk menghubungkan seluruh aktivitas membangun, memproduksi, sourcing dan distribusi produk ke dalam sebuah organisasi global yang terpadu.

Bagaimana dengan individu? Individu pun dapat melakukan peering. Seseorang hanya membutuhkan keahlian, motivasi, kapasitas dan pembelajaran seumur hidup serta level pendapatan dasar, untuk dapat terkoneksi dalam kolaborasi global ini.

Sukses Di Dunia Wikinomics

Saat ini institusi dengan hirarki lama bukan saja ketinggalan jaman, tetapi akan mengalami kelumpuhan dalam proses penciptaan nilai. Mental lama ‘rancang dan jalankan’ semakin ditinggalkan, menuju cara baru ekonomi “ikut serta dan produksi bersama-sama” yang dinamis.

Berikut ini tujuh model kolaborasi masal baru yang telah sukses menantang struktur bisnis tradisional, dan akan aku jabarkan di bab-bab selanjutnya:

1. Pionir Peer
2. Ideagora
3. Prosumer
4. Perpustakaan Besar Alexandria yang baru
5. Platform bagi Partisipasi
6. Pabrik Global
7. Ruang Kerja Wiki

BAB 2 – Badai Besar

Ada sebuah kasus yang melibatkan Sony-BMG, produsen elektronik terkemuka. Sony-BMG diketahui telah diam-diam memasang piranti lunak manajemen hak digital (DRM – Digital Rights Management) yang ternyata dapat melumpuhkan komputer di jutaan PC pecinta musik. Piranti siluman itu menginstal diri dengan diam-diam dan mengirim informasi pribadi tentang aktivitas pengguna ke perusahaan. Selain itu piranti lunak tsb membuat PC customer rentan terhadap serangan virus. Dalam waktu sekejap para blogger dan komunitas social media mengulas (dan memanas-manasi) hal ini sehingga dalam waktu singkat isu ini memicu kerusakan parah bagi image Sony-BMG. Inilah salah satu bukti efektifitas kegiatan blogging di era ini. Blogging adalah kegiatan dimana para pelakunya tidak memedulikan masalah HAKI. Para blogger atau webmaster kerapkali malahan memberikan e-book atau artikel gratis bagi pembacanya, agar para pembaca mempercayainya dan akhirnya menjadi temannya (atau rekan bisnisnya).

Web 2.0 atau yang disebut Web-baru merupakan pondasi bagi bentuk kolaborasi baru yang disebut Net Generation (NetGen). Bagi mereka (NetGen), web merupakan perekat baru yang menyatukan jaringan social mereka. Fenomena baru seperti MySpace, Facebook, Flickr,Technorati maupun del.icio.us bukan hanya situs jejaring, melainkan komunitas online yang dinamis sebagai tempat terbentuknya jejaring interaksi yang luas.

Web-Baru

Internet telah berubah dari sebuah jaringan website yang memungkinkan perusahaan untuk memaparkan informasi, menjadi sebuah platform komputansi yang memiliki hak sendiri, yang merupakan suatu kanvas bersama yang mengedepankan partisipasi, bukan melulu tentang menerima informasi secara pasif.

Contohnya Flickr, situs fotografi social terpopuler tempat para member memasang, berbagi dan berkomentar tentang hasil jepretan mereka. Flickr hanya menyediakan platform teknologi dasar dan hosting gratis untuk foto (layanan yang lebih canggih tersedia bagi anggota yang mendaftar). Para anggota-lah yang melakukan selebihnya. Mereka memasukkan seluruh konten (foto dan keterangannya), dan membuat system klarifikasi sendiri (dengan memberikan tag). Saat ini makin banyak anggota yang juga melisensikan foto mereka untuk penggunaan non-komersial. Hal itu membuat Flickr menjadi komunitas pecinta foto terorganisir mandiri yang sangat besar, yang berkumpul dalam sebuah platform terbuka untuk menyediakan hiburan, perangkat dan layanan bagi diri mereka sendiri.

Dari contoh itu bisa disimpulkan, bahwa perbedaan mendasar Web lama dan Web-baru. Jika Web lama meluncurkan situs jejaring, Web-baru meluncurkan komunitas yang responsive. Web lama membangun “taman berpagar”, Web-baru membangun lapangan publik.

Kedai Kopi Terbesar Di Dunia

Blog dideskripsikan sebagai sebuah kedai kopi terbesar di muka bumi. Blog memberi peluang bagi publik untuk berbicara tentang apapun yang mereka mau, pada siapapun yang mereka inginkan di dunia luar. Berkat blog, Web-baru telah beralih dari sebuah koleksi dokumen statis menjadi percakapan yang terus berlangsung. Para pengiklan telah memanfaatkannya untuk melakukan percakapan dengan customer yang tertarik, sedang kalangan perusahaan menggunakannya untuk mendengarkan apa yang publik katakan tentang produk mereka.

Dengan adanya mesin pencari blog seperti Technorati, pengguna kini bisa mendapatkan gambaran terkini tentang siapa yang mengatakan apa untuk persoalan yang mereka pedulikan atau minati. Meski blog belum dapat menyaingi media komersial, mereka telah membentuk ratusan komunitas dengan minat yang sama, tempat orang bertukar opini dan informasi tentang berbagai hal. Apalagi bila pengguna dapat memposting audio dan video ke blog mereka. Dalam hal ini YouTube, stasiun televisi web swadaya, telah mengalami booming . Ini berarti bukan hanya media cetak, kini televisi komersial, radio dan film-pun sedang dalam bahaya!

Jaringan Anda Adalah Filter Anda

Web-baru telah beralih menjadi sesuatu yang mirip “otak global” berkat kemampuannya sebagai kolaborasi masal untuk mengumpulkan pengetahuan milyaran pengguna dalam skema organisasi mandiri. Publik kini dapat melakukan penyaringan kolaboratif, antara lain dengan menggunakan sistem klasifikasi yang disebut ‘tagging’. Tagging adalah aktivitas menempelkan label deskriptif atau keyword pada konten dengan memanfaatkan teknologi XML. Del.icio.us adalah jasa penanda halaman (bookmark) yang menggunakan tagging dan memungkinkan pengguna untuk mencatat seluruh hal yang ia pikirkan tentang posting blog, atau cara untuk mengingat di tengah publik. Orang-orang yang menggunakan tag sejenis memiliki minat yang sama, sehingga akhirnya mereka saling memberi insentif untuk menemukan halaman menarik yang ditandai oleh orang lain.

Bentuk filter yang lain adalah Amazon, yang memberi manfaat sistem peringkat terdistribusi yang memungkinkan customer memberikan kajian (review) atas barang (dan kajian ini dapat juga dikaji orang lain). Selain itu sistemnya yang canggih membantu mencari kemiripan pembelian diantara seluruh customer Amazon, agar dapat memberikan saran tentang barang-barang yang mungkin akan anda nikmati juga.

Layanan Publik Baru

Keberadaan piranti lunak open source Linux, server web Apache, database MySQL dan bahasa scripting PHP (disingkat LAMP) membuat upaya untuk memulai dan menjalankan usaha menjadi semakin murah. Pada Web-baru, dimana customer memiliki kewenangan (mereka-lah yang menciptakan konten), customer telah menjadi inti kehidupan dalam sebuah bisnis. Maka bagi perusahaan, membangun kepercayaan adalah satu-satunya pilihan untuk mengendalikan customer. Customer yang percaya, akan kembali lagi. Inilah yang kemudian dinamakan ‘lapangan publik baru’. Hubungan bukanlah sesuatu yang dapat anda perdagangkan!

Gebrakan Budaya Kolaboratif

Di era Web-baru, dimana publik dapat menciptakan konten dan memrogram web secara kolektif, publik memegang kekuasaan yang semakin besar. Mereka makin tergantung pada diri mereka sendiri. Ini adalah kekuatan customer baru, kekuatan untuk menjadi pemasok sendiri, yang dampaknya adalah terciptanya sebuah ekonomi di kalangan mereka sendiri. Yakni ekonomi baru yang kuat, yang ditopang oleh aktivitas berbagi dan kolaborasi. Maka, para anak muda yang bersosialisasi di era teknologi digital sekarang inilah yang akan menjadi pemimpin masa depan.

Perubahan Demografi: Pertumbuhan Kolaborasi

Generasi muda yang tumbuh secara online, yang membawa etika baru tentang keterbukaan, partisipasi dan interaktivitas di tempat kerja atau komunitas disebut Net Generation (NetGen). Mereka ini yang lahir antara tahun 1997 – 1996 akan mendominasi abad ke-22. Generasi ini adalah kreator aktif dari konten media dan haus akan interaksi. Generasi ini menghargai hak individu dan hak untuk memiliki dan mengekspresikan pandangan mereka sendiri. Mereka memiliki sentimen kuat tentang kolektif sosial dan tanggung jawab publik.

Ruang Berbagi yang Baru

Modus operandi NetGen adalah networking. Mereka banyak mendominasi komunitas online besar seperti Facebook dan MySpace. Remaja sekarang menghabiskan waktu di MySpace untuk memperoleh kembali ruang privasi-nya, karena orang tua mereka mengontrol rumah, sekolah dan sebagian besar ruang aktivitas mereka. Remaja terus kehilangan akses pada ruang publik. Di MySpace mereka mengungkapkan musik, foto dan klip video ke dalam profil pribadi mereka untuk menjadi lebih menarik. Teman-teman mereka akan memberikan komentar, yang berarti saluran bagi umpan balik dan afeksi, yang mengandung suatu elemen hubungan timbal balik. Saat NetGen membangun organisasi mandiri dalam kekuatan besar online dan mampu menyediakan produk, hiburan dan jasa bagi mereka sendiri, perusahaan akan terancam.

Mengubah Dunia – Satu Peer Setiap Kali

Banyak orang tua menganggap remeh social media yang aktivitasnya hanya menambah teman atau berbagi musik. Namun, NetGen juga bisa mengubah dunia menggunakan teknologi digital, contohnya lewat TakingItGlobal. Para anggota bisa mengungkapkan tentang negara yang mereka kunjungi atau isu yang paling mereka khawatirkan. Para anggota yang memiliki minat sejenis akan berhubungan dan mungkin mengarah pada sebuah proyek baru.

NetGen Sebagai Prosumer

Etika NetGen dalam menjelajahi internet, opini orang yang mereka kenal maupun tidak dikenal akan sangat mempengaruhi keputusan untuk membeli sesuatu. Reputasi dan word of mouth telah menjadi kekuatan besar dalam ledakan pemasaran masal di Web-baru. Dalam revolusi ini, sekitar 57% remaja yang beraktivitas online adalah kreator konten, dan mereka tidak akan membiarkan hokum property intelektual menghalangi jalan mereka. Kreasi konten itu misalnya ketika para penggemar men-sinkronisasi seni animasi Jepang dengan lagu popular untuk menciptakan suatu bentuk seni yang baru, yang disebut video musik anime di Wind-up Records.

Perusahaan yang cerdas akan menemukan cara kreatif untuk melibatkan NetGen dalam pengembangan produk dan system distribusi. Ini merupakan mesin perubahan dan inovasi jangka panjang paling menarik yang pernah kita lihat di sector bisnis. Namun, bila sector bisnis ingin memanfaatkan peluang ini, proses inovasi akan perlu perombakan ulang.

Angkatan Kerja Wiki

Saat kaum muda memasuki angkatan kerja, etika NetGen adalah sebagai innovator alami. Mereka terus berubah menjadi yang terbaru, terbuka pada gagasan baru, dan cenderung mempercayai perbedaan dalam semua aspek kehidupan. NetGen akan menuntut lingkungan kerja yang kolaboratif dan setara, yang dapat membentuk keseimbangan antara kerja dan kehidupan, dan menghargai kesenangan. Bila perusahaan tidak mampu untuk memperbaharui tempat kerja, maka NetGen akan mencari peluang lain.

Ekonomi Kolaborasi

Ekonomi kolaborasi merupakan hasil gabungan dua kekuatan :

1. Perubahan struktur perusahaan dan kolaborasi dengan sumber daya eksternal untuk menciptakan nilai.
2. Munculnya ekonomi global sejati.

Hukum Coase

Menurut Ronald H. Coase, pasar ialah mekanisme terbaik untuk mempertemukan pasokan dan permintaan, membentuk harga dan mendapatkan keuntungan maksimal dari sumber daya terbatas. Dengan membagi proses manufaktur ke dalam serangkaian transaksi, negosiasi terpisah adalah tidak praktis dan akan memicu pertumbuhan biaya. Yakni biaya pencarian (sourcing), biaya negosiasi harga, dan biaya menggabungkan produk dan proses. Coase menyebutnya sebagai ‘biaya transaksi’. Dengan adanya internet, biaya transaksi merosot sangat tajam. Hukum Coase membuat perusahaan tradisional menyadari mereka akan tersingkirkan oleh sosok bisnis yang sama sekali baru, yaitu…

B-Web

B-Web adalah kelompok bisnis yang berkumpul di internet, dimana demikian banyaknya kelompok yang berbeda dapat saling bertemu sehingga biaya pencarian dapat dikatakan nihil. Namun ini tidak berarti perusahaan tidak pernah berintegrasi secara vertikal, melainkan mereka perlu menyesuaikan batasan mereka. Keputusan tentang batasan ini merupakan inti dari strategi bisnis mereka. Kemampuan apa yang perlu dimiliki dan yang perlu disingkirkan. Ika kita berkolaborasi dalam sebuah B-web, bagaimana kita dapat memilah hal yang negatif? Bagaimana kita dapat memastikan bahwa kita memperoleh jatah nilai kita?

Contoh B-web musik adalah Apple, dimana mereka dapat mempertahankan mayoritas nilainya. Apple memproduksi iPod, lalu mempekerjakan developer untuk memprogramiTunes dan menyediakan akses pada musik digital (dikerjakan oleh penerbit dan artis). Hasilnya, sebagian besar uang di B-web ini mengalir ke perusahaan rekaman, karena iPod yang seharga $300 dapat berisi lagu-lagu senilai $3.000. Maka untuk mempertahankan lebih banyak nilai, Apple mungkin akan menjadi penerbit musik juga. Saat ini saja Apple sudah menawarkan varietas musik yang hanya dapat diperoleh penggemar melalui iTunes.

Lapangan Bermain Global

Contoh kasus dalam skala global yang melibatkan negara adalah ICICI, bank yang berbasis di Mumbai. Keberhasilan ICICI adalah berkat skema swalayan, dimana customer dapat melakukan transaksi sendiri di E-Lobby dari mana saja di seluruh dunia. Selain itu juga berkat biaya tenaga kerja yang rendah di India dan server yang menggunakan piranti lunak open source.

Globalisasi bukan sekedar perubahan jarring pasokan, namun berpengaruh pula pada inovasi geografi. Dengan demikian, perusahaan kecil dan menengah pun melihat prospek cerah di tengah perekonomian global yang semakin terbuka. Kini mereka dapat membeli apapun yang diperlukan untuk menjalankan perusahaan dengan menggunakan infrastruktur bisnis global sejati. Perusahaan kecil dapat menjadi sangat besar dalam waktu sangat singkat karena kemampuan mereka mengeksploitasi kemampuan kelas dunia.
Sumber utama tulisan artikel ini adalah ;

Gaya Manajemen ala Starbucks

star

Anda semua pasti sudah pernah mampir ke kedai Starbucks atau mencicipi roti abon Breadtalk bukan? Starbucks, donat J.Co, Breadtalk dan sederet produk sejenis lainnya barangkali memang merupakan simbol tradisi mutakhir masyarakat metropolitan.

Secangkir frappuccino caramel, roti abon a la flosh, dan dua potong donat rasa lemon pada akhirnya memang bukan sekedar produk makanan dan minuman. Mereka adalah sejenis produk kultural, dengan mana masyarakat metropolitan melampiaskan hasratnya untuk melakoni gaya hidup kontemporer.

Toh dibalik kemeriahan gaya hidup mutakhir itu, terselip satu pelajaran penting : produk-produk simbolis itu ternyata juga merupakan hasil dari sebuah “kejeniusan manajerial”. Starbucks barangkali layak disebut sebagai contoh yang paling fenomenal. Ditopang dengan strategi manajemen jempolan, Starbucks tiba-tiba merebak bagai virus dan gerainya memenuhi setiap sudut kolong langit : mulai dari keramaian di kota Chicago hingga di pinggir jalan tol Cikampek, mulai dari Plaza Senayan hingga Plaza Del Toro di Barcelona, mulai dari sudut kota di negri Tibet hingga di depan jalanan padat daerah Tebet Pancoran.

Kisah kejeniusan Starbukcs itu oleh Joseph Michelli dirangkaikan dalam sebuah buku bertajuk The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary Into Extraordinary. Melalui buku ini, Michelli bertutur dengan amat memikat tentang bagaimana kedai kopi itu dibangun dan dikembangkan menjadi salah satu brand terbaik didunia. Visi dan filosofi Starbucks pada dasarnya ditautkan pada satu konsep yang simple : bagaimana membangun sebuah kedai dengan sajian kopi berkualitas nomer satu, disertai dengan atmosfer kafe yang hangat nan bersahabat, lalu disajikan dengan pelayanan yang menyenangkan. Dan persis disitulah sesungguhnya Starbuck menemukan maknanya : ia hadir sebagai sebuah tempat dimana racikan kopi terbaik bersenyawa dengan kehangatan pertemuan bisnis/sosial.

Buku ini kemudian juga bercerita mengenai lima pilar dengan mana Starbucks dibangun dan dibesarkan. Pilar yang pertama adalah menumbuhkan sense of ownership yang kuat pada segenap jajaran karyawannya, dari level atas hingga level paling bawah. Spirit ini lalu mendorong setiap pekerja memiliki dedikasi dan tanggungjawab untuk memekarkan keberhasilan perusahaan. Dalam konteks ini, Starbucks juga memiliki prinsip yang harus dipenuhi oleh setiap karyawannya. Prinsip tersebut bertajuk “Five Ways of Being” atau : be welcoming, be genuine, be considerate, be knowledgeable, dan be involved.

Pilar kedua adalah keyakinan bahwa dalam bisnis retail seperti kedai kopi, everything matters. Segala detil mesti diperhatikan dan dijaga untuk menghasilkan proses yang sempurna. Segenap pernik mengenai kebersihan outlet, desain kursi, keragaman produk, dan pelayanan pelanggan mesti dieksekusi secara tepat untuk mencapai proses bisnis yang ekselen.

Pilar ketiga adalah surprise dan delight. Setiap pegawai Starbuck, terutama yang ada di bagian frontline didorong untuk menciptakan serangkaian tindakan yang mampu membikin pelanggan menjadi terkesan (surprise dan delight). Contoh, jika ada pelanggan yang sudah antri di didepan kedai pada jam 6.30, maka kedai kopi bisa langsung dibuka, meskipun aturannya mestinya baru buka jam 7 (dus, para pelanggan tidak mesti dibiarkan menunggu sekitar 30 menit untuk menunggu hanya demi memenuhi prosedur pembukaan kedai).

Pilar keempat adalah terbuka dan mendengarkan sepenuh hati kritik dan masukan dari para pelanggan. Starbucks selalu mencoba membangun dialog yang konstruktif untuk mendapatkan umpan balik dari para pelanggannya. Dan dari sini, mereka kemudian memperlakukan masukan tersebut sebagai satu elemen penting untuk memperbaiki kinerja pelayanannya.

Dan pilar terakhir yang dilakukan oleh Starbukcs untuk membangun kejayaan adalah memperlakukan karyawan mereka seperti raja. Sebab mereka percaya, kepuasan karyawan sesunguhnya merupakan kunci dari kepuasan pelanggan. Tanpa happy employees, Anda pasti tak akan mampu menciptakan happy customers. Dengan prinsip inilah, Starbucks kemudian menciptakan serangkaian kebijakan yang mampu membuat karyawan mereka senang bekerja didalamnya – mulai dari kebijakan remunerasi yang atraktif, lingkungan kerja yang friendly, hingga jam kerja yang fleksibel.

sumber : strategimanajemen.net

4 Kuadran Finansial Freedom ; dimanakah posisi Anda ? dan mau kemana Anda ?

kuadran

Di dalam The Cashflow Quadrant, Robert T Kiyosaki membagi kategori hidup orang berdasarkan sumber penghasilan ke dalam empat kuadran, yakni Kuadran I E (employee/pegawai), Kuadran II S (Self Employed/pekerja lepas), Kuadran III B (business Owner/pemilik usaha), dan kuadran IV I (Investor/penanam modal).

 E singkatan dari employee. Artinya pegawai. Pegawai adalah orang yang bekerja untuk orang lain baik di pemerintahan maupun perusahaan swasta, jabatan tinggi maupun rendah, sipil mapun militer. Yang jelas mereka punya gaji bulanan/ per periode yang tetap dengan jam kerja tetap. Mereka sangat mencintai kemanan kerja dan kestabilan ekonomi. Mereka takut resiko dan mengharap kontrak hitam di atas putih.

 singkatan dari pekerja lepas atau pekerja untuk diri mereka sendiri. Contoh dokter, pengacara, akuntan publik, seniman, wiraswasta pemilik bisnis kecil dan lain-lain. Mereka menyukai kebebasan ekspresi dan berusaha melakukan segalanya sendiri menurut cara mereka sendiri. Oleh karena itu mereka perfeksionis. Sayangnya mereka kurang mampu mendelegasikan pekerjaan kepada orang lain.

 B singkatan dari business owner, yaitu pemilik bisnis yang besar, yang memiliki sistem sehingga tidak menuntut kehadiran mereka untuk berjalan. Sistem dari perusahaan sudah berjalan tanpa campur tangan B sehingga B bisa memiliki kebebasan uang dan waktu karena dibiayai aset mereka berupa perusahaan bersistem tersebut.

 I singkatan dari investor, yaitu orang yang menginvestasikan uang mereka dalam jumlah sedikit ke dalam sistem perusahaan lalu mendapat laba yang besar berkali lipat. Banyak orang menduga Investor terkait bursa saham, obligasi. Namun ternyata investasi juga terkait manajemen usaha perusahaan dengan melibatkan kecerdasan finansial. Investasi adalah area bermain orang kaya di mana uang berputar menghasilkan uang.

Robert T Kiyosaki kemudian mengkategorisasi lagi keempat kuadran itu menjadi dua bagian. Yaitu kuadran kiri yang terdapat kategori pegawai dan pekerja lepas serta kuadran kanan yang mencakup pemilik bisnis dan investor.

 Kuadran E dan S disebut kuadran kiri adalah kerja mencari uang langsung sehingga jika mereka bekerja, mereka akan mendapat uang. Sebaliknya, jika tidak bekerja, penghasilan mereka juga berhenti. Oleh karena itu mereka terpaksa selamanya bekerja (walau ada pensiun). Resiko semua orang adalah kecelakaan, sakit dan meninggal. Tambahan resiko kuadran kiri adalah PHK dan bangkrut. Jika itu terjadi bencana ekonomi akan terjadi kepada mereka.

 Kuadran B – I disebut kuadran kanan. Di kuadran ini pelakunya tidak langsung mencari uang, namun membangun aset terlebih dahulu. Setelah aset mereka jadi, aset itu yang kerja sehingga mereka dapat penghasilan pasif. Kalau punya penghasilan pasif, merka akan punya kebebasan uang dan waktu. Jadi bisa libur kerja, liburan. Jika ada resiko kecelakaan mereka bisa antisipasi dengan pengobatan dan perawatan hidup luxs seperti di TV. Jika aset mereka berkembang, mereka tak perlu khawatir masa depan mreka, keluarga mereka dan keturunan mereka.

Menurut Robert T. Kiyosaki kebebasan finansial terdapat di kuadran kanan karena aset mampu memberikan penghasilan pasif untuk membantu masalah ekonomi kehidupan semua orang. Oleh karena itu disarankan semua orang ke kuadran kanan ( walau kenyataannya tiap orang suka bermacam-macam kuadran). Untuk masuk kuadran kanan, disarankan masuk kuadran B dulu untuk mempersiapkan uang dan keterampilan finansial. Kuadran I butuh uang banyak untuk modal.

sumber : http://ukmsukses.com/4-sumber-penghasilan-menurut-robert-t-kiyosaki/

TUJUH (7) KEBIASAAN MANUSIA YANG SANGAT EFEKTIF

7 habits

Sudah hampir 6 tahun lamanya berlalu sejak saya pertama kali membaca pada Tahun 2010 “The 7 Habits of Highly Effective People” yang ditulis Stephen R Covey , saya teringat buku ini direkomendasikan oleh salah satu dosen saya, dan untuk ukuran mahasiswa waktu itu terlalu mahal untuk saya miliki (beli) sehingga saya mencoba menemukan buku ini di perpustakaan pusat Universitas Brawijaya, saya menyelesaikan membaca buku ini dalam 2 minggu, meskipun hanya dengan cara scanning, dan saya ambil poin poin utamanya saja. “The 7 Habits of Highly Effective People”, saya masih ingat bagaimana buku tersebut mengubah cara pandang saya terhadap efektifitas waktu, bagaimana membentuk lingkaran pengaruh baik dari dalam keluar maupun dari luar kedalam, buku ini melatih saya untuk selalu mengembangkan dan membuat tujuan-tujuan saya menjadi kenyataan, saya masih ingat setelah membaca buku ini saya langsung membuat sekitar 12 target dalam sisa waktu kuliah saya yang tinggal 2 Tahun lagi waktu itu. Dengan pendekatan yang disampaikan oleh Mr. Covey, yang kemudian akhirnya saya jabarkan menjadi strategi, meskipun dengan perjuangan yang cukup keras akhirnya dalam 2 Tahun hanya 1 dari 12 target yang telah saya tulis yang sampai saat ini belum juga terwujud, bukan sama sekali tidak terwujud, namun di detik detik terakhir saya memilih ” turn around/berbelok” mengingat saya telah lulus dan harus menyusun target-target yang baru. Saran-saran Mr. Covey dalam bukunya begitu relevan untuk membantu setiap orang meningkatkan kualitas kerja dan menghebatkan pencapaiannya.

Dan berikut saya mengulasnya untuk pengunjung kawanpendi semua, dengan harapan semoga anda bisa termotivasi untuk tetap mewujudkan cita cita dan target yang sudah anda canangkan.

Selamat membaca

TUJUH (7) KEBIASAAN MANUSIA YANG SANGAT EFEKTIF

Kebiasaan 1 : Jadilah Proaktif

Bersikap proaktif adalah lebih dari sekedar mengambil inisiatif. Bersikap proaktif artinya bertanggung jawab atas perilaku kita sendiri (di masa lalu, di masa sekarang, maupun di masa mendatang), dan membuat pilihan-pilihan berdasarkan prinsip-prinsip serta nilai-nilai ketimbang pada suasana hati atau keadaan. Orang-orang proaktif adalah pelaku-pelaku perubahan dan memilih untuk tidak menjadi korban, untuk tidak bersikap reaktif, untuk tidak menyalahkan orang lain. Mereka lakukan ini dengan mengembangkan serta menggunakan keempat karunia manusia yang unik – kesadaran diri, hati nurani, daya imajinasi, dan kehendak bebas – dan dengan menggunakan Pendekatan Dari Dalam Ke Luar untuk menciptakan perubahan. Mereka bertekad menjadi daya pendorong kreatif dalam hidup mereka sendiri, yang adalah keputusan paling mendasar yang bisa diambil setiap orang.

Pikirkan, apakah dengan hanya duduk di kubikel Anda bisa mencetak prestasi dan mencapai sesuatu? Anda takkan kemana-mana jika hanya diam dalam area nyaman Anda. Untuk sukses dalam karir, Anda harus lebih proaktif untuk menentukan apa yang ingin Anda capai, lalu mulai menggambar peta yang akan membantu Anda menyusuri jalan menuju pencapaian tersebut.

Kebiasaan 2 : Merujuk pada Tujuan Akhir

Segalanya diciptakan dua kali – pertama secara mental, kedua secara fisik. Individu, keluarga, tim, dan organisasi, membentuk masa depannya masing-masing dengan terlebih dulu menciptakan visi serta tujuan setiap proyek secara mental. Mereka bukan menjalani kehidupannya hari demi hari tanpa tujuan-tujuan yang jelas dalam benak mereka. Secara mental mereka identifikasikan prinsip-prinsip, nilai-nilai, hubungan-hubungan, dan tujuan-tujuan yang paling penting bagi mereka sendiri dan membuat komitmen terhadap diri sendiri untuk melaksanakannya. Suatu pernyataan misi adalah bentuk tertinggi dari penciptaan secara mental, yang dapat disusun oleh seorang individu, keluarga, atau organisasi. Pernyataaan misi ini adalah keputusan utama, karena melandasi keputusan-keputusan lainnya. Menciptakan budaya kesamaan misi, visi, dan nilai-nilai, adalah inti dari kepemimpinan.

Pikirkan apa yang Anda inginkan. Jika Anda ingin menjadi, katakanlah, Direktur Pemasaran, langkah awal yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan pengalaman seperti apa yang dibutuhkan untuk mencapainya. Ketika Anda telah memiliki daftarnya, Anda akan membandingkan dengan keadaan saat ini dan melihat gap-gap yang bisa diisi untuk memenuhi kualifikasi seorang Direktur Pemasaran. Selalu mulai dengan bagian paling akhir, sesuatu yang Anda inginkan sebagai hasil akhir. Baru kemudian Anda akan menemukan atau membuat jalan untuk menuju kesana.

Kebiasaan 3 : Dahulukan yang Utama

Mendahulukan yang utama artinya mengorganisasikan dan melaksanakan, apa-apa yang telah diciptakan secara mental (tujuan Anda, visi Anda, nilai-nilai Anda, dan prioritas-prioritas Anda). Hal-hal sekunder tidak didahulukan. Hal-hal utama tidak dikebelakangkan.

Buatlah daftar pekerjaan yang penting untuk dilakukan setiap minggunya, dan lakukan review harian pada daftar tersebut. Selalu utamakan hal-hal yang paling penting untuk dilakukan. Stephen Covey menyebutnya “batu-batu besar”. Bayangkan sebuah ember, dimana Anda akan menempatkan batu-batu kegiatan Anda. Tanpa membuat daftar batu-batu besar, hal-hal yang paling penting, mungkin Anda akan membuat ember tersebut dipenuhi oleh batu-batu kerikil. Masukkan batu-batu besar Anda terlebih dahulu kedalam ember, baru kemudian batu-batu kerikil, hal-hal yang kurang penting. Dengan demikian, pengaturan kerja harian Anda akan lebih efektif.

Kebiasaan 4 : Berpikir Menang/Menang

Berpikir menang/menang adalah cara berpikir yang berusaha mencapai keuntungan bersama, dan didasarkan pada sikap saling menghormati dalam semua interaksi. Berpikir menang/menang adalah didasarkan pada kelimpahan – “kue” yang selamanya cukup, peluang, kekayaan, dan sumber-sumber daya yang berlimpah – ketimbang pada kelangkaan serta persaingan. Berpikir menang/menang artinya tidak berpikir egois (menang/kalah) atau berpikir seperti martir (kalah/menang). Dalam kehidupan bekerja maupun keluarga, para anggotanya berpikir secara saling tergantung – dengan istilah “kita”, bukannya “aku”. Berpikir menang/menang mendorong penyelesaian konflik dan membantu masing-masing individu untuk mencari solusi-solusi yang sama-sama menguntungkan. Berpikir menang/menang artinya berbagi informasi, kekuasaan, pengakuan, dan imbalan.

Kebiasaan 5 : Berusaha untuk Memahami Terlebih dulu, Baru Dipahami

Kalau kita mendengarkan dengan seksama, untuk memahami orang lain, ketimbang untuk menanggapinya, kita memulai komunikasi sejati dan membangun hubungan. Kalau orang lain merasa dipahami, mereka merasa ditegaskan dan dihargai, mau membuka diri, sehingga peluang untuk berbicara secara terbuka serta dipahami terjadi lebih alami dan mudah. Berusaha memahami ini menuntut kemurahan; berusaha dipahami menuntut keberanian. Keefektifan terletak dalam keseimbangan di antara keduanya.

Kebiasaan 6 : Wujudkan Sinergi

Sinergi adalah soal menghasilkan alternatif ketiga – bukan caraku, bukan caramu, melainkan cara ketiga yang lebih baik ketimbang cara kita masing-masing. Memanfaatkan perbedaan-perbedaan yang ada dalam mengatasi masalah, memanfaatkan peluang. Tim-tim serta keluarga-keluarga yang sinergis memanfaatkan kekuatan masing-masing individu sehingga secara keseluruhannya lebih besar seperti ini mengenyampingkan sikap saling merugikan (1 + 1 = 1/2). Mereka tidak puas dengan kompromi (1 + 1 = 1 ½), atau sekedar kerjasama (1 + 1 = 2). Melainkan, mereka kejar kerjasama yang kreatif (1 + 1 = 3 atau lebih).

Anda mungkin sering mendengar pepatah, “the sum is greater than the parts”. Dalam bisnis, aturan ini sangat berlaku. Saran Stephen Covey untuk memiliki kebiasaan membangun sinergi didasarkan oleh pemahaman bahwa sangat penting untuk bekerja bersama tim dari berbagai latar belakang secara harmonis. Latar belakang yang berbeda akan memberikan ide-ide yang lebih beragam, yang akan membuka jalan bagi solusi yang lebih kreatif dan menguntungkan.

Kebiasaan 7 : Mengasah Gergaji

Mengasah gergaji adalah soal memperbaharui diri terus-menerus dalam keempat bidang kehidupan dasar: fisik, sosial/emosional, mental, dan rohaniah. Kebiasaan inilah yang meningkatkan kapasitas kita utnuk menerapkan kebiasaan-kebiasaan efektif lainnya. Kebiasaan mengasah gergaji sangat berguna untuk menjaga kesegaran pikiran dan motivasi Anda. Selain itu, kebiasaan ini akan membantu meningkatkan kemampuan dan pengetahuan Anda. Stephen Covey menggambarkan kebiasaan ini dengan ilustrasi seseorang yang sedang menggergaji sebatang pohon besar. Berjam-jam ia menggergaji, tanpa ada kemajuan yang berarti. Tapi ia terus saja menggergaji, tanpa berhenti, tanpa hasil, dan tanpa menyadari bahwa gergajinya telah tumpul. Jika saja ia mengambil waktu untuk mengasah gergajinya, tentunya ia akan lebih mudah dan cepat menebang pohon yang sedang ia gergaji. Mengasah gergaji adalah tentang liburan, melakukan hal-hal menyenangkan, mengerjakan hobi, dan semua hal yang membantu Anda mendapatkan kesegaran dan semangat baru dalam melakukan pekerjaan rutin Anda. 

Diolah dari berbagai sumber