9 Summer 10 Autumn : Kisah Sukses anak Tukang Becak menjadi Direktur di Amerika

 

9

Pagi ini, di tengah awan mendung yang terus menggelayut, di sela tetesan hujan yang membasahi daun-daun pepohonan, saya ingin mengajak Anda semua untuk berkelana : menengok sepotong kisah perjalanan anak supir angkot yang kemudian menjadi direktur sebuah perusahaan global di New York.

Inilah sebuah pengembaraan anak muda miskin dari sebuah desa kecil di tanah air, yang kemudian meretas karir sebagi top executive di jantung kota dunia, dalam keriuhan kota Manhattan yang berbinar-binar.

Inilah sebuah kisah tentang kegigihan, tentang impian yang tak sempat terucap, dan juga tentang makna ketekunan merajut nasib hidup.

Baiklah, silakan diseruput dulu kopi hangatnya. Gerimis yang merintis, secangkir kopi hangat, dan sajian dari blog yang renyah ini, adalah kombinasi indah untuk memulai Senin pagi.

Kisah ini berawal dari anak muda bernama Iwan Setyawan. Ia lahir di tahun 1974 dari desa udik di pinggiran kota Malang. Ayahnya hanya sopir angkot, dengan penghasilan yang amat pas-pasan. Ibunya hanya ibu rumah tangga biasa, yang tak kenal letih membesarkan dan mendidik anak-anaknya dengan penuh kesederhanaan.

Iwan menghabiskan masa kecil dan remajanya dalam hidup yang serba muram : lantai rumahnya hanyalah tanah tanpa tembok, ia harus berjualan makanan saat remaja demi menyambung biaya sekolahnya; dan ibu-nya berkali-kali menggadaikan apa yang ia punya hingga tandas. Semua demi menyambung hidup, demi membiayai pendidikan anak-anaknya.

Ia lalu menebus lelakon hidup yang muram itu dengan ketekunan belajar yang luar biasa : tak kenal letih ia belajar ditemani lampu petromaks yang kian redup. Ia meretas prestasi yang mengesankan saat SMA, hingga ia mendapat PMDK untuk kuliah di jurusan Statistik, IPB Bogor. Dari sinilah, pelan-pelan tirai hidup yang lebih terang disibak.

Selulus dari IPB, ia diterima bekerja di Nielsen Company, Jakarta : sebuah perusahaan riset pemasaran global yang ternama. Lantaran prestasi kerjanya yang mencorong, ia kemudian di-tugaskan untuk bekerja di kantor pusat Nielsen di New York. Selama 10 tahun ia berkelana di Manhattan, hingga mendudukup posisi Director, Client Management Nielsen Global Co.

Ada tiga serpihan pelajaran yang bisa di-ringkus dari kisah anak muda ini (yang kemudian ia tuliskan dalam novel realisme yang memukau berjudul 9 Summers 10 Autumns : Dari Kota Apel ke the Big Apple).

Lesson # 1 : Education is the best investment in your life. Kisah mas Iwan menghadirkan semangat ini dengan nyaris sempurna. Ia tak akan mungkin mendapatkan PMDK ke IPB kalau prestasi belajar SMA-nya abal-abal. Dan ia juga bisa diterima di Nielsen lantaran bekal sarjana statistik dari kampus IPB.

Yang mengesankan adalah ketika ia bertekad menebus kemiskinannya itu dengan spirit belajar yang luar biasa : sejak ia sekolah SD hingga tamat kuliah, ia tak kenal lelah membaca buku-buku pelajaran/kuliah yang ia tekuni.

Lesson # 3 : Your Mother is Your Source of Success. Dari kisah yang dinarasikan dengan indah oleh mas Iwan, kita bisa melihat betapa besar peran ibu dia dalam mendidik anak-anaknya (Iwan adalah anak ketiga dari lima bersaudara; dan semua kakak adiknya relatif sukses).

Meski ibunya hanya menempuh pendidikan SD, namun ia menunjukkan talenta kecerdasaran ibu yang luar biasa : mengajarkan begitu banyak tentang ketegaran hidup, tentang etos ketekunan, dan juga tentang keikhlasan merajut nasib.

Kelak ketika sudah menjadi eksekutif di kota New York, Iwan suka mengenang masa-masa kecilnya yang serba kekuarangan, mengenang ibunya yang harus menjual piring demi sesuap nasi dan biaya sekolah anak-anaknya.

Sambil memandang butiran salju dari jendela apartemennya di Manhattan, air mata anak muda itu sering luruh : ia selalu terkenang dengan kegigihan ibunya yang tak kenal lelah.

(Sebelum melanjutkan membaca, silakan diminum lagi kopi hangatnya…..sambil mengenang betapa besar perjuangan Ibu Anda dalam mendidik anak-anaknya, termasuk Anda).

Lesson # 3 : Alumni Connection is Important Too. Iwan adalah lulusan IPB, dan jaringan alumni mereka yang tersebar dimana-mana itu (termasuk di Nielsen Co) sedikit banyak berperan dalam karir yang ia rajut.

– See more at: http://strategimanajemen.net/2012/11/26/kisah-tentang-anak-supir-angkot-yang-jadi-direktur-di-new-york/#sthash.NTllOfwu.dpuf

4 Discipline Execution

4DEx

Buku The 4 Disciplines of Execution mencakup formula yang simpel namun telah terbukti mampu membantu baik individu maupun organisasi mencapai tujuan dan hasil yang diharapkan. 4 disiplin yang terbukti mampu mendorong dilaksanakannya eksekusi ini mencakup Focus on wildly important goals (fokus pada hal yang sangat penting), Act on the lead measure (bekerja pada hal-hal yang menggerakkan tujuan), Keep a compelling scoreboard (mencatat pencapaian dalam papan skor) serta Create a cadence of accountability(menjaga akuntabilitas setiap orang dalam pencapaian tujuan).

The 4 Disciplines of Execution juga mengajarkan kepada setiap orang untuk mampu memisahkan hal-hal yang penting dengan hal-hal yang genting yang seringkali menganggu aktivitas sehari-hari atau biasa disebut “whirlwind”. Tidak hanya itu The 4 Disciplines of Execution membantu untuk menetapkan tujuan yang paling penting (wildly important goals) yang mampu membantu setiap pemimpin membawa timnya mencapai hasil dengan melakukan eksekusi terhadap strategi yang telah ditetapkan dengan merubah perilaku setiap anggota tim. Tak hanya berlaku pada organisasi bisnis, baik besar maupun kecil, dalam skala individu-pun disiplin ini dapat diterapkan.

 

Selamat membaca kawanpendi

 

MENGAPA ANDA GAGAL DALAM MENGEKSEKUSI STRATEGI ?

Mengapa eksekusi bisa gagal? Untuk mengetahui jawabannya, marilah kita simak satu penelitian yang dapat mengantarkan kita pada jawaban tersebut. FranklinCovey, bekerja sama dengan HarrisInteractive, lembaga jajak pendapat di Amerika Serikat, melakukan xQ (Execution Quotient) Survey terhadap 12.000 pekerja AS sepanjang Desember 2003. Hasil dari survei tersebut, ditemukan ada empat faktor penyebab kegagalan eksekusi, yakni:

Orang tidak tahu apa yang menjadi sasaran (goal);

Orang tidak tahu bagaimana cara mencapai sasaran (goal) tersebut;

Orang tidak mengukur/menjaga skor;

Orang tidak bertanggung jawab terhadap kemajuan dalam pencapaian sasaran (goal).

Berdasarkan studi yang dilakukan oleh FranklinCovey, ada empat disiplin yang harus dilakukan dalam mengeksekusi, yang dikenal dengan istilah “4 Disciplines of Execution”, atau disingkat dengan 4DX. The Four Disciplines of Execution adalah sebuah perilaku teratur yang menuntun pada tercapainya sebuah sasaran organisasi secara baik yang didasarkan pada penelitian mendalam dan praktik di lapangan, serta prinsip pokok perilaku manusia. Four Disciplines of Execution terdiri dari: (1) fokus pada tujuan yang sangat penting (focus on the wildly important goals); (2) Fokus pada Lead Measure, (3) ciptakan papan skor yang menarik (create a compelling scorecard)terjemahkan gol ke dalam tindakan nyata (translate lofty goals into specific actions); (4) pastikan setiap pihak akuntabel setiap waktu (hold each other accountable all of the time).

  1. Wildly Important Goals (Menentukan Sasaran Utama)

Tim-tim hebat seharusnya mengerti dengan jelas apa yang dimaksud dengan “Wildly Important Goals.” Pada umumnya goal tampak penting untuk dicapai, tetapi hanya Goal yang tergolong dalam wildly Important goal saja yang harus dicapai. Kegagalan untuk mencapainya akan membuat pencapaian-pencapaian lainnya otomatis terhambat. Itulah sebabnya akan sangat mudah bagi kita untuk terganggu dalam mencapai 6, 8, atau 8 goal penting pada saat yang bersamaan. Kita bisa saja mencapai banyak goal dengan cukup baik, tetapi pada saat yang bersamaan, hanya bisa mencapai 1 (satu) atau 2(dua) wildly important goal dengan hasil yang luar biasa.

Karena Wildly Important Goals itu sangat penting, maka pikirkan dengan seksama lag measure yang menunjukkan keberhasilan. Definisikan lag measure – dalam hal ini lag measure adalah tolak ukur yang akan mengindikasikan pencapaian goal Saudara. Contoh yang terkenal adalah ketika Presiden USA – John F. Kennedy pada tahun 1961 berkomitmen, “… untuk mencapai suatu goal, sebelum dekade ini berakhir, dimana kita akan mendaratkan awak kita di bulan dan membawanya kembali dengan selamat ke bumi.” Inilah pola yang digunakan untuk ukuran WIG : Dari X (Bumi) ke Y (Bulan dan kembali) pada Waktu (dalam dekade ini).

  1. Fokus Pada Lead Measure

Kita sudah tidak asing lagi dengan prinsip Pareto (80/20 principle). Prinsip ini banyak berlaku dalam kehidupan kita. Prinsip Pareto mengatakan 80% hasil yang kita dapatkan berasal dari 20% aktivitas yang kita lakukan. Dalam upaya mencapai sasaran utama (WIGs), biasanya orang terus melihat dan mengamati lag measure dan berusaha keras untuk mencapainya. Namun, paradigma baru mengatakan seharusnya kita bertindak berdasarkan lead measure yang merupakan penduga terbaik untuk mencapai sasaran. Lead measure (ukuran maju) adalah aktivitas Pareto yang dapat kita pengaruhi dan prediksi, sehingga kita bertindak berdasarkan aktivitas tersebut.

Contoh sederhana, kita tidak bisa mengontrol berapa sering mobil kita mogok dalam perjalanan ( lag measure). Namun, kita bisa mengontrol berapa sering kita melakukan perawatan mobil tersebut ( lead measure). Makin sering kita bertindak berdasarkan lead measure, yaitu melakukan perawatan rutin, maka kita akan terhindar dari masalah mobil mogok di perjalanan.

  1. Membuat Score Board

Displin ketiga adalah adanya papan skor. Ini tentunya setelah disiplin pertama dan kedua dilakukan dengan konsisten, yaitu fokus pada tujuan yang penting. Papan skor ini bertujuan selalu mengetahui posisi dan perkembangan menuju tujuan. Sebagai contoh ketika baru melihat pertandingan sepak bola, sedangkan pertandingan tersebut sudah dimulai maka secara otomatis yang pertama kita cek adalah berapa-berapa skornya. Beberapa hal yang perlu diperhatikan berkaitan dengan papan skor adalah papan skor yang dibuat harus diturunkan dari WIGs yang sudah ditentukan. Kalau tujuan organisasi kita adalah memuaskan pelanggan, tentu kita perlu melakukan survey kepuasan pelanggan. Yang kedua, skor harus ditampilkan menarik, atraktif. Menarik atau atraktif memang relatif. Untuk kasus tertentu perlu dihias dan ditempatkan sedemikian rupa agar mudah terlihat. Untuk kasus lain, cukup pengumuman berkala lewat speaker. Prinsipnya papan skor harus dibuat agar yang berkepentingan dapat kembali melakukan cek dan ricek dengan mudah.

  1. Menciptakan Budaya Keterbukaan

Eksekusi yang efektif membutuhkan disiplin keempat, yaitu: upayakan semua anggota tim akuntabel setiap waktu. Karena orang cenderung gampang terganggu fokusnya, diperlukan interaksi yang sering untuk mengingatkan tujuan dan menjaga komitmen bersama. Pertemuan mingguan tim bisa dijadikan sarana yang efektif, pertemuan ini tentunya lebih dari sekedar pertemuan yang konotasinya membosankan dan buangbuang waktu. Pertemuan itu disebut sesi WIGs. Sesi WIGs memiliki beberapa ciri. Pertama, diskusi harus seputar WIGs. Kedua, pertemuannya harus reguler dan sering (mingguan). Ketiga, harus ada tindak lanjut dan akuntabilitas yang jelas serta harus ada follow through dari sang pemimpin. Keempat, sukses harus dirayakan. Kelima, masalah dan kesulitan dilaporkan secara terbuka. Keenam, harus ada brain storming dan pemecahan masalah yang kuat. Ketujuh, anggota tim harus komit untuk saling membantu. Kedelapan, setelah sesi berakhir semuanya harus tambah semangat. Ada beberapa karakteristik lain dari sesi WIGs. Setiap orang berkontribusi dalam pertemuan. Pertemuan itu bukan hanya untuk leader saja, tapi untuk semua.

Sumber :

McChesney, Chris, Sean Covey, Jim Huling, The4 Disciplines of Execution, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2012

Handayani, dkk. 2014. Kunci Sukses Lulus Diklatpim Tingkat IV Pola Baru Dengan Disiplin Dalam Eksekusi. Balai diklat kepemimpinan magelang

http://www.dunamis.co.id

 

 

 

Blue Ocean Strategy : Kisah Sukses Southwest Airline dari 3 pesawat menjadi 350 pesawat

bos2

Dalam mengantisipasi kondisi persaingan bisnis yang semakin ketat memaksa para pelaku usaha untuk berlomba mencari strategi pemasaran yang lebih kreatif dan inovatif. Strategi yang digunakan tidak lagi sebatas strategi yang biasa dan umum, namun harus mengeluarkan jurus kreatif semaksimal mungkin, pada kesempatan kali ini saya akan mengulas tentang strategi pemasaran “Blue Ocean Strategy” atau strategi laut biru. Selamat membaca kawanpendi. Jangan lupa komen ya….

Strategi Blue Ocean ini digagas oleh Professor Chan Kim dan rekannya dari Perancis Renee Mauborgnee. Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar.Dengan cara tersebut, blue ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, dimana semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang berdarah-darah, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.

Dalam Arena Read Ocean, perusahaan digambarkan berkompetisi dengan ketatnya, sehingga terkesan berdarah-darah dan sebagian perusahaan yang tidak mampu berkompetisi akhirnya kolaps dan gulung tikar. Segala cara dilakukan, dari yang merugikan perusahaan orang lain hingga merugikan diri sendiri, seperti strategi perang harga akibat banyaknya pesaing yang masuk dan saling membantai satu sama lain. Nah cara yang terbaik yang diyakini oleh perusahaan yang bersaing di Red Ocean adalah mengambil market perusahaan lain dengan cara menurunkan harga.  Dapat diidentifikasi bahwa pada ranah Red Ocean, Marketnya sudah terdefenisi jelas dimana Competitive atributnya menggunakan Order Qualifier – Order Winner dimana Market Size semakin ketat dan sempit, role of the game sudah jelas, sedangkan pada pada ranah Blue Ocean akan diciptakan market size yang baru dan belum ada kompetisi di dalamnya. Untuk menciptakan market baru tentunya di butuhkan sebuah upaya atau kreasi yang unik dan sifatnya differensiasi. Upaya itu tidak lain adalah Innovation atau Inovasi.

Contoh penerapan strategi Blue Ocean adalah penerbangan komersil Southwest airlines, di Texas Amerika Serikat. Southwest Airlines yang awalnya hanya maskapai penerbangan skala kecil di Texas kini menjadi memimpin pasar di Amerika dengan 100 juta penumpang setiap tahunnya dengan rute tujuan ke 66 kota besar di seluruh dunia. Perjuangan menghadapi persaingan yang berdarah-darah dalam industri penerbangan Amerika mereka lalui hingga 38 tahun melalui proses inovasi dan prinsip low cost production. Oleh pemiliknya Rollin King and Herb Kelleher selalu berupaya untuk menjadi maskapai yang memunculkan prinsip differensiasi. Dalam dunia penerbangan komersial, Southwest Airlines dikenal memiliki ciri khusus, yakni harga tiket murah. Untuk bisa menawarkan jasa penerbangan murah tersebut, ada sejumlah faktor yang menentukan, tapi yang paling kelihatan adalah, selama penerbangan tidak disediakan makanan lengkap, hanya ada kacang dan makanan kecil. Selain itu Southwest Airlines hanya mengoperasikan satu jenis pesawat, yakni Boeing 737. Kebijakan ini memungkinkan perusahaan bisa memangkas biaya perawatan dan pelatihan kru pesawat, serta menyediakan layanan yang handal.

Pilihan itu jelas sudah diperhitungkan, dan ternyata memang bisa diterima dengan baik oleh para pelanggannya. Pada kenyataannya, konsumen pesawat terbang komersial memang lebih menyukai tawaran inti dari maskapai penerbangan, yaitu harga tiket murah, penerbangan tepat waktu dan layanan yang memuaskan. Southwest Airlines menciptakan “samudera biru” dengan mendobrak dilema yang harus dipilih oleh konsumen, yaitu antara pilihan kecepatan penerbangan dan aspek hemat serta fleksibilitas dari transportasi darat menggunakan mobil. Southwest Airlines melakukan ini dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor tertentu dalam kompetisi dan meningkatkan faktor-faktor lain dalam industri maskapai penerbangan tradisional, serta tak lupa menciptakan faktor-faktor baru berdasarkan industri alternatif transportasi mobil. Dengan cara ini Southwest Airlines mampu menawarkan utilitas yang belum pernah ada sebelumnya bagi pengguna jasa penerbangan udara dan mencapai lompatan nilai dengan model bisnis berbiaya rendah. Dalam perjalanannya, Southwest Airlines berhasil menjadi maskapai penerbangan Amerika yang sangat populer, menjadi perusahaan penerbangan terbesar nomor empat di AS pada tahun 2001. Dimulai dengan mengoperasikan tiga pesawat, pada tahun 2001 armada Southwest Airlines bertambah menjadi lebih dari 350 pesawat. Jumlah penumpang yang diangkut pada tahun 2000 adalah 63,7 juta orang dengan jumlah penerbangan per hari mencapai 2.700 ke 58 bandara. Utilisasi pesawat mencapai 12 jam per hari, dua jam lebih banyak dari angka rata-rata industri.

Ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean strategy:

  1. Merekonstruksi batasan pasar. Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk menjauh   dari  kompetisi   dan   menciptakan  Blue  Ocean. Mengidentifikasi kemungkinan dan peluang yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupun demikian, hal ini merupakan dasar yang memberi perusahaan pengetahuan bagaimana memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market dan kemudian menciptakan Blue Ocean.
  2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka. Prosesstrategiplan justru sering membuat perusahaan terjebak dalam Red Ocean: bagaimama meningkatkan pangsa pasar, menangkap segmen baru atau memangkas biaya dengan melibatkan sejumlah anggaran berikut tujuan-tujuannya. Proses ini berujung pada persiapan satu berkas dokumen yang disusun dari setumpuk data yang diberikan oleh masing-masing entitas yang bahkan saling bertabrakan kepentingannya. Dalam proses ini sebagian besar waktu dihabiskan untuk mengisi angka-angka ketimbang berpikir out of the box dan mencipatakan Blue Ocean. 
  3. Menjangkau melampui permintaan yang ada. Hal umum yang terjadidalam competitive strategy: fokus pada konsumen yang ada dan memertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Semakin ketat kompetisinya, semakin besar kustomisasi pada penawaran produk. Ketika perusahaan-perusahaan bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui segmentasi yang lebih tajam, maka hanya akan tercipta pasar yang sangat kecil saja. Ketimbang berkonsentrasi pada konsumen, Blue Ocean Strategy mempertimbangkan untuk melihat yang non konsumen dan kemudian mempertimbangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum. Ini lebih memungkinkan perusahaan untuk mencapai melampaui permintaan yang ada dan membuka pasar konsumen baru yag sebelumnya belum ada.

 

  1. Menjalankan rangkaian strategi secara benar. Tantangan berikutnyadalam menciptakan Blue Ocean adalah membuat sebuah Business model yang tangguh untuk memastikan bahwa perusahaan akan berhasil mencapai laba yang sehat.

BOSBOSbos2.jpgSumber :

Kim, W. Chan, dan Mauborgne R. 2014. Blue Ocean Strategy. Jakarta: Serambi

Afiff, Faisal. 2012. Blue Ocean Strategy dan Ekonomi 

Arianto, Efendi. 2007. Penggambaran Strategy Canvas (Blue Ocean) dan Strategy Map (Balanced Scorecard) – Sebuah Pembelajaran Strategi dan Inovasi dari Southwest Airlines.

 

 

 

Good To Great, Good Is The Enemy of Great

good1

Jim Colins adalah adalah salah satu pakar strategi menejemen dunia, beliau adalah mentor sekaligus peneliti di Stanford Graduate School of Bussiness Amerika Serikat. Kali ini saya akan mengulas salah satu bukunya yang laris dan sering kali dijadikan rujukan pelatihan menejemen mengah di beberapa perusahaan, buku ini tidak hanya bagus untuk perusahaan namun juga untuk perkembangan diri agar terus bisa berkembang.

 

Selamat Membaca Kawanpendi,

 

Good to Great karya Jim Collins bukan sekadar buku yang berbicara tentang kemajuan dalam organisasi, namun tentang bagaimana bertumbuh menjadi luar biasa. Sejak di bagian awal buku, Jim Collins menekankan bahwa “good is the enemy of great”. Kata-kata ini akan terus diulang di dalam buku, sehingga pembaca akan terdorong untuk “melepaskan” diri dari bayang-bayang pencapaian yang sudah diraih organisasinya untuk fokus agar terus bertumbuh menjadi luar biasa.

 

Prinsip-prinsip dalam Good to Great adalah sari pati dari riset yang dilakukan secara menyeluruh dan dalam waktu lama. Jim menganalisis perusahaan-perusahaan yang harga sahamnya naik minimal 3 kali lipat lebih banyak dari kenaikan rata-rata nilai saham keseluruhan dalam rentang waktu 15 tahun.

 

Jim juga memisahkan kondisi keseluruhan dari industri dan perusahaan yang diteliti agar bisa membedakan mana yang didorong oleh kemajuan di industri, dan mana yang benar-benar bertumbuh tanpa terpengaruh kondisi industrinya. Ia kemudian menganalisis berbagai faktor dalam perusahaan, mulai dari teknologi, sistem renumerasi, gaya kepemimpinan, strategi merger dan akuisisi perusahaan, serta berbagai variabel lainnya untuk melihat apa yang membuat sebuah perusahaan bisa berubah dari sekadar baik menjadi luar biasa.

 

Hasilnya, Jim Collins menemukan bahwa ada beberapa prinsip yang dapat dilakukan untuk mendorong terciptanya sebuah “flywheel”. Flywheel adalah istilah untuk tindakan yang saling terkait satu sama lain, yang pada akhirnya mendorong momentum perubahan sebuah organisasi menjadi luar biasa.

 

Menurutnya ada 6  hal yang harus diperhatikan jika organisasi anda ingin GREAT, yakni:
1.  “Level 5 leadership .  Hal utama yang membedakan adalah, bahwa para pemimpin level 5 ini mempunyai karakter yang paradoks dalam hal kesederhanaan sebagai individu dan ambisi sebagai seorang professional. Pemimpin level 5 adalah orang yang rendah hati, tidak menonjolkan diri, dan banyak memberikan kredit atas kontribusi pihak lain. Namun di saat yang sama, dia juga mempunyai determinasi, kapasitas, dan ambisi yang kuat sebagai seorang professional.

Apabila diterjemahkan dalam self development poin ini lebih menggambarkan untuk mencadi seorang yang sukses disamping memiliki kecerdasan intelegent (IQ) namun harus memiliki kecerdasan emosional yang baik (Emotional Quotient).

Pada level 1 seperti, komponen kecerdasan emosional yang diperlukan adalah self-awarenessself-regulation, dan motivation. Untuk memberikan kontribusi yang produktif, seorang individu perlu aware dengan kapabilitasnya terlebih dahulu. Menghasilkan sesuatu yang berkualitas hampir selalu menuntut seseorang untuk memakai semua potensi yang dimilikinya semaksimal mungkin. Namun, tanpa self-awareness, seseorang tidak bisa mengetahui bahwa ia memiliki potensi itu. Maka dengan sendirinya iapun tidak bisa menghasilkan sesuatu yang berkualitas. Demikian pula tanpa self-regulation yang baik, orang yang bersangkutan akan kesulitan untuk menghasilkan sesuatu yang berkualitas karena ia terpenjara oleh dorongan psikologis dan biologis dalam dirinya dan tidak mampu mengendalikan diri. Apabila ia tidak mampu mengendalikan diri, ia akan sulit mengatasi tekanan, dan cenderung melenceng dari tujuan-tujuan yang telah ditetapkannya. Yang terakhir adalah motivasi. Tanpa motivasi yang kuat seorang individu tidak bisa untuk tetap persisten hingga mencapai apa yang telah ia tetapkan. Mundur di tengah jalan akan menjadi suatu pilihan. Dengan demikian tiga komponen kecerdasan emosional terkait pengelolaan diri ini diperlukan pada level 1.

Pada level 2, seorang individu sudah mulai terlibat dalam tim. Di sini dua komponen kecerdasan emosional lainnya, empathy dan social skill, dibutuhkan. Salah satu hal yang dituntut pada level ini adalah kemampuan individu tersebut untuk bekerja secara efektif dengan anggota lain dalam timnya. Tentu ini berbicara mengenai social skill, dan social skillmerupakan kulminasi dari keempat komponen kecerdasan emosional yang lain. Seseorang sudah harus menjadi seorang ahli dalam keempat komponen kecerdasan emosional yang lain.

Pada level 3, seorang individu telah menjadi manajer. Tugasnya disini adalah mengorganisasikan orang-orang yang dipimpinnya dan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan-tujuan bersama. Dua komponen kecerdasan emosional terkait pengelolaan hubungan dengan orang lain, yakniempathy dan social skill, menjadi sangat dibutuhkan disini. Selain itu, motivation juga menjadi salah satu komponen yang penting disini karena sebagai seorang manajer, individu bersangkutan perlu mengorkestrasi semua sumber daya yang dimiliki demi pencapaian tujuan organisasi. Tanpa motivasi yang kuat, didukung oleh social skill, jelas upaya individu tersebut akan sia-sia.

Pada level 4, seorang individu menjadi seorang pemimpin yang efektif. Individu tersebut telah menjadi master dalam social skill. Ia membuat orang lain yang dipimpinnya berkomitmen terhadap organisasi dan dengan riang mau mengikutinya dalam upaya meraih visi yang ditetapkan. Ia telah menjadi seorang yang kharismatik, hingga membuat orang lain mau berkomitmen. Membuat seseorang mengikuti anda mungkin masih sedikit lebih gampang ketimbang membuat seseorang berkomitmen kepada anda. Kecerdasan emosional dari orang-orang yang mampu membuat orang lain berkomitmen secara sukarela terhadap mereka dan organisasi yang mereka pimpin tentu tidak perlu diragukan lagi.

Pada akhirnya,  ketika individu mencapai level 5, karakter kepemimpinannya dicirikan oleh kemampuan untuk membangun kejayaan yang bertahan lama dengan kombinasi antara keinginan professional dan kerendah-hatian personal. Pada titik ini, seorang pemimpin memiliki humility. Ia memiliki ketangguhan sekaligus kerendah-hatian. Ketika apa yang dilakukannya berhasil, ia menyanjungi kecerdasan emosional orang lain yang bekerja bersamanya, ketimbang mengambil kredit untuk dirinya sendiri. Ada sikapselfless disini, namun selfless yang positif, tidak mengurangi martabatnya sebagai seorang pemimpin tapi malah sebaliknya. Orang-orang yang mampu melakukan hal tersebut adalah orang-orang yang memiliki kematangan pada semua komponen kecerdasan emosional. Mereka telah selesai membangun diri mereka, dan mereka hanya berkonsentrasi untuk membangun orang lain dan organisasi yang mereka pimpin.

Pada akhirnya, yang jelas, setiap pemimpin level 5 adalah pemimpin yang efektif. Setiap pemimpin yang efektif, seperti yang Goleman utarakan, hampir pasti memiliki kecerdasan emosional. Dengan demikian tanpa kecerdasan emosional seseorang tidak bisa menjadi seorang pemimpin level 5. Bisa dilihat dalam hirarki 5 level bahwa setiap level kepemimpinan, kecerdasan emosional dengan lima komponennya sangat amat diperlukan. Oleh karena itu, tanpa kematangan kecerdasan emosional, kepemimpinan level 5 tidak bisa terwujud.

 

  1. First who, then what“. Perlunya merekrut orang-orang terbaik dalam bidangnya masing-masing. Dengan modal ini, barulah sebuah organisasi memutuskan tujuan apa yang ingin dicapai, sesuai dengan rekomendasi dan kesepakatan tim yang solid ini. Hal ini membuat semua orang dalam organisasi dapat berkontribusi maksimal. Jika organisasi memutuskan kebalikannya (first what, then who), maka organisasi akan bergantung pada 1-2 orang yang “jenius” saja, dan anggota tim yang lain hanya berfokus membantu tanpa berbuat lebih jauh. Seringkali kita menyebutnya dengan The Right Man On the Right Place On The Right Time, tentunya untuk membentuk tim yang hebat kita harus mencari sosok soaok yang tepat, setiap kali kesalahan kita dalam menentukan tim harus kita bayar mahal karena ketidakefektifan yang muncul karena komposisi tim yang salah. Dalam Bukunya Flourence Littaeur memetakan bagaimana cara membentuk tim berdasakan karakternya yang dibagi menjadi karakter sanguin, koleris, melankolis dan plegmatis, terkait dengan ini akan saya ulas lebih lanjut dalm tulisan khusus ya guys. Intinya adalah apabila anda ingin membentuk tim yang sukses maka anda harus mengelilingi diri anda dengan orang orang hebat, dan ini tentunya perlu proses seleksi yang lama, bahkan sedari sekolah anda sudah harus memapping teman-teman yang akan anda jadikan bagian dari tim anda.
  2. “Confront the brutal fact”berarti sebuah organisasi harus mempunyai budaya keterbukaan dalam hal komunikasi. Keterbukaan ini bukan dalam semangat ingin menjatuhkan, namun dalam semangat perbaikan. Pemimpin mendorong keterbukaan dengan lebih banyak mengajukan pertanyaan daripada jawaban. Sedangkan para staf di level bawah dan menengah mendorong keterbukaan. Di antaranya dengan menganalisis kondisi perusahaan secara jujur, melihat kesalahan secara apa adanya tanpa ditutupi, atau apapun dalam kaitannya dengan keterbukaan untuk menerima fakta secara apa adanya
  3. “Hedgehog concept” adalah analisis organisasi yang didasarkan atas 3 pertanyaan besar: 1) aktivitas apa yang paling menarik bagi organisasi untuk dilakukan?  2) aktivitas apa yang bisa dilakukan organisasi dengan lebih baik dibandingkan pesaing? 3) aktivitas apa yang paling menguntungkan secara ekonomi bagi organisasi? Siapa yang melaksanakan aktifitas ini?

Diangkat dari esai populer filsuf Isaiah Berlin, “The Foxes and The Hedgehogs”, dengan konsep ini Collins hendak menggambarkan temuannya bahwa perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari biasa menjadi hebat adalah perusahaan-perusahaan yang fokus, tidak mengejar banyak hal secara bersamaan, dan memiliki konsep yang jelas dan sederhana yang dipakai menjadi acuan dalam mengambil keputusan-keputusan strategis. Menurut Collins, setiap perusahaan yang berjaya (great companies) tidak mencari keuntungan atau pertumbuhan dengan cara melakukan berbagai macam praktek bisnis yang berbeda untuk berbagai macam carian manfaat. Kejayaan tidak akan pernah berhasil didapatkan dengan cara itu. Justru, perusahaan yang berjaya adalah perusahaan yang menemukan dan memahami satu jalan terbaik, yang kemudian dikonsepkan secara sederhana dalam menjalankan bisnis mereka, dan dipegang secara konsisten

  1.  “A culture of disciplineadalah pentingnya perusahaan mempunyai sebuah sistem kerja yang bisa menjamin budaya kerja tanpa adanya pengawasan, sehingga pertumbuhan bisa terus dialami. Disipline adalah satau satu sifat yang disepakati bersama dalam peretmuan best CEO di Silicon Valley pada awal Tahun 2000-an, apabila pingin detailnya materi sufi corporate ini ada di training ESQ Pak. Ari Ginanjar Guys. Intinya seseorang yang tak memiliki disiplin yang tinggi, dia tak akan pernah meraih kesuksesannya.
  2. “Technology accelerator”adalah pentingnya perusahaan mengaplikasi kemajuan teknologi sebagai alat untuk mempercepat pertumbuhan, bukan sebagai fokus dari pertumbuhan. Segala kemajuan yang bisa mempercepat gerak perusahaan, perlu diadaptasi. Sebaliknya, teknologi yang tidak relevan terhadap pertumbuhan perusahaan tidak perlu diadaptasi. Ini dilakukan agar perusahaan tetap efisien dalam pengeluaran sumber daya uang dan waktu. Kawan pendi semua, kita sudah memasuki era yang disebut dengan “ The World is Already Flat” dimana semua orang di belahan bumi manapun sudah bisa terkoneksi dengan teknologi internet, dalam kondisi sekarang, bukan jamannya lagi orang menggunakan komunikasi sebatas sms, sudah bermunculan media yang lain WA, Line, dsb, bahkan untuk sekedar sharing ilmu seringkali kita menyebutnya dengan kuliah online. Sangat tidak mungkin apabila dijaman ini kita akan memnagkan persaingan apabila kita termasuk dalam kategori orang yang “gaptek”, so tambah terus ya kemampuan di bidang teknologinya.

 

Demikian guys tulisan hari ini, hehe..waktunya kembali bekerja
SUCCESS BEYOND YOURSELF”