Misi Penyelamatan Mitsubishi

Nissan Motor's CEO Carlos Ghosn shakes hands with Mitsubishi Motors Corp.'s President Osamu Masuko at the end of a joint news conference in Tokyo

Kepiawaian Carlos Ghosn dalam melakukan aksi ‘penyelamatan’ di sejumlah perusahaan otomotif telah menjadi legenda tersendiri dalam beberapa dekade terakhir. Kini, pria berjulukLe Cost Killer ini, berpeluang mengulang kembali kisah legendarisnya dalam aksi korporasi Nissan atas Mitsubishi.

Goshn yang kini menduduki jabatan CEO di Nissan dan juga Renault, dikenal memiliki keahlian dalam menangani perusahaan otomotif yang bermasalah dan bisa dibilang nyaris bangkrut.  Kisah heroik pertama pria keturunan Brasil-Lebanon ini muncul pada 1996.

Kala itu, Goshn ditunjuk untuk membawa Renault keluar dari kondisi kritis dan terancam gulung tikar.   Bak memiliki tongkat ajaib, dia hanya butuh waktu kurang lebih satu tahun untuk mengubah nasib  perusahaan mobil asal Prancis tersebut.

Salah satu strategi untuk menyelamatkan Renault adalah dengan memotong anggaran hingga 20 miliar franc. Jumlah pemangkasan anggaran yang tak sedikit tersebut membuatnya dicap sebagai sosok yang kontroversial kala itu, sehingga dia mendapat julukan sebagai Le Cost Killer.  Meskipun demikian, pada akhirnya keputusannya itu berbuah manis, Renault terselamatkan.

Setelah berhasil mengangkat Renault dari krisis, tiga tahun kemudian dia kembali ditunjuk untuk menarik keluar mitra baru Renault di Jepang, yakni Nissan yang juga hanya beberapa jengkal dari jurang kebangkrutan.

Nissan yang pada 1999 dibeli sebagian sahamnya oleh Renault terjebak dalam kondisi suram. Pada masa itu, catatan penjualan dan utang Nissan sangat buruk, sehingga tidak diperbolehkan lagi mengajukan utang tambahan.

Lagi-lagi langkah yang terbilang radikal pun diambil oleh Ghosn. Dia memutuskan untuk menghapus 20.000 pekerjaan di Nissan. Dia juga memutuskan untuk menutup assembly plantsperusahaan dan melakukan sejumlah aksi restrukturisasi.

Keputusannya seperti sebelumnya menuai kecaman dari masyarakat Jepang. Namun, perlahan tetapi pasti strateginya menunjukkan hasil bagus. Pada 2003, posisi Nissan berubah drastis, perusahaan itu menjelma menjadi produsen mobil yang paling menguntungkan di dunia.

Kemampuannya dalam melakukan restrukturisasi Nissan, dengan melawan sejumlah budaya kerja warga Jepang perlahan menuai pujian. Warga Negeri Sakura yang awalnya mengecamnya, berbalik memuji kecerdasannya.

Kisah hebat itu pun memberi inspirasi bagi komikus asal Jepang untuk menjadikan Ghosn sebagai salah satu tokoh di komik buatannya. Komik tersebut pun mendapat tanggapan positif dari pasar. Pada 2001, komik yang menceritakan sosok Ghosn berhasil merebut hati 300.000 pembaca.  Kisah Ghosn pun bisa berdiri sama tinggi dengan komik-komik superhero fiksi.

Kini, dengan keputusan Nissan untuk membeli 34% kepemilikan saham Mitsubishi senilai US$2,2 miliar pada tahun ini, Ghosn seolah-olah diminta untuk  turun gunung kembali. Dia diharapkan muncul sebagai pahlawan bagi masyarakat dan industri otomotif Jepang.

Setelah skandal pemalsuan uji emisi yang dilakukan  Mitsubishi sejak 2011 terkuak pada bulan lalu, produsen otomotif terbesar di Negeri Matahari Terbit itu pun harus mengalami kerugian terbesar sepanjang sejarah.

Nilai saham Mitsubishi harus jatuh hingga 40% dalam beberapa bulan terakhir. Selain itu, menurut Goldman Sach, perusahaan itu juga harus menghadapi ancaman dari berbagai sisi mulai dari kerugian produksi, denda pemerintah dan kompensasi kepada pelanggan senilai US$3,4 miliar.

Kali ini skala tantangan yang dihadapi Ghosn bisa jadi lebih tinggi lagi.  Pasalnya, selain harus mengentaskan Mitsubishi dari kerugian, dia juga harus membersihkan citra perusahaan yang terlanjur tercoreng.  Meski demikian, analis Goldman Sach Kota Yuzawa menilai pekerjaan rumah Ghosn di Mitsubishi tidaklah seberat ketika dia harus menyelamatkan Nissan dan Renault.

Analisis Yuzawa didasarkan pada kondisi keuangan Mitsubishi.  Perusahaan itu masih memiliki kas bersih hingga 450 miliar yen per 31 Maret 2016 yang berasal dari keuntungan perusahaan sejak tujuh tahun terakhir.  Selain itu, aliansi yang dilakukan dengan Nissan yang cenderung masih mapan, akan mengerek kembali produk dari  Mitsubishi.

Hadiah Besar

Namun, Ghosn tak ingin buru-buru jumawa. Dia menilai tantangan yang akan dihadapinya dalam menyelamatkan Mitsubishi cukup besar. Terlebih, kondisi yang dihadapi oleh Mitsubishi ini berbeda dengan yang dihadapi Renault dan Nissan sebelumnya yakni terkait citra perusahaan.

“Saya tidak berpikir bahwa tantangan yang akan datang jauh lebih sulit daripada apa yang telah kami lihat saat ini. Namun, ini akan menjadi tantangan tersendiri bagi kami. Ada hadiah besar jika kami berhasil, ” kata Ghosn.

Para analis justru menilai pembelian sebagian saham Mitsubishi oleh Nissan akan memunculkan kekuatan baru di dunia otomotif, terlebih terdapat campur tangan dari Ghosn dibalik aksi korporasi ini.

Analis Credit Suisse Masahiro Akita mengatakan, aliansi bisnis Renault, Nissan dan Mitsubishi akan menjadikannya sebagai koalisi bisnis otomotif terbesar keempat di dunia. Pasalnya,ketiga perusahaan dapat melakukan integrasi dalam sejumlah proses produksi kendaraan, sehingga memunculkan efisensi.

“Jika Anda melihat, ada sejumlah peluang bisnis yang dapat dikerjasamakan di aliansi tiga perusahaan ini. Kesepakatan itu bisa memunculkan keputusan yang cukup cerdas,” kata Thomas Glendinning, analis di BMI Research.

Ghosn pun memiliki peluang untuk melebarkan sayap Nissan di Asia Tenggara melalui Mitsubishi, mengikuti jejak Toyota dan Honda. Terlebih Mistubishi telah memiliki pasar tersendiri di kawasan tersebut, dan menjadikannya sebagai target pemasaran utama usai menutup pabrik di Eropa dan AS.

Kini, pasar pun menunggu kebijakan apa yang akan diambil oleh Ghosn dalam beberapa waktu mendatang. Dia mengaku diberi target satu tahun untuk menyelesaikan kesepakatan investasi antara Nissan dan Mitsubishi. Namun dia justru menjanjikan akan menyelesaikannya dalam empat bulan ke depan.

Sejumlah analis memperkirakan, strategi kontroversial akan kembali diambil oleh Ghosn. Analis Advanced Research Koji Endo mengatakan, salah satu langkah ekstrem yang mungkin diambil adalah menutup operasi Mitsubishi di Jepang. Nantinya perusahaan  hanya akan mengandalkan produksi di  Asia Tenggara yang cenderung lebih sehat.

 

 

Sumber : http://koran.bisnis.com/read/20160603/434/554103/misi-penyelamatan-mitsubishi

Carles Ghosn : Tangan Dingin Dibalik Kisah Revolusi Manajemen di Nissan

carlos-ghosn-renault-nissan1

Nissan Grand Livina barangkali memang layak dinobatkan sebagai Car of The Year untuk tahun 2007 ini. Diluncurkan bulan April lalu, produk ini langsung laris manis bak pisang goreng. Laju penjualannya membuat sang penguasa pasar, Kijang Innova, menjadi ketar-ketir. Kisah manis Grand Livina ini seolah mengulang kesuksesan Nissan X-Trail yang pada tahun 2005 pernah menjadi No. 1 SUV in Indonesia. Dua produk ini – dan juga sejumlah varian lain Nissan lainya – lantas melambungkan kembali nama Nissan dalam pasar otomotif di Indonesia, dan juga dalam industri mobil dunia.

Padahal sepuluh tahun lalu, kinerja Nissan telah berada di ambang kebangkrutan, dan nyaris masuk liang kubur. Jadi, apa yang membuat Nissan bisa melakukan proses pembalikan (turn around) secara dramatis? Kisah tentang revolusi manajemen di Nissan mungkin tak kalah atraktifnya dengan tampilan manis Grand Livina. Karena itu, mari kita simak bersama.

Alkisah pada tahun 1999, bau kemenyan kematian kian merebak di setiap sudut pabrik Nissan, Jepang. Lini produknya kian dilupakan orang, dan setiap tahun terus didera kerugian demi kerugian. Kinerja keuangannya berdarah-darah, dan pada tahun 1998, hutang Nissan sudah mencapai Rp 200 trilyun  Terompet kematian sebenarnya tinggal disuarakan, dan para petinggi Nissan hanya bisa duduk terpekur dalam jerit kesedihan yang teramat perih. Namun persis pada momen memilukan itu, muncul sang dewa penyelamat dari Perancis. Sang dewa itu bernama…….Renault.

Setelah melalui negosisasi yang alot, perusahaan mobil Renault setuju untuk membeli 37 % saham Nissan dan menggelontorkan dana segar untuk menyelamatkannya. Namun, Renault juga minta satu hal : posisi CEO Nissan. Demikianlah, setelah disepakati, Renault lalu mengutus salah satu eksekutif terbaiknya bernama Carlos Ghosn untuk menjadi CEO Nissan (sebuah fenomena yang juga amat langka di Jepang, orang non-Jepang bisa menjadi CEO perusahaan besar Jepang).

Pesan Renault untuk pria keturunan Lebanon ini lugas : segera angkat koper ke Jepang, selamatkan Nissan, dan jangan pernah kembali ke Paris sebelum engkau berhasil. Begitulah, pada pertengahan tahun 1999, Carlos Ghosn resmi menjadi CEO Nissan untuk memulai sebuah mission almost impossible.

Segera sejak itu, Carlos melakukan serangkaian langkah kunci untuk merevitalisasi kebesaran Nissan. Yang pertama ia lakukan adalah building sense of urgency untuk berubah. Pilihan bagi Nissan saat itu memang cuma dua : berubah atau mati. Dan fakta serta data yang ada memang mampu membuat segenap pekerja Nissan percaya bahwa kondisi Nissan sudah berada pada titik nadir, and they have to change to survive.

Langkah berikutnya adalah meluncurkan apa yang ia sebut sebagai Nissan Recovery Plan. Dalam rencana inilah dipetakan secara detail dan jelas tindakan kunci apa saja yang perlu dilakukan untuk mentransformasi Nissan. Dalam recovery plan ini terdapat dua strategi kunci. Yang pertama adalah segera melakukan revitalisasi produk-produk baru Nissan. Proses pengembangan produk baru harus dipercepat dan segera ditingkatkan kapabilitasnya. Disini Nissan merekrut salah satu desainer mobil top Jepang, Shiro Nakamura, untuk menjadi Chief Design Nissan, dan keputusan ini ternyata kelak terbukti amat vital untuk merevitalisasi lini produk Nissan. Strategi yang kedua adalah melakukan efisiensi biaya secara besar-besaran. Termasuk didalamnya adalah menutup pabrik-pabrik yang tidak produktif, mensentralkan proses purchasing secara global agar lebih efisien, serta juga mengeliminasi pekerjaan-pekerjaan yang non value-added.

Langkah terakhir yang dilakukan Carlos Ghosn adalah membetuk Tim Inti yang langsung dikomandani dirinya. Tugas tim ini jelas dan tegas : memastikan bahwa semua yang tercantum dalam recovery plan dapat di-EKSEKUSI dengan tuntas.Eksekusi atau implementasi menjadi kata kunci disini. Dan beruntung, Carlos ternyata bukan tipe leader yang hanya bicara visi, visi dan visi saja alias hanya blah-blah-blah. Carlos merupakan tipe eksekutor sejati. Ia selalu fokus pada hasil (result oriented) dan berorientasi pada bagaimana menuntaskan proses eksekusi. Sikap semacam ini tak pelak merupakan elemen penting untuk memastikan agar semua recovery plan itu tak hanya tinggal rencana – namun benar-benar diimplementasikan sesuai sasaran.

Serangkaian langkah kunci diatas ternyata benar-benar membawa keajaiban. Pada tahun 2001 Nissan telah kembali meraih keuntungan, dan terus mengalami pertumbuhan yang mengesankan hingga hari ini. Melalui tindakan eksekusi yang terukur dan brilian, ternyata Carlos bisa menuntaskan misi yang dibentangkan ke pundaknya. “From Zero to Hero”, begitu mungkin judul yang pas untuk menarasikan drama penyelamatan Nissan.

Nissan Grand Livina dan Nissan X-Trail mungkin boleh terus melenggang di jalanan. Namun setiap kali melihat tampilan mereka yang indah nan elegan, saya selalu teringat akan kisah revolusi manajemen di Nissan : itulah sederet kisah tentang heroisme, tentang spirit perubahan, dan tentang semangat pantang menyerah. Bravo Nissan. Bravo Carlos Ghosn.

 

Sumber : http://strategimanajemen.net/2007/12/03/grand-livina-dan-revolusi-manajemen-di-nissan/

11 Start-up Lessons from Uber: Cara Uber “Mencuri” Pasar

 

Marco Rubio Speech On Innovation At Uber's DC Offices

Siapa yang tidak kenal dengan perusahaan berbasis layanan aplikasi satu ini? Di dunia, aplikasi Uber sudah dikenal dan banyak digunakan masyarakat banyak negara untuk memesan jasa transportasi di manapun dan kapanpun dibutuhkan. Baru-baru ini, Uber juga telah menjadi andalan masyarakat kota-kota besar di Indonesia.

Kesuksesan perusahaan yang terkenal dengan logo huruf U ini tidak terjadi secara mulus. Banyak aral melintang yang menghadang. Upaya pemboikotan yang dilakukan oleh pemerintah Kota London adalah salah satunya. Alasannya, banyak orang menjadi lebih memilih menggunakan Uber dibanding taksi tradisional.

Kasus yang sama menimpa di Indonesia. Masih segar di ingatan kita pro kontra yang terjadi saat izin operasi layanan ini sempat dicabut pemerintah setempat.

Namun semua halangan tersebut tak membuat Uber jatuh, malah membuatnya terus bersinar. Lalu, apa sih yang membuat banyak penumpang taksi tradisional kini lebih memilih menggunakan layanan aplikasi yang mereka buat?

Antara kelihaian Uber dan kelemahan taksi tradisional

Ada dua hal yang perlu di sorot di sini. Pertama, kesalahan perusahaan taksi tradisional yang membuat pasarnya dengan mudah terebut oleh Uber. Akar masalahnya ada pada keengganan industri taksi dalam mengadopsi perubahan pada model bisnis mereka sendiri.

Ketika kita kembali pada beberapa tahun ke belakang, kita dapat melihat beberapa perusahaan dan industri besar yang sukses selalu memiliki satu aspek yang sama: creatingdan reacting to disruption. Simpelnya, berinovasi.

Memasuki era ekonomi yang baru seperti saat ini, berbagai model bisnis baru yang berbasis pada teknologi dan internet mulai bermunculan, dan beruntungnya hal tersebut mampu memenuhi kebutuhan kita sebagai konsumen.

Sehingga tidak bisa dipungkiri, apa yang mereka ciptakan membuat kita mulai terbiasakan dengan cara-cara baru yang mungkin tak pernah terpikirkan sebelumnya: kehidupan yang serba mudah dan cepat.

Namun, dampaknya bagi beberapa industri yang masih bertahan dengan model bisnis lama, justru ini masalah serius bagi mereka.

Seperti yang dikatakan salah satu milarder asal London, Richard Branson , “The moment somebody creates something that’s better value for the customer, you just have to accept it.

Aspek kedua adalah kelebihan Uber yang bisa kita pelajari. Bagaimana model bisnis baru yang diterapkan Uber di era yang semuanya serba terhubung dengan internet seperti saat ini lebih bisa diterima oleh masyarakat kebanyakan, baik lokal maupun global.

Berikut 11 pelajaran dari Uber:

  1. Uber “bermain” dalam strategi supply dan demand.

Saat permintaan tinggi, seperti pada malam tahun baru, para pengemudi Uber banyak yang memilih tidak menerima order penumpang di waktu-waktu ramai, kalaupun para pengemudi menerima order untuk mengantar penumpang, Uber menerapkan harga yang bervariasi demi menghindari lonjakan penumpang yang tidak terkendali.

2. Strategi platform “two-sides” yang menghubungkan antara pembeli dan penjual.

Faktanya, banyak perusahaan yang sering menerapkan hanya dari satu sisi saja atau “one-side”. Teori ini mempredeksi kesepakatan dari masing-masing pihak tergantung pada dua hal: sensitivitas harga dan seberapa baik benefit bagi keduanya. Diferensiasi harga yang diterapkan Uber merupakan hal yang tepat.

3. Uber telah membawa warna baru dalam cara kita melakukan sesuatu, khususnya dalam pasar taksi.

Dari sebuah aplikasi smartphone, hingga pengemudi “freelance”, dengan sistem rating, dan sistem pembayaran yang cashless, Uber telah menunjukkan bahwa ide-ide kreatif mampu mengisi kebutuhan pelanggan dapat merevolusi sesuatu yang sederhana seperti harga. Uber juga layaknya taksi dengan sistem argo, bedanya semua pesanan dan pembayaran yang dilakukan penumpang di layani secara khusus oleh Uber, bukan oleh pengemudi seperti taksi argo pada umumnya.

4. Hasil penilaian resiko yang dilakukan oleh lembaga riset: layanan penyedia taksi tradisional dengan model bisnis lama memiliki risiko yang lebih besar dalam hal biaya operasional daripada model bisnis taksi Uber. Uber dengan model bisnis baru ternyata memiliki resiko lebih rendah, karena mereka menerapkan sistem biaya dan pendapatan dalam skala bersama-sama (two side). Ilustrasinya, jika banyak orang ingin menggunakan taksi, maka akan banyak pula pengemudi Uber yang muncul, namun jika tak seorangpun ingin naik taksi maka tidak ada pengemudi yang dibayar oleh Uber.

5. Memanfaatkan teknologi dalam model bisnis dapat menciptakan pasar

Uber adalah software untuk layanan jasa taksi. Anda dapat melihat secara real time dimana taksi yang anda pesan berada. Uber adalah platform big data yang dikombinasikan dengan aplikasi mobile.

6. Uber telah menunjukkan bahwa era mobile bukan lagi masa depan, tapi sudah dimulai dari

Kini orang selalu menggunakan smartphone dan tablet sepanjang waktu, namun perusahaan masih belum melihat pentingnya pengembangan aplikasi pada proses bisnis mereka.

7. Fokus pada layanan

Selama ini, mungkin banyak waktu dihabiskan untuk menunggu taksi datang, atau naik taksi dengan pengemudi yang enggan menghidupkan AC, atau sikap pengemudi yang kurang berkenan.

8. Umpan balik dari pelanggan adalah hal penting.

Menerima setiap umpan balik atau feedback dari pelanggan dengan baik adalah cara Uber untuk tumbuh dan berkembang. Karena umpan balik pelangganlah yang membantu Uber dalam membuat sistem yang saling terintegrasi dan juga menciptakan loyalitas pelanggan. Hal tersebut mencerminkan sebuah model bisnis “customer-centric” karena adanya pergeseran pola pikir dalam pengalaman dan layanan pelanggan.

9. Pemasaran mencerminkan produk Uber dalam menyediakan layanan dengan harga premium.

Hal ini ditujukan untuk pelanggan yang bisa dibilang tech-savvy atau ‘penggila teknologi’ yang menyadari pentingnya waktu, dan bersedia menghabiskan beberapa dolar demi kenyamanan.

Kampanye pemasaran Uber ini telah difokuskan pada aspek yang sama dari produk. Ibaratnya, di saat Anda menginginkan es krim di musim panas, Uber memberikan sebuah truk eskrim yang berada tepat di depan rumah Anda.

10. Manfaatkan era sharing.

Saat ini semua orang senang berbagi dan menghubungkan pengalaman mereka melalui media sosial. Itu juga yang dimanfaatkan Uber dalam pengembangan aplikasinya. Mereka menyediakan fitur bagi pengguna untuk berbagi pengalaman dengan pengguna lainnya.

11. Think global, act local

Seiring dengan segala sesuatu yang dilakukan Uber dengan baik, mereka juga menunjukkan bahwa aplikasi mobile dan media sosial adalah salah satu kunci kesuksesan bisnis untuk saat ini dan masa depan dalam hubungannya dengan market global.

Uber bisa dikatakan sukses memperkenalkan model bisnis baru, dengan mengombinasikan teknologi dan model bisnis yang inovatif. Bagi pelanggan, menggunakan aplikasi Uber juga berarti mempertimbangkan kemudahan dibanding menggunakan taksi tradisional. Bagi beberapa industri, memasuki era teknologi dan internet seperti sekarang, mengubah pola pikir dan cara-cara yang mereka lakukan mungkin menjadi pilihan yang tepat dibanding bertahan dengan cara-cara lama.  “You cannot stop progress and you can’t turn the clock back – Sir Richard Branson. ***

 

 

Sumber : shiftindonesia.com

3 Pelajaran Penting dari Singapore Airlines

SA

Jika sebuah pesawat terbang diterbangkan oleh seorang pilot dan kopilot,  Singapore Airlines diterbangkan oleh puluhan ribu karyawannya yang tersebar di berbagai negara. Ini adalah sebuah pelajaran penting untuk Anda, para leaders.

Coba anda pikirkan, bagaimana bisa menyatukan puluhan ribu orang dengan berbagai latar belakang, berbagai kepribadian, bahkan berbagai suku bangsa, kompak memiliki motivasi yang sama untuk memajukan sebuah perusahaan di negara yang luasnya lebih kecil dari pulau Bali ini. Sedangkan menyatukan motivasi dan menggerakkan seluruh karyawan di sebuah perusahaan kecil saja cukup sulit, bukan?

Namun itulah yang berhasil dilakukan Singapore Airlines. Kesuksesan yang diraih oleh maskapai penerbangan kelas dunia ini tak akan terwujud tanpa peran tiap-tiap karyawan yang berada di balik nama besarnya.

Lebih dari 29.000 karyawan yang terdiri dari berbagai macam individu, latar belakang, kepribadian, dan keahliannya masing-masing yang tersebar di 80 cabang perusahaannya di seluruh dunia, semuanya tergerak oleh satu tujuan utama: memajukan Singapore Airlines.

Dari kaca mata kepemimpinan, bagaimana Singapore Airlines secara menakjubkan bisa membuat puluhan ribu karyawan mendukung sepenuhnya visi misi perusahaan, sehingga membawanya pada peringkat pertama maskapai terbaik di seluruh dunia?

Dari kaca mata para karyawan, apa yang membuat mereka tergerak dan berhasil membesarkan nama Singapore Airlines? SHIFT akan menjabarkan semuanya dalam artikel ini.

1. Menciptakan motivasi

Sebanyak lebih dari 29.000 karyawan Singapore Airlines yang tersebar di seluruh dunia terdiri dari karyawan yang bekerja di udara seperti pilot dan awak kabin, juga karyawan yang bekerja di darat seperti para jajaran direksi, manajer, bagian kargo, teknisi, ahli asuransi, pemasaran, bagian dapur, hingga petugas kebersihan.

Pekerjaan, posisi, dan tanggung jawab memang berbeda, namun tiap-tiap diri mereka mampu mengorganisir dirinya sendiri untuk menciptakan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi mereka. Dalam hal ini, pemimpin patut diacungi jempol.

Apa yang telah dilakukan para pemimpin kepada mereka?

Para manajer dari tiap kelompok memastikan tiap-tiap anggota memahami peran mereka dan fungsi mereka di dalam perusahaan. Selanjutnya, para pemimpin membuat para anggota merasa ingin melakukan yang terbaik yang mereka bisa.

Pemimpin berhasil membuat para anggota merasa yakin bahwa organisasi besar ini telah memberikan mereka kesempatan untuk mengembangkan potensi yang mereka miliki.

Sehingga semua karyawan tidak merasa melakukan pekerjaan ntuk kepentingan perusahaan semata, tetapi juga demi kepentingan mereka sendiri.

Persaingan pasar pun bisa dibuat menjadi salah satu motivasi para karyawan. Bagi Singapore Airlines, kunci terpenting dari kompetisi mereka adalah kualitas pelayanan pelanggan. Seperti yang kita ketahui, kualitas Singapore Airlines dalam melayani pelanggan memang menjadi unsur pembeda terhadap maskapai penerbangan lainnya.

Dalam rangka memberikan kualitas pelayanan inilah, Singapore Airlines berupaya menjadi se-fleksibel mungkin dalam organisasi. Manajemen justru memungkinkan karyawan untuk turut membuat keputusan dalam berbagai situasi dan kondisi. Manajemen juga memberikan otonomi atau kewenangan setiap bagian organisasi mereka.

Adanya struktur organisasi yang fungsional menunjukkan bahwa terdapat jalur kewenangan yang berbeda untuk setiap manajer. Hal ini juga menggambarkan struktur yang rata dari maskapai Singapore Airlines yang menunjukkan beberapa tingkatan otoritas dalam hirarkinya.

2. Munculnya sense of belonging

Organisasi juga memiliki peran tersendiri dalam membentuk motivasi karyawan. Satu kelompok besar yang terdiri dari beragam karyawan bisa memberikan mereka rasa saling memiliki, sehingga rasa kebersamaan dalam organisasi sangat kental.

Struktur organisasi dibuat dengan sistem yang sesuai untuk beragam kepentingan karyawan. Struktur organisasi ini membantu untuk membedakan antara posisi dan tanggung jawab juga wewenang yang melekat pada setiap tingkatan.

Anda mungkin setuju bahwa masalah yang muncul dalam sebuah struktur organisasi biasanya adalah orang akan menjadi lebih mengelompok hanya pada bagian kerja mereka saja. Mereka mengetahui dengan baik tugas utama mereka, tetapi tidak memiliki pengalaman bisnis perusahaan secara menyeluruh.

Untuk menghindari terjadinya hal ini, Singapore Airlines membuat satu kebijakan dengan menggunakan proses rotasi pekerjaan. Proses ini telah memberikan manajer keahlian lintas fungsional dan pengetahuan yang lebih baik mengenai bisnis perusahaan.

Singapore Airlines Group menggunakan lima metode utama untuk melakukan pengelompokan organisasi mereka, yaitu:

  1. Fungsi: membagi organisasi ke dalam sektor yang lebih luas, yang mencerminkan spesialisasi atau fungsi dari masing-masing sektor
  2. Produk: membagi organisasi pada sekitar produk dengan pembagian yang berbeda pula untuk setiap jenis produk
  3. Proses: membagi organisasi dengan menciptakan struktur yang mencerminkan langkah-langkah tertentu atau tahapan proses produksi
  4. Wilayah Geografis: membagi organisasi berdasarkan kegiatan atau tanggung jawab yang diberikan untuk setiap wilayah geografis
  5. Matriks: membagi organisasi berdasarkan campuran dari semua metode sebelumnya

Keseluruhan divisi ini saling berkaitan dan bekerja sama yang mengarah pada satu organisasi besar dan mencapai tujuan besar perusahaan.

Desentralisasi bisnis juga memegang peranan penting bagi manajemen Singapore Airlines. Di antaranya:

  • Menjaga jalur komunikasi

Struktur organisasi harus memberikan informasi bagi karyawan, sehingga meskipun mereka hanya bekerja untuk satu unit, mereka tetap akan mengetahui bagaimana divisi lain bekerja di perusahaan dalam melayani pelanggan

  • Motivasi staf

Struktur organisasi harus memberikan kompensasi untuk meningkatkan semangat kerja seluruh karyawan, apapun tanggung jawab dan posisi mereka. Kompensasi ini misalnya memberikan komisi atau penghargaan bagi para karyawan berprestasi.

  • Mencapai tujuan
  • Struktur organisasi harus mampu membuat setiap karyawan mengetahui tujuan, visi dan misi yang ditetapkan untuk mereka sebagai pedoman bagi mereka melakukan pekerjaan setiap harinya.
  • Berpikir global, bertindak lokal:

Struktur organisasi harus mampu membuat karyawan dapat merespon semua kebutuhan di dalam perusahaan secara positif terus menerus, sementara tetap peka terhadap pemikiran dan perubahan yang bersifat global dan sesuai dengan standar kebutuhan organisasi.

3. Keseimbangan dalam operasional

Seperti yang telah disebutkan diatas, Singapore Airlines telah beroperasi di lebih dari 80 negara di seluruh dunia. Karena jaringannya yang luas ini, perusahaan ini pun membagi bisnis mereka berdasarkan wilayah geografisnya. Untuk masing-masing wilayah, terdapat wakil presiden senior dengan wewenang penuh terhadap wilayah tersebut.

Bagi Singapore Airlines, menjadi lebih terorganisir secara geografis membuat perusahaan menjadi lebih mudah untuk merespon isu-isu yang terjadi di wilayah mereka dengan cepat, serta menyusun strategi sesuai dengan kondisi lokal, hukum dan budaya mereka di masing-masing negara.

Jelas sudah bagaimana Singapore Airlines berhasil membuktikan keseimbangan semua anggota dalam organisasi mereka dengan menciptakan struktur operasional yang efisien yang secara jelas mengidentifikasikan bagaimana dan kapan harus membuat keputusan, juga siapa yang harus membuat keputusan tersebut.

Sebagai grup yang mengejar keberhasilan tujuan perusahaan, struktur ini menjadikan manajer wilayah bebas untuk membuat keputusan untuk area mereka sendiri tanpa harus bertanya kepada markas pusat.

Pada saat yang sama, grup ingin terus mempertahankan rasa kebersamaan untuk mewujudkan tujuan tersebut. Hal inilah yang membuat maskapai penerbangan Singapore Airlines menjadi maskapai penerbangan terbaik yang menduduki peringkat satu dunia. Nice lesson! ***

 

 

Sumber : http://shiftindonesia.com

Rahasia Kedai Kopi Starbucks Hingga Mampu Mendunia

Kopi merupakan minuman yang berasal dari proses pengolahan dan ekstraksi biji kopi yang dikeringkan, kemudian dihaluskan menjadi bubuk. Kopi memiliki ragam jenis, mulai dari arabika hingga robusta.

Dari kopi yang dijual di angkringan dengan harga merakyat, hingga kopi yang dijual di kedai kopi dengan harga jauh lebih mahal. Minum kopi di kedai kopi kini sudah menjadi gaya hidup bagi kaum urban.

Kedai Kopi Starbucks

Bagaimana tidak, kini minum kopi bukan sekadar kegiatan minum, melainkan untuk membeli sebuah tempat nyaman untuk keperluan bisnis atau sekadar mengobrol. Starbucks menjadi salah satu pemain kedai kopi asal Amerika Serikat yang termasuk terkenal di Indonesia.

Kedai kopi terbesar di dunia ini memiliki lebih dari 20 ribu kedai di 65 negara. Di Indonesia sendiri, kedai Starbucks pertama muncul pada 2002 di Plaza Indonesia. Pada akhir 2014, Starbucks sudah memiliki 200 kedai di beberapa kota besar.

Dalam bisnis, Starbucks menyediakan minuman panas dan dingin, makanan dan camilan, serta barang-barang lain seperti gelas dan tumbler. Selain itu, divisi hiburan Starbucks dan merek Hear Music juga memasarkan buku, musik dan film.

Ada pula beberapa produk Starbucks yang bersifat musiman atau spesifik pada lokasi kedai berada. Es krim dan kopi dalam bentuk kemasan juga menjadi diversifkasi produk Starbucks.

Starbucks sendiri berawal dari kedai kopi kecil di Seattle, AS. Seiring perkambangan pesat, Starbucks kini menjadi perusahaan besar dengan nilai aset mencapai US$77 miliar (Rp 1.017 triliun).

Howard Schultz merupakan CEO dibalik kesuksesan Starbucks. Pria dari keluarga sederhana ini mengaku tak pernah bermimpi menjadi salah satu pemain di industri kopi global. Namun kini, kekayaannya hampir mencapai US$2,3 miliar (Rp 30,3 triliun).

Dalam bukunya, Howard Schultz mengatakan, “Jauh lebih baik menjadi spesialis kopi daripada menjadi karyawan biasa di perusahaan nuklir”.

Terdapat tiga strategi yang membuat Starbucks mampu menjadi pemain besar di industri kopi yang sudah mendunia.

Hi Touch

Bila perusahaan lain lebih mengedepankan teknologi, Starbucks lebih mengembangkan hi touch atau seni menyentuh sisi humanis konsumen. Dalam melayani konsumen, para barista Starbucks akan berinteraksi dengan tidak berdasarkan hafalan.

Selain itu, dalam cangkir kopi yang diberikan, konsumen akan mendapati nama dan ucapan penyemangat yang memang menjadi salah satu pendekatan hi touch.

Ritual Pemasaran

Banyak kedai kopi yang menggunakan mesin otomatis agar lebih praktis dan mengurangi biaya. Padahal, proses pembuatan menjadi faktor yang memengaruhi kenikmatan secangkir kopi.

Karenanya, Starbucks tetap menggunakan mesin semi otomatis. Keterampilan para barista dalam menyajikan kopi inilah yang membuat secangkir kopi di kedai kopi ini layak dihargai lebih mahal.

Fokus Kebutuhan alternatif

Starbucks4

Dalam menciptakan kebutuhan pasar, Starbucks menciptakan kebutuhan alternatif. Misalnya, sering kali kita jumpai para executive melakukan rapat atau para pekerja lepas mengerjakan pekerjaannya di Starbucks sambil memanfaatkan fasilitas Wi-Fi gratis.

 

Sumber : swa.co.id

Transformasi Federal Oil: 4 Terobosan yang Mengubah Arah Bisnis

Kesuksesan Federal Oil cukup membuatnya disegani bagi pelaku industri manufaktur, khususnya dalam segmen pelumas. Apalagi, di antara berbagai penghargaan yang telah dimenangkan perusahaan ini, penghargaan Indonesia Best Corporate Transformation 2015 pun berhasil disabetnya.

Transformation? Memang, transformasi atau perubahan apa sih yang dilakukan oleh perusahaan yang sudah 25 tahun meramaikan pasar oli untuk sepeda motor ini? Apa  yang membuat mereka berubah, dan bagaimana? Ternyata ada cerita menarik dan pelajaran mengesankan yang bisa kita simak di sini.

Patrick Adhiatmadja, Presiden Direktur PT Federal Karyatama membeberkan pada SHIFT bagaimana dalam waktu dua tahun Federal Oil berhasil mendobrak kebuntuan dan sukses mengubah arah bisnis.

Sempat Ingin “Mati” Saja

Dorongan pertama terjadi akibat perpindahan tangan di pemegang saham. Sebagai salah satu anak usaha yang berasal dari perusahaan keluarga, Federal Oil harus menghadapi perubahan strategi dan arah bisnis baru dari entitas yang berbeda.

“Federal Oil adalah anak usaha dari perusahaan milik William Soeryadjaya, yang merupakan perusahaan keluarga. Kemudian karena ada perpindahan tangan di pemegang saham, Federal Oil kini berada di bawah naungan perusahaan investasi. Motivasi perusahaan investasi dengan perusahaan keluarga sedikit berbeda. Perusahaan investasi tentunya mengharapkan bisnis itu tumbuh dan berkembang terus,” jelas Patrick.

Dorongan kedua terjadi saat kerja sama dengan PT Astra Honda Motor (AHM) selama 20 tahun harus terputus, karena PT AHM membuat oli resmi dari anak perusahaannya sendiri.

“Dua hal tadi terjadi di saat yang bersamaan. Jadi, dua hal itulah yang mendorong kami untuk berubah,” kenang Patrick.

Sempat ada keinginan menyudahi bisnis yang sudah dibangun selama lebih dari 20 tahun dan membiarkannya begitu saja hingga ‘mati’ dengan sendirinya, tetapi untung saja muncul pilihan lain.

“Merk Federal Oil ini sudah cukup baik dan bisa di-leverage untuk sebuah platform baru. Mau tidak kita mencoba untuk melanjutkan ini?” kata Patrick menggambarkan percakapan saat para pemegang saham bertemu dan berkumpul untuk membicarakan kelanjutan nasib Federal Oil.

Mengumpulkan Kekuatan

Keputusan untuk melanjutkan perjuangan membuat banyak hal dilakukan perusahaan ini mulai pertengahan 2011. Strategi branding adalah salah satunya. Untung saja untuk memahami pasar, hal tersebut bukanlah hal yang baru bagi mereka.

Namun bagi Patrick sekuat apapun branding yang dilakukan oleh perusahaan, jika mutu dan kualitas produk itu sendiri tidak bisa diterima oleh konsumen, branding tidak akan berarti.

“Branding itu bungkusnya. Tentu, yang dibungkus ini harus bagus. Kita beruntung memiliki Research and Development (RnD) sendiri, memiliki pabrik sendiri. Kita sudah ‘digembleng’ oleh Honda selama 22 tahun. Kita tau pelumas yang berkualitas itu seperti apa. Ini bukan nilai tambah, ini adalah nilai dasar kami,” papar Patrick.

Setelah mengumpulkan kekuatan, mulailah Federal Oil melakukan terobosan melalui empat langkah krusial dalam waktu dua tahun:

  1. Pembenahan Struktur Organisasi

Meskipun kekuatan yang mereka miliki cukup membuat percaya diri, namun untuk menjadi produsen plus, Patrick menyadari bahwa mereka membutuhkan “kapal” yang kuat- yang mampu membawa mereka melewati “arus” besar yang menghadang.

Sehingga langkah awal yang dilakukan saat itu adalah melakukan pembenahan dalam struktur organisasi, dengan sasaran utama Direktorat Produksi, Plant & Engineering, Direktorat Finance & Admin, dan Direktorat Sales & Marketing.

Perubahan di Direktorat Sales & Marketing ini bisa dibilang yang paling signifikan. “Ketika kita harus melakukan pemasaran sendiri, orangnya ternyata tidak cukup. Sehingga untuk mencapai apa yang kita inginkan, kita harus menambah sumber daya baru, strukturnya kita perbaiki, organisasinya pun kita ubah dan sesuaikan,” jelas Patrick.

  1. Penambahan SDM yang Signifikan

Setelah melakukan perbaikan struktur organisasi. Para Top Management kemudian melakukanassessment dan perbaikan di tingkatan manajer dan seterusnya hingga ke level bawah. Penambahan jumlah pekerja yang signifikanpun tak dapat dihindari.

“Kalau dulu, satu orang itu bisa merangkap mengerjakan beberapa pekerjaan. Tapi dari situ saya belajar satu hal, orang berpikir mereka ingin efektif dan efisien, seolah-olah dua kata itu selalu berjalan beriringan, tapi dari situ saya memahami bahwa efisien belum tentu efektif,” jelas Patrick.

Efisien belum tentu efektif, sebuah poin yang baik dari Patrick. Sehingga tantangannya adalah bagaimana perusahaan bisa efektif dan efisien. Penambahan jumlah sumber daya, menurutnya, belum tentu membuat organisasi menjadi tidak efisien, tetapi bisa dilihat sebagai suatu pertumbuhan.

  1. Mengubah Mindset dan Cara Kerja

Patrick mengakui, mengajak orang untuk berubah bukanlah hal yang mudah, karena orang-orang telah terbiasa bekerja di comfort zone mereka masing-masing.

“Anda kerja keras, Anda pintar, sedangkan saya biasa-biasa saja, tapi bonus akhir tahun kita sama, pertanyaannya, lalu kenapa Anda harus kerja keras?” – inilah penyebab dasar orang tidak termotivasi untuk keluar dari zona nyamannya.

Akhirnya dibuatlah sistem yang lebih fair, yakni penilaian kerja berdasarkan performance masing-masing pekerja

“Di awal banyak yang kaget dengan sistem seperti ini. Karena dengan menerapkanperformance management system, mereka pun harus menyesuaikan lagi cara mereka melakukan pekerjaannya,” jelas Patrick. Tetapi toh mau tak mau mereka beradaptasi.

  1. Nilai Penting dari Sang Presiden Direktur

Dua kunci penting yang Patrick terapkan dalam menghadapi tantangan yang muncul dalam setiap proses yang dilalui.

“Komunikasi dan eksekusi,” katanya tajam.

Dahulu orang diminta untuk melakukan sesuatu, mereka tidak mengerti kenapa mereka harus melakukan hal tersebut. Mereka melakukan suatu pekerjaan hanya karena diperintahkan. Patrick mencoba mengubah hal itu dengan mengajak mereka berbicara, diskusi, dan sekedar ngobrol.

“Bersyukur dan being humble. Menurut saya pribadi dua hal ini cukup unik sebagai core valuenya. Kalau lebih bersyukur, jadi lebih tidakstressful. Dampaknya, kita jadi lebih bisa menyikapi pekerjaan, menyikapi pasarnya dengan lebih baik. Melihatnya secara menyeluruh. Kita terus membangun team work yang solid, melakukan continuous improvement, dan give back to society,” tambah Patrick.

sumber : http://shiftindonesia.com/transformasi-federal-oil-4-terobosan-yang-mengubah-arah-bisnis/

Bukit Asam di Puncak Kesuksesan, Milawarma: “Saya Takut…”

Apa yang dilakukan sebuah perusahaan saat posisinya sedang berada di puncak? Merayakannya dengan penuh jumawa, atau setidaknya berbesar hati.  Namun yang dilakukan PT Bukit Asam Tbk (PTBA) malah sebaliknya, perusahaan ini justru mengubah visi dan melakukan transformasi bisnis saat sedang berada di puncak. Lho, kok?

Milawarma, Direktur Utama PTBA menceritakan transformasi perusahaan besar-besaran ini sebenarnya dimulai pada 2011.

“Pada waktu itu bisnis harga batubara menguntungkan PTBA. Saat itu PTBA dalam tahapan yang outperform, yang terbaik, lagi ‘di puncak-puncaknya’ . Belum ada ancaman harga batubara turun, kita dalam posisi sangat di puncak performance,” kenang Milawarma.

Kesuksesan yang Membuat Lengah

Apa yang membuat Mila, sapaan akrab Milawarma, justru merasa harus melakukan banyak pembenahan di saat performa perusahaan yang berdiri sebagai perusahaan milik negara pada tahun 1980 itu sedang melesat tinggi?

“Waktu itu saya merasa takut, khawatir, kita betul-betul dalam kondisi yang baik, namun saya melihat mulai terjadi banyak kelengahan dari dalam PTBA sendiri. Banyak yang kurang efektif, kurang efisien, karena untungnya semakin banyak, jadi mereka sudah mulai biasa lalai.”

Contoh yang sederhana, lanjut Mila, terkait dengan International Standard Organization (ISO). Menurutnya, pejabat-pejabat perusahaan saat itu mulai tidak aware dengan standar-standar mutu dan sistem yang sudah berlaku lama di perusahaan.

“Mungkin ini karena alasan itu tadi, kita sudah terlalu baik, terlalu bagus performance-nya, sehingga kita mulai menyepelekan sistem atau standar-standar yang memang sudah baku di dunia tambang. Kemudian saya sampaikan ke para direksi dan pejabat-pejabat perusahaan, bahwa kita harus berubah dan saya challenge mereka untuk berkumpul, apa benar visi PTBA kedepan itu sudah betul?”

Beratnya Merevisi Misi Visi

Menyadari akan adanya perubahan besar yang dilakukan, para direksi serta para pejabat perusahaan berkumpul untuk merumuskan kembali visi perusahaan ke depan.

“Semua direksi dan semua lapisan satu tingkat dibawah direksi saat itu berkumpul, kita diskusi tiga hari tiga malam saat itu,” kenang Mila.

Namun ada ketakutan tersendiri dalam melakukan perubahan. Pasalnya, PTBA tidak bisa dipisahkan dari latar belakang PTBA sebagai perusahaan batubara.

“Karena sudah puluhan tahun sejak jaman Belanda, ya kita ini perusahaan batubara, batubara, dan batubara. Namun, saat itu saya sampaikan ke mereka, kenapa takut? BUMN tidak bisa lagi seperti itu, kita harus paham, yakin dan harus do it!”

Dari diskusi panjang tersebut diputuskanlah bahwa harus ditentukan visi , misi dan grand strategic PTBA yang baru, termasuk value, corporate culture, dan lain sebagainya, untuk merumuskan kembali dan mengerucutkan visi menjadi perusahaan energi kelas dunia.

“Sekarang kita harus berani menangkap peluang, tidak hanya yang “berbau” batubara, tapi juga ada “bau-bau” energi, selama itu sanggup dilakukan PTBA,” papar Mila

Hal kedua yang diubah selain coal oriented mindset menjadi energy mindset adalah orang-orang di dalam PTBA yang sangat ‘Tanjung Enim Centris’.

“Padahal, batubara tidak hanya di Tanjung Enim dan bisnis bukan hanya batubara. Business is about money,” tukasnya, tajam.

When You’re On Top, Don’t Stop!

Telah beroperasi hampir 100 tahun, kompetensi PTBA sebagai perusahaan tambang, jelas tidak diragukan lagi. Berbagai penghargaan sebagai perusahaan pertambangan terbaik berhasil disabet, bukan hanya dari dalam negeri tapi juga  dari dunia internasional.

Bahkan di saat perusahaan pertambangan lainnya tutup karena tidak bisa mengurangi biaya, PTBA justru berhasil menurunkan cost sampai 11%,  bahkan profit margin masih bisa mencapai 14%.

Namun untuk proses transformasi dan perluasan ini, Mila melihat bahwa kemampuan secara operasional saja tidaklah cukup.

“Istilahnya business enlargement, jadi bisnis kita tidak ‘meloncat’ tapi diperluas. Secara operasional bisnis PTBA saat ini sudah berubah, yang tadinya sebelum 2011 bisnis ini adalahproduct driven, apapun yang kita produksi, laku, laris manis, tapi semenjak 2012 hingga sekarang kita bukan lagi product driven melainkan market driven,  jadi pasar yang menjadi penentu.”

Ya, walaupun PTBA telah mencapai titik terbaiknya, Mila menilai hal itu tidaklah cukup. Ia melihat jika segalanya bisa lebih baik lagi, dalam konteks pengembangan, baik pengembangan bisnis baru ataupun pengembangan soft skill dari SDM. Ini merupakan keharusan baginya jika tidak ingin ditinggalkan oleh pasar.

“Jika saat ini sudah good apakah kemudian we have to stop now? Kita tidak bisa seperti itu. Kita tidak boleh berhenti. Kita harus lebih berkembang lagi, ada yang masih di atas kita, kejar lagi.” ***

Fraud, Efek pada Diri Sendiri dan Perusahaan

Kondisi ekonomi yang cepat berkembang, menjadikan banyak hal berubah cepat pula.  Perilaku, Karakter, Sikap dan Tingkah Laku juga mulai bergerak.  Terlepas dari kondisi mental dan spiritual seseorang, maka perubahan ekonomi dan teknologi khususnya sangat berdampak pada perubahan perilaku dan sikap dalam pekerjaan.  Perubahan inilah yang menjadi dasar perubahan professional structure dalam sebuah perusahaan.  Mereka akan mencari talenta yang update informasi dan update teknologi.  Namun bagaimana pun juga, perusahaan yang sustain dalam merekrut kandidat terbaik akan selalu mencari yang punya Nilai Kejujuran atau Integritas.  Integritas dapat dikatakan sebuah harga mati bagi hidup perusahaan.  Banyak bukti mengatakan bahwa kegagalan sebuah perusahaan lebih dominan karena kegagalan dalam proses internal mereka sendiri dibandingkan faktor pasar atau kompetitor.  Fraud adalah dampak dari hilangnya Integritas.  Fraud berdampak langsung pada diri pelaku sendiri maupun pada perusahaan secara keseluruhan.

Karakter, Perilaku, Sikap dan Tingkah Laku karyawan bermuara pada sebuah nilai yang disebut INTEGRITY.  Dengan kompetensi tinggi sekalipun, namun kapasitas moral yang rendah, maka sulit rasanya perusahaan mampu bersaing.  Ibarat pilihan, Anda memelihara orang jujur yang bodoh atau meng-hire orang pintar yang licik, tentu bukan pilihan ideal.  Integritas adalah Sifat Dasar sedangkan Kapasitas adalah Sifat Tambahan.  Fraud tentu menyakiti diri sendiri dan pastinya melukai perusahaan.  Fraud adalah perilaku menyimpang yang dilakukan oknum untuk kepentingan pribadinya.

  1. Financial Loss

Fraud pasti memberikan kerugian secara finansial terhadap perusahaan.  Manipulasi, Lapping, Penggelapan dan lainnya, jelas-jelas secara langsung mengambil porsi keuangan atau potensi risiko keuangan perusahaan.  Fraud sangat menggerus profil keuangan perusahaan, baik jangka pendek pun jangka panjang.  Financial Loss adalah isu utama dari adanya Fraud.

  1. External Confidence

Sekali fraud terungkap di publik, maka risiko lainnya adalah tingkat kepercayaan masyarakat kepada perusahaan akan terkoreksi.  Terlebih dengan menjadi sebuah perusahaan terbuka, maka nilai perusahaan sangat dipertaruhkan dari nilai Integritas.  Proses aliansi akan terhambat, keanggotaan sebuah komunitas ekonomi akan ditolak, dan konsekuensi nilai kredit yang makin tinggi harus ditanggung.

  1. Company Morale

Fraud yang sudah merajalela akan membenturkan moral perusahaan pada cadas yang keras.  Fraud yang tidak teratasi dengan baik, membawa suasana kerja tidak kondusif.  Saling curiga dan saling selidik antar karyawan dapat terjadi setiap saat.  Selain itu nilai jual karyawan meski mereka tidak terlibat dengan Fraud, maka akan dipertanyakan manakala mereka pindah ke perusahaan lain.

  1. Increased Audit Costs

Fraud yang sudah merajalela akan meningkatkan biaya operasional, khususnya OPEX dari Tim Audit.  Mereka perlu melakukan investigasi secara berkala dan periodik.  Terlebih jika fraud sudah terjadi secara “berjamaah”, maka biaya-biaya investigasi akan semakin besar, karena butuhnya waktu dan energi lebih besar untuk mendapatkan data dan fakta.

Fraud sangat menjadi konsen banyak perusahaan.  Dan internal control akan selalu jalan berbarengan dengan proses bisnis yang baik.  Fraud, efek pada diri sendiri dan perusahaan Anda, merupakan benalu yang wajib diberantas sedini mungkin.  Tidak hanya proses Preventif atau Korektif akan tetapi juga perlu dibarengi proses Detektif.

http://ikhtisar.com/fraud-efek-pada-diri-sendiri-dan-perusahaan-anda/

 

Giant-Leap Organization : Membentuk Organisasi Yang Tangkas Untuk Melejitkan Bisnis

agility

Giant Leap Organization (GLO) adalah sebuah terminologi yang diintroduksi oleh Stanley Atmadja, CEO Adira Finance, untuk menggambarkan organisasi yang mampu mencapai kinerja luar biasa, tak hanya dalam jangka pendek, tapi juga sustainable dalam jangka panjang. Organisasi yang mampu make difference dengan mencapai “lompatan kinerja” secara konsisten dalam kurun waktu lama. Stanley mengungkapkan “teori”-nya itu dalam buku barunya: “Making the Giant Leap: Unleashing the Extraordinary Human Potential” yang terbit beberapa waktu lalu. Saya kebetulan mendapat kesempatan emas untuk meriset fenomena GLO bersama Stanley, sehingga saya bisa bagikan ke para pembaca sekalian.

Lompatan kinerja GLO bukanlah terjadi karena faktor-faktor eksternal yang menguntungkan (windfall karena kenaikan harga minyak atau batubara misalnya), tapi di-drive dari dalam organisasi berupa fundamental kinerja organisasi yang excellence. Kenyataan inilah yang memungkinkan kinerja tersebut tidak bersifat instan, tapi konsisten dan sustainable karena tak bergeming oleh adanya terpaan perubahan lingkungan bisnis seberat apapun. Menariknya, dalam banyak kasus GLO justru mampu riding the wave, memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar untuk mendongkrak kinerja.

Untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik organisasi ini, contoh yang pas adalah Adira Finance, organisasi yang dirintis dan dibesarkan oleh Stanley. Adira adalah sedikit perusahaan di Indonesia yang mampu mencapai kinerja fenomenal selama hampir 20 tahun perjalanan bisnisnya. Selama kurun waktu 12 tahun terakhir (1996-2008) Adira mampu tumbuh luar biasa. Penjualan (besar kredit yang dikelola) mampu tumbuh sekitar 100 kali lipat mencapai hampir Rp 17 triliun, sementara profitnya meningkat sekitar 500 kali lipat mencapai lebih dari Rp 1 triliun. Kinerja meyakinkan ini bukanlah hasil dari kerja instan satu-dua tahun tapi merupakan hasil akumulasi dari upaya sistematis pembentukan pondasi organisasi yang kokoh yang menjadi sumber pertumbuhan meyakinkan (robust growth) tersebut.

Menarik mengetahui kenapa GLO mampu mewujudkan kinerja fenomenal di atas.  Rahasianya rupanya terletak pada orang (people). Strategi bisnis, struktur organisasi, sistem-sistem yang dibangun, tool-tool manajemen memang memegang peran cukup penting, namun di atas itu semua, oranglah sumber utama yang menerjemahkan berbagai perangkat tersebut menjadi kinerja fenomenal organisasi. Persis seperti dibilang Jim Collins (2001): “first who… then what”. Yang terpenting bagi seorang CEO adalah memilih orang-orang yang tepat, lalu kemudian orang-orang tepat itulah yang membangun strategi, sistem, tools, dan sebagainya.

#1. Leader-Driven Enterprise.  Collective leaders adalah “jantung” terwujudnya GLO. Collective leaders ini tak hanya terkonsentrasi di jajaran puncak organisasi, tapi tersebar merata di seluruh tingkatan organisasi. Karena itu tugas hakiki dari organisasi semacam ini adalah menjadi “pabrik pemimpin”: memproduksi sebanyak mungkin pemimpin di seluruh bagian organisasi. Dan tugas terbesar seorang pemimpin di dalam GLO adalah menciptakan sebanyak mungkin pemimpin lain di berbagai bagian organisasi, dimana para pemimpin tersebut bekerja secara bersama-sama membentuk semacam orkestra yang begitu rapi dan harmonis.

#2. Managing by Values. Di dalam GLO, nilai-nilai budaya perusahaan yang kokoh, yang dipegang teguh dan diyakini oleh semua karyawan dan teraplikasi dalam perilaku kolektif mereka merupakan ”nyawa”. Nilai-nilai itu teraplikasi tak hanya di level intelectual quotient (IQ), tapi juga emotional quotient (EQ), bahkan sampai ke spiritual quotient (SQ).  Perusahaan yang sustainable memang membutuhkan strategi yang mumpuni, sistem yang rapi, serta orang-orang yang terampil dalam menjalankan bisnis. Namun semua hal tersebut harus dibangun di atas landasan nilai-nilai budaya perusahaan yang kuat.

#3. The Power of Team Synergy. GLO bukanlah organisasi yang cakap menciptakan “super man”, tapi piawai membangun “super team”. Dan kalau kita bicara super team, maka esensinya adalah bagaimana mewujudkan sinergi tim (team synergy). Sebuah tim bisa dikatakan betul-betul sebagai tim hanya jika ia mampu menghasilkan sinergi, artinya anggota-anggota yang membentuk tim tersebut mampu menghasilkan output yang lebih besar dari penjumlahan hasil yang mereka capai secara individual. Efektifitas sebuah tim ditentukan oleh kemampuan tim tersebut dalam menghasilkan sinergi di antara anggota-anggota yang membentuknya.

#4. People-Focused Execution. Di dalam GLO tak hanya strategi yang penting, eksekusi pun harus ditempatkan pada posisi sentral di dalam praktek dan operasi perusahaan. Karena penting, maka fokus kepada eksekusi haruslah melekat (embedded) di dalam budaya perusahaan. Ini berarti bahwa, fokus kepada eksekusi haruslah menjadi nilai-nilai dasar, kebiasaan, dan disiplin yang harus terus dikembangkan secara konsisten dari waktu ke waktu. Tak hanya itu, di dalam GLO, eksekusi haruslah menjadi pekerjaan langsung pemimpin di semua level organisasi, bukan hanya pekerjaan anak buah.

#5. Winning Spirit. GLO selalu peduli dan piawai menghembuskan spirit kemenangan bagi setiap orang di dalam organisasi. GLO piawai menanamkan dan menumbuhkan mindset “play to win” melalui empat sikap: “Dream Big, Think Big”; “Good Is Not Enough”; “Sky Is the Limit”; dan  “Healthy Environment”. Spirit menjadi pemenang merupakan “bahan dasar” bagi GLO untuk membawa organisasinya tumbuh dan terus berkembang secara sustainable.

#6. Human Emphaty. GLO sangat concern membangun human emphaty dengan cara memfasilitasi terwujudnya kehidupan yang seimbang dari setiap karyawannya (facilitating balance of life). Keseimbangan hidup merupakan tuntutan yang muncul sebagai konsekuensi dari beragam peran dan fungsi yang dijalankan seseorang. Ada tiga aktifitas kehidupan yang melingkupi setiap karyawan, yaitu personal life, social life dan spiritual life. Di sini peran perusahaan adalah menjembatani agar karyawan tetap bisa beraktualisasi secara proporsional di tiga kehidupan tersebut sehingga karyawan menemukan makna hidup (meaning of life) yang bernilai. Dengan memainkan peran ini maka perusahaan perusahaan membentuk diri menjadi “a holistic company”. Ingat, “a sustainable company is a holistic company”.

Sumber : yuswohady.com

Value-Based Pricing Ala Java Jazz

Di akhir pekan minggu pertama bulan Maret bisa dipastikan perhatian kita semua tertuju pada event akbar kelas dunia ini. Di samping itu, bisa dipastikan tiga hari full dari siang hingga dini hari saya ada di situ sehingga begitu banyak bahan bisa dijadikan tulisan. Salah satu hal yang menarik untuk dikaji adalah terkait dengan pricing

Java Jazz 2016 - 2

Harga Naik
kalau anda amati harga tiket masuk Java Jazz naik cukup drastis. Setelah gelaran yang ke-12, sepertinya panitia Java Jazz mulai konfiden terhadap kekuatan ekuitas merek (brand equity) nya. Karena itu mereka mulai “jual mahal” dan konfiden untuk mulai secara merayap menaikan harga.

Tahun lalu harga tiket Java Jazz Rp 350 ribu (harian) dan Rp 850 (tiga hari). Tahun ini harganya naik menjadi Rp 400 ribu (harian) dan Rp 1 juta (tiga hari). Saat menulis kolom ini saya cek website Java Jazz, di situ harga bahkan dibandrol Rp 650 ribu (harian) dan Rp 1.7 juta (tiga hari), sebuah kenaikan yang cukup fantastis. Saya langganan beli T-shirt di setiap gelaran Java Jazz. Tahun 2012 harga T-shirt masih Rp 120 ribu. Tahun 2015 lalu naik menjadi Rp 150 ribu. Dan tahun ini, eh naik lagi menjadi Rp 160 ribu.

Yang menarik adalah harga tiket special show. Tahun lalu untuk menonton pertunjukkan Jessie J di samping tiket daily pass, penonton harus mengantongi tiket special show seharga Rp 330 ribu. Tahun ini, saya cek di website Java Jazz tiket special show untuk pertunjukkan hari Minggu Chris Botti dan Sting dibandrol Rp 3,5 juta (platinum) dan Rp 1,9 juta (gold). Sementara pertunjukkan David Foster Rp 1,25 juta (platinum) dan Rp 850 ribu (gold).

Mengacu Value
Pertanyaannya, apakah tiket special show Chris Botti, Sting dan David Foster yang mahal itu akan laku? Perkiraan saya bakal laku keras. Kenapa? Karena bagi segmen penonton platinum dan gold tiga musisi tersebut punya value yang tinggi sehingga layak dihargai sebesar itu. Tiket seharga Rp 3,5 juta bagi segmen penonton festival barangkali kelewat tinggi, namun tidak demikian untuk segmen penonton gold dan platinum. Karena itu kita tak bisa bicara pricing tanpa terlebih dahulu bicara segmen dimana pricing itu dikenakan.

Khusus untuk Sting, bahkan saya punya prediksi, jikalau harganya dinaikkan lagi pun pertunjukkannya akan tetap laris manis. Kenapa? Karena konser Sting di Java Jazz kali ini memiliki value amat tinggi, bisa dibilang priceless, karena ia belum parnah tampil di Java Jazz dan kehadirannya sangat dinantikan penggemar fanatiknya.

Berbicara value, kenapa harga tiket pertunjukkan David Foster lebih rendah dari Sting? Padahal sebagai musisi David Foster tak kalah hebat dari Sting. Sebabnya, David Foster sudah begitu sering tampil di sini beberapa tahun terakhir sehingga nilainya kian menurun alias inflatif. Begitu pula, Chris Botti sudah tampil di Java Jazz tahun lalu, maka value-nya sekarang tak setinggi value tahun lalu saat ia tampil perdana. Tentu saja banyak faktor lain, selain tingkat seringnya tampil, yang menentukan value dari seorang musisi.

Persepsi
Inilah yang disebut value-based pricing, yaitu pendekatan pricing yang mengacu pada value dari produk atau jasa yang dijual, bukan semata ongkos produksi yang dikenakan. Value-based pricing memungkinkan marketer menerapkan tingkat pricing yang fleksibel berapapun sesuai value yang ditangkap konsumen (customer’s perceived value). Kalau konsumen melihat value dari pertunjukkan Sting tinggi sekali, maka justru keliru kalau panitia Java Jazz menjualnya dengan murah.

Di dalam pricing berlaku ungkapan perception is more important than reality. Persepsi konsumen terhadap value sebuah produk/jasa jauh lebih penting ketimbang value riil dari produk/jasa tersebut. Dan menariknya, persepsi terhadap value itu berbeda antara segmen konsumen satu dengan segmen konsumen lainnya. Mobil Ferrari seharga Rp 10 miliar bagi kebanyakan kita tentu sangat mahal, namun bagi segmen fanatik Ferrari bisa jadi sangat murah. Di sinilah letak seni strategi value-based pricing.

Karena kenyataan itu, tidak mungkin kita menerapkan value-based pricing tanpa melakukan segmentasi dan mengetahui betul perilaku konsumen di masing-masing segmen, termasuk mengetahui persepsi mereka dalam memandang value produk/jasa kita. Mengacu ke kasus Java Jazz, segmen festival, gold, platinum memiliki customer’s perceived value yang berbeda karena itu offering dan harga yang dikenakan juga harus dibedakan.

Pelajaran
Ada pelajaran menarik yang harus dipetik setiap marketers dari evolusi pricing yang dijalankan oleh Java Jazz selama 12 kali penyelenggaraannya hingga saat ini. Pertama, seiring terdongkraknya brand equity (yang berarti meningkatnya customer’s perceived value), Anda harus berani mulai “jual mahal” dengan menerapkan premium price. Ingat, kita membangun brand untuk mendapatkan harga tertinggi yang masih di-value konsumen.

Kedua, ketika brand equity sudah kuat, Anda harus mulai mensegmen-segmen pasar secara tajam dan sistematis, dan kemudian memberlakukan kebijakan pricing yang berbeda untuk masing-masing segmen tersebut. Dengan begitu Anda bisa menemukan segmen-segmen basar baru yang lebih profitable.

Sumber : http://www.yuswohady.com