Kenapa Sony, Panasonic dan Toshiba Merana namun Toyota dan Honda Tetap Berjaya?

The Death of Samurai : Robohnya Sony, Panasonic, Sharp dan Toshiba. Artikel legendaris yang pernah saya tulis 4 tahun lalu ini minggu lalu kembali bergema.

Kita mengenang kembali artikel monumental itu karena hadirnya sejumlah kabar kelam.

Pabrik Panasonic dan Toshiba di Indonesia dikabarkan akan ditutup dan terpaksa mem-PHK sebagian karyawannya. Secara global, Toshiba mengumumkan kerugian hingga 50 triliun rupiah. Sementara Sharp Jepang sebentar lagi akan mati, dicaplok oleh Foxconn, raksasa elektronik dari China.

Namun pertanyaannya, kenapa sang samurai lain, yakni Toyota dan Honda tetap berkibar gemilang?

Apakah artikel The Death of Samurai itu hanya separo mitos? Ataukah memang sebuah ulasan visioner dari blogger legendaris bernama Yodhia Antariksa?

Kisah kejatuhan raksasa elektronik Jepang seperti Sony dan Toshiba memang meninggalkan duka yang begitu kelam dan perih.

Namun pertanyaannya memang : jika samurai elektronik itu terkapar penuh luka dalam padang kurusetra kompetisi bisnis, kenapa samurai otomotif Jepang tetap tegak mengibarkan panji-panji kemenangannya?

Hari ini Toyota resmi menjadi perusahaan otomotif terbesar no. 1 di dunia, melibas Volkswagen dan General Motors (juga membuat Ford Indonesia ndak laku, dan akhirnya menutup semua dealernya di tanah air).

Lalu Honda tetap jadi raja jalanan, baik mobil maupun jutaan sepeda motornya yang seperti laron.

Desan-desain mobil Honda selalu gemilang, seperti gambar yang saya pasang di awal tulisan ini.

Mobil itu namanya Honda BRV, dan baru akan dirilis bulan depan, tapi yang inden sudah ribuan. Diramalkan Honda BRV akan menjadi Car of the Year 2016.

Jika Sony dan Toshiba dan Panosonic kian galau dengan masa depannya, kenapa Toyota dan Honda terus bisa menari penuh sukacita?

Ada tiga faktor yang bisa menjelaskan kenapa hal itu terjadi. Mari kita telisik satu demi satu.

Faktor # 1 : Different Industry Landscape. Guru Strategi Mike Porter pernah menulis risalah memukau tentang “industry competitive analaysis” : karakteristik industri dimana Anda berada akan sangat menentukan nasib hidupmu.

Dan industri elektronik/digital amatlah berbeda dengan industri otomotif, terutama dalam rate of innovation-nya.

Sejak 100 tahun silam, sejatinya tidak banyak terjadi inovasi radikal dalam industri mobil – mesin mobil sekarang secara prinsip sama persis dengan mobil seratus tahun silam.

Sementara dalam 20 tahun terakhir saja, perubahan yang amat radikal terus terjadi dalam industri elekronik digital. Gelombang revolusi digital terus terjadi tiap hari.

Dengan high speed innovation seperti itu, amat mudah bagi old players seperti Sony dan Panasonic untuk terpelanting, dan melongo melihat kecepatan rivalnya.

Sementara dengan laju inovasi yang lamban dan tidak radikal, seperti dalam dunia otomotif, old players akan terus bisa bertahan. Maka hampir semua raja otomotif adalah old companies seperti Mercedes, BMW dan Toyota.

Yang tidak kalah penting : entry barriers dalam industri otomotif jauh lebih rumit daripada bikin hape.

Tidak mudah membangun parik mobil dengan seketika. Sementara, hanya dengan modal pabrik kecil Anda sudah bisa bikin smartphone hebat seperti Xiaomi dan One Plus. Ya, membuat mobil jauh lebih rumit daripada membuat smartphone – betapapun canggihnya gadget ini.

Again, itulah kenapa incumbent (old players) terus bisa bertahan : sebab new players yang mampu membangun pabrik dan merk mobil baru amatlah sedikit. Tidak seperti dalam industri digital elektronik.

Faktor # 2 : Buying Decision Process. Dalam ilmu perilaku konsumen dikenal istilah complex buying decision steps.

Membeli mobil yang melibatkan uang ratusan juta pasti membutuhkan decision making yang lebih kompleks. Dalam proses ini konsumen benar-benar melihat kredibilitas brand, dan tidak mau mengambil risiko.

Nah, brand-brand lama seperti Toyota dan Honda akan jauh lebih mudah membangun trust. Mobil mereka jadi laku. Dan karena laku, akhirnya juga akan membuat resale value mobil mereka makin bagus. Dan ini makin membuat konsumen makin percaya. Siklus seperti ini sangat sulit dipatahkan oleh new players.

Itulah kenapa dulu projek mocin – motor china yang murah seperti Jialing gagal total. Konsumen tidak mau mengambil risiko dengan membeli produk motor yang belum teruji kehebatannya.

Dalam pembelian smartphone atau piranti elektronik yang harganya hanya jutaan, acapkali konsumen lebih berani mencoba brand-brand baru (seperti Oppo, Lenovo atau Xiaomi). Ditopang dengan fitur yang menarik plus harga bersaing, pelan-pelan brand baru ini bisa menggerus old players dan membuat mereka terjungkal.

Harga mobil yang ratusan juta akan membuat konsumen mikir seribu kali untuk membeli brand baru. Harga smartphone yang kebanyakan dibawah tiga jutaan, acapkali mampu mendorong konsumen untuk beranil mengambil risiko membeli merk-merk baru (new players).

Itulah kenapa, kompetisi dalam dunia elektronik dan digital jauh lebih brutal. Market leaders acapkali dengan mudah terpelanting diganti new players, yang kemudian juga akan mati digilas oleh new players yang lebih baru.

Grundig mati karena Sony. Sony mati karena Samsung. Samsung mati karena Oppo. Dan kelak Oppo akan mati digilas Maspion Sidoarjo atau Polytron dari Kudus :) :)

Dalam industri mobil, kejadian mengerikan seperti diatas hampir mustahil terjadi. Toyota dan Honda mungkin akan terus bertahan hingga 100 tahun ke depan.

Faktor # 3 : Innovation Power. Kalau aspek yang terakhir ini mungkin memang karena sebab internal di masing-masing perusahaan. Maksudnya, para manajer di Toyota dan Honda kemungkinan besar memang lebih kreatif dan inovatif dibanding para manajer di Sony dan Toshiba dan Panasonic.

Selain desain-desain yang keren, Honda dikenal punya inovasi bagus dalam soal engine. Dominasi mereka dalam MotoGP membuktikan kehebatan mereka dalam inovasi soal mesin motor.

Toyota Prius merupakan salah satu karya monumental dalam soal inovasi mobil dengan teknologi hybrid. Ini juga bukti bahwa dalam soal inovasi, Toyota bisa menjadi top leader. Tidak seperti rekan mereka di Sony yang suka melongo melihat kecepatan rivalnya.

DEMIKIANLAH, tiga faktor kunci yang barangkali bisa menjelaskan kenapa samurai otomotif Jepang terus bisa berkibar. Yakni faktor karakteristik industri, faktor buying decision making, dan juga karena faktor inovasi internal perusahaan

Sumber : http://strategimanajemen.net/2016/02/08/kenapa-sony-panasonic-dan-toshiba-merana-namun-toyota-dan-honda-tetap-berjaya/#more-3784

SALIS APRILIAN: Dari Sense Of Crisis Sampai Filosofi Golf

SALIS APRILIAN: Dari Sense of Crisis Sampai Filosofi Golf

Salis S. Aprilian, Presiden Direktur PT Badak Natural Gas Liquifaction.

Bisnis.com, JAKARTA — Memimpin perusahaan yang tidak mengenal laba dan rugi atau non-profit company tidak menghilangkan kepedulian Salis S. Aprilian, Presiden Direktur PT Badak Natural Gas Liquifaction, terhadap anjloknya harga minyak dunia.

Salis menganggap semua pihak harus memiliki sense of crisis, agar perusahaan yang dipimpinnya dapat terus berkinerja baik. Untuk mengetahui gagasan-gagasannya, Bisnis mewawancarainya belum lama ini.

Berikut petikannya.

Bagaimana awal mula bergabung ke Badak NGL?

Saya bergabung di Badak NGL untuk menggantikan Rachmad Hardadi yang saat ini menjadi Direktur Pengolahan di PT Pertamina (Persero). Sebelumnya, saya memang banyak di Pertamina dan anak perusahaannya.

Sebelum menjabat sebagai Senior Vice President (SVP) Gas and Power di Direktorat Gas dan Energi Terbarukan Pertamina, saya sempat di Pertamina Hulu Energi.

Kemudian, saya juga sempat memimpin proyek regasifikasi yang mengubah kilang pembuatan LNG di Arun menjadi kilang pengolahan LNG menjadi gas kembali sebelum disalurkan melalui pipa Arun-Belawan.

Latar belakang saya memang banyak di industri hulu migas, mulai dari Pertamina EP, Pertamina EP-Cepu, Pertamina Hulu Energi, dan menjadi SVP Gas and Power di Pertamina, sebelum memimpin proyek regasifikasi, dan akhirnya bergabung di Badak NGL.

Setelah lama bekerja di industri hulu migas, bagaimana perbedaan saat memimpin perusahaan yang bergerak di hilir migas?

Tentu saja perbedaannya ada pada sisi risiko yang dihadapi. Saat di hulu migas, risiko yang kami hadapi adalah risiko bawah tanah yang sama sekali tidak diketahui dan banyak ketidakpastian. Dengan berbagai seismik dan geologis, kami bermain dengan risiko portofolio pada saat mulai mengebor, tidak ada yang tahu apakah berhasil atau tidak.

Perbedaan juga ada pada sisi investasi, di mana industri hulu migas memiliki investasi yang sangat besar. Meski demikian, keuntungan yang didapat juga besar apabila berhasil. Hal itu yang membuat pendapatan Pertamina sekitar 60% sebenarnya dari industri hulu, demikian juga belanjanya yang sebagian besar dihabiskan untuk hulu migas.

Sementara di hilir migas, semuanya kasat mata mulai dari pabrik dan seluruh peralatannya, sehingga ketidakpastiannya sangat minim. Walaupun begitu, keamanan atau safety menjadi hal yang paling utama. Kami sangat peduli dengan safety, karena saat pabrik bermasalah, maka kerugiannya itu sangat besar.

Badak NGL telah puluhan tahun beroperasi, apa tantangan utama Anda saat awal memimpin perusahaan?

Badak NGL memang sudah terkenal sebagai perusahaan pengolahan LNG yang sangat bagus, baik dari sisi safety, reability, dan cost. Tentu tantangan terbesar saya adalah bagaimana mempertahankan itu semua, dan bahkan kalau bisa meningkatkannya.

Di bidang lingkungan, misalnya, Badak NGL selalu mendapatkan Proper Emas. Tentu ini jangan sampai turun, kemudian perusahaan memperoleh Level 8 dalam ISRS8 atau International Sustainablity Rating System Version 8 dari DNV-Norway. ISRS8 ini sudah lima kali kami peroleh, sehingga harus dipertahankan.

Persoalan lingkungan dan safety memang betul-betul harus dijaga dengan penuh konsentrasi dan komitmen, karena saya harus menjaga agar tidak ada kecelakaan kerja. Sudah hampir 78 juta jam kerja kami zero accident. Jadi sudah sejak 2006 tidak ada kecelakaan kerja, dan saya harus pertahankan itu.

Badak NGL sendiri merupakan satu-satunya perusahaan dari industri migas yang memperoleh ISRS8, dan di atas kami adalah perusahaan nuklir yang memang membutuhkan keamanan tingkat tinggi.

Tantangan selanjutnya adalah saya harus menjaga keharmonisan tim dan seluruh karyawan Badak NGL, karena sebagian besar pekerja di sana sudah sangat lama. Bahkan, ada yang sejakfresh graduate hingga pensiun kerja di sana. Hal ini berbeda dengan di sektor hulu yang kerap berpindah-pindah sesuai kebutuhan.

Nama besar Badak NGL juga harus terus dipertahankan, karena saat ini sudah menjadi  center of excelent dari pemrosesan LNG di seluruh dunia. Negara-negara seperti Angola, Norwegia, Mozambik, dan Amerika Serikat belajar pengolahan gas menjadi LNG ke Badak NGL.

Banyaknya shale gas yang ditemukan di Amerika Serikat, membuat negara tersebut berupaya mempelajari bisnis pengolahan, agar dapat mengekspornya ke luar negeri.

Harga minyak dunia terus turun dan hal itu berdampak ke industri hulu migas, Apakah perusahaan juga terkena dampak itu?

Tentu saja. Saya baru saja melakukan kunjungan perdana saya ke plant site sebagai Presiden Direktur Badak NGL pada 2014, dan sesampainya di Jakarta harga minyak terus turun sampai saat ini.

Ketika itu, saya berpikir kalau harga minyak dunia terus turun, pemasok gas pasti akan berteriak mengenai cost dan sebagainya. Hal itu saya coba atasi dengan mengeluarkan edaran untuk lebih mengefektifkan biaya, dengan memangkas seluruh biaya yang dapat dipotong.

Beberapa lama kemudian, pemasok gas menanyakan apa yang telah dilakukan Badak NGL untuk menghadapi anjloknya harga minyak dunia, karena mereka juga sudah me-lay off banyak karyawan, perusahaan memang perlu memiliki sense of crisis.

Saya kemudian ceritakan itu semua, dan mendapat apresiasi, karena melakukan hal yang tepat di saat krisis.

Adakah budaya kerja yang ditanamkan di perusahaan?

Kami sebenarnya sudah memiliki nilai yang terus dituangkan ke dalam visi dan misi perusahaan. Kami juga memiliki konsep ‘Sinergy’, yakni safety, health and environment, innovative, professional, integrity and dignity.

Memang ada nilai-nilai yang menjadi pedoman, tetapi yang terpenting bagi saya adalah setiap orang bekerja dengan integritas dan jujur. Artinya, setiap pekerja harus jujur kepada bawahan dan atasannya, seperti saat pelaporan gratifikasi, tidak ada korupsi, kolusi dan nepotisme yang dapat menghilangkan kejujuran dan integritas itu sendiri.

Seperti apa pemimpin yang ideal menurut Anda?

Pemimpin itu adalah panutan atau role model. Sebaik apapun seorang pemimpin dalam berbicara, berorasi dan menyusun konsep, tetapi kalau perbuatannya tidak seperti apa yang diucapkan, maka akan dilupakan oleh anak buahnya.

Role model yang ideal sebagai seorang pemimpin itu memiliki sifat shiddiq, fathonah, amanah,dan tabligh, seperti Nabi Muhammad SAW.

Selain itu, pemimpin juga harus cerdas dan menguasai apa yang menjadi lingkup kerjanya. Jangan sampai manajer procurement tidak menguasai persoalan pengadaan barang dan jasa, atau manajer SDM tidak memiliki passion dalam mengelola SDM. Itu dapat dilecehkan oleh anak buahnya, makanya ketegasan dan kompetensi itu penting.

Konsep kepemimpinan di Indonesia sebenarnya sudah ada sejak zaman Ki Hajar Dewantara, yakni ing ngarso sung tulodo, ing madya mangun karso, tut wuri handayani.

Sebagai pemimpin, kita tetap harus dapat menempatkan diri dan sikap, di mana kita harus memimpin saat di depan, memberikan semangat saat di tengah, dan mendorong kesuksesan tim saat di belakang. Misalnya, dalam suatu proyek, saya harus mendorong tim agar maju, karena bagaimanapun yang paling mengerti teknis itu kan anggota tim. Saat menjadi anggota tim pun saya harus memberikan semangat untuk maju bersama, dan saat di depan saya harus memimpin dengan baik.

Apa kegiatan Anda di luar rutinitas keseharian?

Saya bermain golf, tetapi hanya untuk membangun jaringan. Saya pernah menjadi Ketua Petro Golf, sempat menjadi Ketua Umum Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia (Iatmi), dan saat ini menjadi regional director untuk Society of Petroleum Engineers (SPE) Southern Asia Pacific yang juga membawahi Selandia Baru dan Australia.

Saat tidak melakukan itu semua, saya berkumpul dengan keluarga, karena kebetulan dua anak saya sudah bekerja dan satu masih menyelesaikan kuliahnya. Kami biasanya makan di luar atau masak bersama di luar. Sesekali juga kami bermain musik, dan saya juga banyak menulis untuk mengisi waktu luang.

Apa yang Anda pelajari dari golf?

Golf memiliki filosofi yang sangat dalam, karena itu adalah permainan yang melawan diri sendiri. Kalau olah raga lain seperti tinju, bulutangkis, tenis, voli dan lainnya adalah bagaimana kita bisa mengalahkan lawan, golf justru harus bermain dengan diri sendiri.

Saya tidak bisa mengalahkan lawan dengan memukul sekencang-kencangnya, karena permainan akan kacau kalau kita emosi. Golf harus menggunakan strategi yang tepat untuk mengalahkan lawan.

Kita harus menentukan apakah harus mengambil beberapa langkah untuk memasukkan bola ke lubang, atau mau langsung. Ini tentu sering kita hadapi dalam pekerjaan, saat kita harus memilih hal yang mendesak di antara beberapa hal yang penting.

Permainan golf juga dapat mencerminkan cara bekerja seseorang. Apakah itu emosional atau berani mengambil risiko, karena berani mengambil risiko itu kan beda tipis dengan sembrono.

sumber :

http://entrepreneur.bisnis.com/read/20160210/266/517869/salis-aprilian-dari-sense-of-crisis-sampai-filosofi-golf

 

Belajar dari Kisah Sukses Air BnB : Bagaimana Desain Mengubah Airbnb Dari Startup Yang Gagal Menjadi Bisnis Bernilai Milyaran Dollar

air

Pada tahun 2009, Airbnb hampir saja bangkrut. Seperti kebanyakan startup, mereka sudah meluncur tapi hampir tidak ada orang yang mengetahuinya. Pendapatan perusahaan ini tergolong rendah di kisaran $200 atau Rp 2juta per minggu. Dibagi antara tiga founder yang tinggal di San Fransisco, ini berarti  pendapatan mereka sangat dekat dengan kerugian. Seperti yang diketahui semua orang, venture capital mencari perusahaan dengan pertumbuhan yang pesat, dan menurut co-founder Joe Gebbia, perusahaannya tidak mengalami pertumbuhan sama sekali. Mereka terpaksa melewati batas kartu kredit.

Anda diperbolehkan untuk melakukan hal yang tidak scalable

Pada waktu itu, Airbnb adalah bagian dari Y Combinator. Suatu sore, tim ini meneliti hasil pencarian mereka untuk daftar kamar di kota New York bersama Paul Graham, mereka mencoba mencari tahu hal-hal yang tidak bekerja seperti yang diharapkan. Setelah menghabiskan waktu di situs ini, Gebbia sadar akan sesuatu. “Kami melihat pola. Ada beberapa persamaan antara 40 daftar kamar ini. Persamaannya adalah kamar ini memiliki foto yang jelek. Fotonya tidak bagus. Orang-orang menggunakan kamera handphone atau menggunakan gambar mereka dari situs iklan baris. Sebenarnya ini tidak mengherankan, orang-orang tidak memesan kamar karena mereka tidak benar-benar melihat apa yang akan mereka bayar.

Graham datang dengan sebuah ide yang sangat tidak scalable dan bukan solusi yang teknikal pada masalah: pergi ke New York, sewa sebuah kamera, habiskan waktu memperbaiki properti kamar customer, dan gantikan fotonya dengan gambar yang beresolusi tinggi. Tim dengan tiga orang ini langsung berangkat ke New York dan memperbaiki semua foto amatiran menjadi gambar yang indah. Awalnya, tidak ada data pasti untuk melakukan hal ini. Mereka hanya melakukannya saja. Seminggu kemudian, hasilnya adalah: peningkatan kualitas gambar ini berhasil meningkatkan pendapatan dua kali lipat menjadi $400 per minggu. Ini adalah peningkatan keuangan pertama yang dialami perusahaan ini selama delapan bulan terakhir. Mereka tahu bahwa mereka menemukan secercah cahaya.

Ini adalah titik balik perusahaan. Gebbia bercerita bahwa awalnya tim mereka percaya bahwa semua hal harus dilakukan dengan scalable. Hal itu berubah ketika mereka mulai bereksperimen pada sesuatu yang tidak scalable yang akhirnya malah membantu mereka melewati masa-masa kelam.

“Di sini kami memiliki mental Silicon Valley dimana anda harus menyelesaikan masalah melalui cara yang scalable dengan keindahan coding. Anda bisa menulis sederet kode yang bisa menyelesaikan masalah satu customer, 10.000 atau bahkan 10 juta customer. Di tahun pertama bisnis ini, kami duduk di depan layar komputer untuk coding. Kami pikir ini adalah suatu kepercayaan yang mengajarkan bagaimana anda seharusnya menyelesaikan masalah di Silicon Valley. Hal ini berubah ketika Paul Graham, orang yang pertama kali memberikan kami izin untuk melakukan sesuatu yang tidak scalable, dan saya tidak akan pernah melupakan momen itu, karena itu adalah momen perubahan bisnis kami.”

Kenapa desainer perlu sabar untuk membangun produk yang lebih baik

Pengalaman Gebbia dengan meningkatkan kualitas foto membuktikan bahwa coding tidak bisa menyelesaikan setiap masalah yang dimiliki customer. Walaupun komputer itu kuat, ada beberapa hal yang tidak bisa diselesaikan. Entrepreneur di Silicon Valley biasanya merasa nyaman dengan peran mereka sebagai jockey keyboard. Akan tetapi, pergi keluar untuk menemui customer di dunia nyata hampir selalu menjadi cara terbaik untuk menemukan solusi yang cerdas dalam pemecahan masalah.

Gebbia bercerita bagaimana pengalaman sekolah desainnya juga membentuk pola pikirnya tentang customer development, ”jika kami sedang mengerjakan sebuah alat medis, kami pergi keluar. Kami berbicara dengan semua orang yang terkait dalam projek ini, semua pengguna produk, dokter, suster, pasien dan bahkan kami mendapatkan pencerahan saat kami berbaring di kasur rumah sakit. Kami gunakan alat ini pada diri kami sendiri, kami duduk dan merasakan hal yang dirasakan pasien, dan di momen inilah anda mulai merasakan ketidaknyamanan. Pasti ada cara yang lebih baik untuk melakukan hal ini.” Pengalaman inilah yang mendorong Gebbia untuk menjadikan pasien sebagai nilai utama dari tim desainnya.

Keinginan untuk selalu menjadi pasien langsung dirasakan oleh semua anggota tim desain barunya. “Semua karyawan baru berkeliling perusahaan pada minggu pertama dan kedua dan mereka mendokumentasikannya. Kami memiliki pertanyaan terstruktur yang mereka jawab dan lalu mereka benar-benar membagikannya kembali ke perusahaan. Penting bagi semua orang di perusahaan untuk tahu hal yang kami percayakan, kami akan membayar anda untuk berkeliling perusahaan di minggu pertama.”

Biarkan mereka menjadi perompak

Walaupun Airbnb adalah perusahaan yang sangat mengandalkan data dalam setiap pengambilan keputusan, Airbnb tidak membiarkan data menekan mereka. Daripada mengembangkan produk yang mempengaruhi metriks, tim Airbnb sering memulai sesuatu dengan hipotesis yang kreatif, menerapkan perubahan, meninjau dampaknya terhadap bisnis dan mengulangi proses tersebut.

Gebbia mengatakan, “saya tidak yakin betapa bergunanya data jika anda tidak punya cara yang sesuai untuk mengujinya. Mungkin saja data ini salah. Cara kami mengatasinya adalah jika kami memiliki ide, kami membangunnya sesuai dengan budaya kami, yaitu tim Airbnb diperbolehkan untuk melakukan sesuatu yang tidak scalable. Jadilah perompak, jelajahi dunia dan segera uji, lalu kembali ke kami untuk mencertikan kisah yang anda temukan.”

Anggota tim individu di Airbnb membuat taruhan kecil pada fitur baru, lalu mengukurnya apakah ada hasilnya atau tidak. Jika berhasil, mereka akan mengirim lebih banyak perompak ke arah itu. Struktur seperti ini mendorong karyawan untuk mengukur, melakukan resiko yang produktif atas nama perusahaan yang mungkin saja bisa mengarahkan pada pengembangan besar di fitur terbaru. Ini membuat Airbnb bergerak dengan cepat dan secara berkelanjutan menemukan peluang baru.

Kami sedang menciptakan suatu lingkungan dimana orang-orang bisa melihat secercah cahaya dan melemparkan bom ke sana dan meledakkannya agar menjadi sesuatu yang lebih besar dari yang bisa dibayangkan orang lain.

Setiap orang belajar untuk mencoba sesuatu yang baru pada hari pertama

Sebagai bagian proses yang sedang berjalan di Airbnb, perusahaan mendorong karyawan baru untuk mengirimkan fitur baru pada hari pertama mereka di perusahaan. Ini membuat mereka bisa menancapkan kakinya di perusahaan dan menunjukkan bahwa ide hebat bisa datang dari mana saja. Pendekatan ini menghasilkan sesuatu yang tidak bisa diperkirakan. Contohnya, satu desainer Airbnb ditugaskan pada tugas yang kelihatannya adalah tugas kecil, yaitu mengevaluasi fungsi “bintang”. Dalam produk asli Airbnb, pengguna bisa memberikan “bintang” untuk menambahkannya ke wish list – fitur dasar. Gebbia mengatakan:

“Desainer kami datang kembali ke saya dan mengatakan bahwa dia punya ide. Saya bertanya ide apa ini? Padahal ia hanya menghabiskan beberapa hari saja di sana. Dia menjawab, menurut saya bintang adalah suatu fungsi yang bisa didorong dengan pengalaman. Dia menjelaskan bahwa layanan kami sangat aspiratif. Kenapa kita tidak melakukan sesuatu dengan bintang ini? Dia mengatakan bahwa dia akan mengubah bintang menjadi hati. Saya terkejut, wow, oke. Ini adalah hal menarik. Ketika kami menggantinya, kami masukkan kode di dalamnya agar kami bisa melacak perubahannya.

Yep, perubahan dari bintang menjadi hati meningkatkan engagement lebih dari 30%. Kesimpulan, biarkan orang menjadi perompak dan bereksperimenlah pada hal-hal yang baru.

Kata perpisahan

Ketika anda membangun produk di startup, anda selalu bergerak jutaan mil per jam. Ini adalah hal yang sulit. Anda perlu melakukan sesuatu yang baru. Gebbia mencoba menyeimbangkan kenyataan ini dengan kebutuhan untuk berpikir cara-cara baru dengan terus mendorong timnya untuk berpikir lebih besar lagi. Dia mengatakan, “kapanpun orang datang kepada saya dengan suatu ide, insting pertama saya ketika saya melihatnya adalah berpikirlah dengan lebih besar lagi. Itu adalah nasihat saya. Berpikirlah dengan lebih besar. Apapun itu, paparkan dan lihatlah kemana ide ini akan membawa anda. Lalu datang kembali ke saya ketika anda telah memikirkannya 100 kali. Ceritakan kepada saya.

 

sumber :

http://startupbisnis.com/bagaimana-desain-mengubah-airbnb-dari-startup-yang-gagal-menjadi-bisnis-bernilai-milyaran-dollar/

3 Fase Transformasi Bisnis PT. Trakindo Utama

Inti sari dari kisah transformasi PT Trakindo Utama selama 13 tahun terakhir adalah strategy and execution excellence. Transformasi yang dilakukan Trakindo berdasarkan antisipasi dan manajemen ke depan terhadap segala sesuatunya. Pengembangan kapasitas pada Trakindo dilakukan secara kontinyu, sehingga selalu terdepan dalam menghadapi tantangan bisnisnya.

Ketika krisis moneter melanda Asia Tenggara di tahun 1998-1999, untungnya Trakindo tidak mengalami krisis sampai bangkrut dan tingkat profitabilitas tetap positif. Bahkan, di tahun 1999 berhasil merekstrukturisasi line of credit (bukan utang) yang tidak terpakai dan menyelesaikannya dengan membayar tunai tanpa meminta haircut. Dari tahun 1999 sampai 2008 Trakindo tumbuh dengan kekuatan modal sendiri.

Bari Hamami Trakindo

Trakindo melewati krisis di tahun 2000 dengan keadaan finansial yang sehat, zero debt, dan tidak melakukan satupun layoff (PHK) terhadap karyawan tetap di masa itu. Manajemeni melihat ada empat tantangan besar yang dihadapi Trakindo: changes in market, competition (saat itu perusahaan manufaktur Korea Selatan mulai masuk), changes in customer behaviour, dan internal challenges.

Jadi, Trakindo memulai upaya transformasi sejak tahun 2000, dan tidak dilandasi oleh masa getir, karena mereka yakin transformasi harus dilakukan ketika perusahaan sedang bertumbuh.

Ada tiga fase transformasi Trakindo yang terinspirasi oleh program Repelita semasa orba. Ketiga fase tersebut adalah: ‘Vision 2005’ (2000-2005, process oriented drive), ‘Vision 2010’ (customer solution drive), dan ‘Vision 2015’ (innovation drive). Saat ini Trakindo berada pada fase ketiga, ‘Vision 2015’, dan transformasi besar dilakukan ketika perusahaan dalam keadaan tumbuh. Arah transformasinya adalah inovasi yang berorientasi pelanggan.

Dalam ‘Vision 2005’ ada empat area yang menjadi sasaran pengembangan, yaitu komersial, customer, proses internal, dan learning and growth. Trakindo memantapkan process-based culture dengan merapikan proses-proses dalam perusahaan. “Di tahun 2000 terjadi peralihan tampuk kepemimpinan dari ayah saya ke kakak saya, Muki Hamami. Saat itu saya menjabat Direktur Administrasi yang berperan sebagai corporate deployment champion dalam penerapan metode 6 Sigma dan penggenjot transformasi. Kami merancang infrastruktur transformasi dan menerapkan metode 6 Sigma. Di fase ini Trakindo menjadi pilot dealer worldwide Caterpillar dalam penerapan metode 6 Sigma,” kata Bari Hamami, CEO PT Trakindo Utama.

Selanjutntya, manajemen membentuk 6 Sigma Black Belts dan Master Black Belts (23 Black Belts dan 2 Master Black Belts) sebagai konsultan internal, mereka bekerja full time dan memiliki jabatan di perusahaan. Saat itu direksi yang tergabung dalam board of directors (BOD) bersama para general manager (GM) melakukan safari tour perusahaan untuk menyosialisasikan strategi perubahan lima tahun.

Dalam eksekusinya, pertama kali pelatihan 6 Sigma dilakukan oleh para Black Belts, baru setelah itu BOD dan GM memberikan materi di kelas-kelas dan juga menjadi sponsor untuk proyek-proyek 6 Sigma. BOD turun langsung dalam memberikan training metode 6 Sigma kepada para GM, lalu kami instruksikan para GM untuk memberikan pelatihan 6 Sigma sampai ke level teknisi.

Di tahun pertama, ada 32 proyek 6 Sigma. Sampai akhir fase pertama ini, 750 karyawan diberikan sertifikasi 6 Sigma dan para Black Belts worldwide certified, jadi mereka bisa menjadi 6 Sigma project leader di manapun dealer Caterpillar berada. Ada istilah dalam 6 Sigma yang dinamakan accretive, artinya biaya investasi yang ditanamkan untuk training dan tools harus bisa tertutupi dari savings proyek-proyek 6 Sigma yang dilakukan. Untungnya, accretive itu bisa tercapai dalam waktu satu tahun melalui saving dari delapan proyek 6 Sigma. Selain itu, mekanis dalam pada shop floor level kami sudah mampu menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi customer dengan process-based approach.

Di fase kedua, pada tahun 2005, manajemen menambahkan elemen Balance Scorecard untuk mengkomplemen metode 6 Sigma. “Kami menemukan bahwa kedua metode ini saling berkaitan. Kami pun melakukan investasi besar-besaran pada sistem TI. Dalam Trakindo Intranet Portal, tools Balance Scorecard digabungkan dengan database proyek 6 Sigma di seluruh cabang dan database Continous Improvement Management (CIM) sehingga menjadi knowledge management database,” jelas Bari lagi. Dengan hal itu, karyawan dan branch manager bisa melihat contoh-contoh permasalahan yang terjadi di cabang-cabang dan memperbandingkannya sebelum mengambil langkah-langkah penyelesaian. Dalam fase ini jumlah Black Belts Trakindo bertambah menjadi 60 Black Belts dan 7 Master Black Belts. Bagi para Black Belts yang sudah 2-3 tahun, dipromosikan ke jabatan-jabatan strategis dalam proses transformasi perusahaan.

Pada 2008, kembali terjadi suksesi kepemimpinan di mana Muki Hamami diangkat menjadi presdir Grup Trakindo dan Bari Hamami menggantikannya menjadi CEO Trakindo Utama. Fokus saya selama 2008-2010 adalah untuk mencapai target ‘Vision 2010’ dan melanjutkan pekerjaan yang dimulai Muki dengan pendekatan yang sedikit berbeda. Dalam ‘Vision 2010’, Trakindo merampingkan strategi-strategi perubahan yang sebelumnya terlalu banyak dan membuatnya lebih mudah dimengerti untuk level pelaksana. Para mekanik muda lulusan SMK yang bergabung langsung diajarkan cara melakukan proses secara lebih mudah dan efisien. Cara-cara itu sudah terangkum dalam knowledge management database.

Perumusan ‘Vision 2010’ memakan waktu satu tahun, namun dalam perjalanannya banyak karyawan yang lupa untuk menilik ulang isi dari visi tersebut. Oleh karena itu, kami cantumkan dokumen-dokumen ‘Vision 2010’ itu serta manual penerapannya ke dalam business system secara online. Saat ini, kompetensi, role, dan performance management setiap individu di Trakindo sudah terdaftar secara online. Maka, kami bisa memonitor key performace indicator (KPI) setiap karyawan dan membandingkannya pada strategi korporasi dan mission statement ‘Vision 2010’.

Untuk tahun 2010 Trakindo juga melaksanakan fase transformasi ketiga yang berorientasi pada inovasi pada pelanggan. Saat itu, kami menantang diri sendiri, karena Trakindo berkembang pesat secara bisnis pada periode 2004-2010. Faktor pendorong pertumbuhan bisnis Trakindo memang industri pertambangan Indonesia yang sedang booming saat itu. Manajemen ingin melihat kesiapan Trakindo dalam berkompetisi dalam waktu 5-10 tahun ke depan.

Selama tiga tahun terakhir, Trakindo menggandeng Accenture Global sebagai konsultan dalam proses transformasi ketiga ini. Lalu, dibentuk departemen internal yang di dalamnya ada divisi research and development (R&D). Divisi R&D itu akan bekerja sama dengan pelanggan untuk mencari solusi-solusi yang bisa dites pada strategic customer dan bisa direplikasi pada cabang-cabang Trakindo. Setiap tiga bulan dilakukan meeting review dengan Black Belts dan Kepala Cabang, lalu ada juga pertemuan rutin tiga bulanan dengan board of commisioners dan board of directors dari parent company (grup).

Pada minggu keempat setiap bulan, direksi yang tergabung dalam board of directors Trakindo Utama melakukan talent review dengan ‘people’ sebagai topik tetap. Setiap pertengahan tahun, tepatnya di bulan Juni, dilakukan pertemuan selama dua hari untuk talent review. Selama review, sudah bisa menikmati buah dari otomated strategy dan scorecard management dashboard yang ada pada Trakindo Performance Management System.

Pada fase ketiga, dilakukan external alignment dengan partner utama Caterpillar dan strategic customer. Di tahun 2010, Caterpillar mencanangkan ‘Global Vision 2020’ dan Trakindo coba menyelaraskan dengan ‘Vision 2015’ Trakindo Utama. Dengan strategic customer, dilakukan jjoint 6 Sigma projects pada tingkat operasional. Beberapa perusahaan yang melakukan proyek bersama ini adalah PT Indocement, PT Wira Bhumi, dan PT Sumberdaya Sewatama.

Bari Hamami2

Para Black Belts Trakindo menjadi mentor pada pelaksanaan joint 6 Sigma projects itu. Pada proses transformasi, dipetakan langkah-langkah strategis yang terangkum dalam 40 corporate initiatives dan sudah dijalankan pada dua tahun terakhir. Sejak pertengahan 2012, Trakindo sudah mengimplementasikan 13 dari 40 corporate initiatives ini. Pada awal tahun ini, Trakindo bersama PLN, PJB, dan Holcim mendirikan Continous Improvement Community di Indonesia.

Selama tiga fase transformasi sampai saat ini, berikut adalah progres hasil finansialnya: di tahun 2000, revenue Trakindo sekitar US$ 425 juta, kemudian di tahun 2005 berhasil menggandakan pendapatan sebesar US$ 890 juta. Tahun 2010, pendapatan naik menjadi US$ 1,5 miliar. Tahun lalu, meski terjadi krisis dalam bisnis pertambangan global, Trakindo tetap bisa membukukan pendapatan sebesar US$ 2,2 miliar. Pada fase pertama, profit increment sebesar dua kali. Sementara itu, pada fase kedua dan ketiga, profit increment sebesar 66% dan 49%. Pada fase pertama, manfaat finansial dari proyek 6 Sigma sebesar Rp 30 miliar. Pada fase kedua dan ketiga, manfaat finansial dari proyek 6 Sigma sebesar Rp 90 miliar dan Rp 100 miliar. Pada fase pertama, Trakindo mendapatkan kontrak besar dengan PT Freeport Indonesia dan PT Newmont Nusa Tenggara. Di fase kedua, dapat kontrak tiga tahun dengan PT Pertamina Tbk untuk operasional maintenance di seluruh Indonesia.

Sejak 2002 Trakindo mengadakan kompetisi internal bernama President Director Quality Award tiap tahun , di mana diadu setiap proyek 6 Sigma. Pemenangnya disertakan dalam kompetisi di tingkat Asia Pasifik, dan hampir setiap tahun para Black Belts kami menjadi juara. Inisiatif strategi selalu bersifat top-down, tetapi dalam implementasinya bottom-up. Selama dua tahun terakhir kami dibantu Accenture melakukan engagement survey tentang tingkat adaptabilitas Trakindo Utama terhadap perubahan. Hasilnya menggembirakan, di mana adaptabilitas Trakindo Utama berada di atas rata-rata jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain di Indonesia dan Asia Pasifik.

Meski sampai saat ini Trakindo masih private company, tetapi dalam 10 tahun terakhir terjadi dua kali regenerasi kepemimpinan. Juga, memastikan bahwa setiap regenerasi tidak akan memengaruhi arah strategi perusahaan. Dalam setiap regenerasi, perubahan yang ada hanyalah soal gaya kepemimpinan, tetapi pada intinya Bari dan Muki memegang filosofi dan value yang sama dalam bisnis. Perbedaan gaya kepemimpinan antara adik dan kakak ini terjadi karena pernah merasakan belajar dan bekerja di luar negeri. Minimal, mereka pernah hidup di luar negeri selama 8 tahun.

“Namun, semasa kami menempuh pendidikan di luar negeri, ayah saya tidak pernah membahas dan meminta kami untuk turun tangan membantu bisnis keluarga. Setelah kuliah, saya dan kakak saya pun pernah bekerja di tempat lain. Pada akhirnya, kami kembali ke Trakindo karena memang di sanalah value kami berada,” ungkap Bari.

Sebagai generasi kedua, tantangan Bari dan Muki adalah membuat para profesional di perusahaan ini berpikir dan bertindak sebagai pemilik. Target Bari dan kakaknya: pada akhir 2015 Trakindo Utama akan dikelola 100% oleh profesional. Saat ini tinggal Bari sebagai anggota keluarga Hamami yang berada pada Trakindo Utama. “Sebagai anggota keluarga pemilik, tugas kami adalah mengarahkan para profesional ini. Saat ini kami menggelar pelatihan kepemimpinan rutin pada semua pemimpin senior di Trakindo Utama dan kami susupkan tema family business dalam setiap pelatihan itu,” Bari menguraikan.

Di tahun 1998, Trakindo menjadi market leader di Indonesia. Saat itu kisarannya 35-38%, bahkan untuk sektor pertambangan, market share bisa mencapai 85%. Masuk ke tahun 2000, industri pertambangan mulai booming di dunia, tetapi sayangnya Caterpillar sebagai partner utama tidak bisa memenuhi permintaan pasar. Kondisi itu dimanfaatkan oleh kompetitor dari Jepang, yang membangun pabrik lebih besar dibandingkan punya bersama Trakindo dan Caterpillar di Cileungsi, Indonesia.

Setiap tahun dalam periode 2000-2012, peluang bisnis alat berat adalah 20 ton ekskavator. Secara total market share, saat ini Trakindo memang berada pada posisi nomor dua. Bagi perusahaan alat berat yang fokus pada industri migas seperti Trakindo, keuntungan terbesar kami dapat dari parts and services. Ketika industri pertambangan dunia sedang krisis, pangsa pasar Trakindo justru naik. Alasannya, pihak bank dan perusahaan leasing hanya percaya pada dua produk, yaitu Caterpillar dan Komatsu. Karena itulah, dalam dua tahun terakhir, kami menang banyak untuk market share. Sampai tahun 2012, ada 198 dealer resmi Caterpillar, komposisinya 40% berada di Amerika Serikat, sisanya di luar AS.

Dari segi pendapatan, Trakindo selalu masuk tiga besar. Kunci sukses Trakindo adalah konsistensi pada strategi perusahaan, pengembangan kapasitas SDM, dan pengembangan inovasi. Selain itu, sang ayah yang menjadi founder Trakindo dan pemilik perusahaan tidak pernah sekalipun mengambil dividen dari perusahaan, sehingga uang tetap berada di perusahaan. “Kami tidak berencana untuk menjadikan Trakindo Utama sebagai perusahaan publik karena nilai-nilai dari ayah saya. Sebagai pebisnis yang tidak mengenyam pendidikan bisnis formal, cita-cita ayah saya hanya satu, yaitu menciptakan lapangan pekerjaan yang berkualitas dan layak bagi sebanyak-banyaknya rakyat Indonesia,” pungkas Bari. (EVA)

Sumber :

http://swa.co.id/business-strategy/tranformasi-bisnis-trakindo-100-diserahkan-profesional-tahun-2015

Dalam Perang Inovasi, Musuh Terberat Seringkali Datang dari Diri Sendiri, Belajar dari Penolakan Playstation

PS

Senja mulai membayangi sebuah gedung pencakar langit yang

megah. Matahari petang mulai melipir, kembali ke peraduannya. Di

salah satu koridor gedung itu, seorang manajer muda tampak

menangis terisak. Ada kegetiran yang begitu pahit di matanya.

Manajer muda itu baru saja selesai meeting “new product idea”

dengan para petinggi di kantornya. Ia dibantai : ide produk baru yang

ia presentasikan, dikecam oleh para seniornya.

“Ide produk baru yang kekanak-kanakan !! Idenya tidak sesuai dengan

tradisi perusahaan ini !!” Begitu kecaman dari para petingginya.

Batin manajer muda itu terluka. Hatinya berduka lantaran ide produk

barunya diremehkan seperti calon pecundang.

“Senior-seniorku itu bodoh. Mereka tidak paham perkembangan

pasar.” Begitu manajer muda itu membatin. Masih dengan mata yang

berkaca-kaca. Semburat senja terus membayang langit sore itu.

Manajer muda itu tidak menyerah. Ia lalu bergerilya menemui CEO

dan Presiden Komisaris perusahaan dimana ia bekerja. Tanpa kenal

lelah, ia meyakinkan mereka bahwa ide produknya bisa menjadi ikon

bagi masa depan perusahaan.

Beruntung CEO perusahaan itu akhirnya menerima ide produk baru

dari manajer muda yang gigih itu.

Sejarah kelak mencatat, ide produk itu menjelma menjadi produk

legendaris dan terlaris dalam industri digital dunia.

Anak muda itu bernama Ken Kutaragi. Perusahaan tempat ia bekerja :

Sony. Ide produk yang ia usulkan : Sony PlayStation.

Ironi sejarah hadir disitu : ide produk yang dulu dikecam senior-senior

Sony itu menjadi produk Sony paling sukses setelah Walkman. Konsol

game PlayStation memang merupakan salah satu produk paling laris

dan fenomenal bagi bisnis Sony.

Kisah Sony PlayStation mendedahkan sebuah pelajaran penting : ide

inovasi radikal tak mudah diwujudkan.

Ide-ide inovasi yg brilian acap mengalami kematian prematur justru

karena penolakan dari pihak internal.

Iklim senioritas, konflik serta arogansi internal sering membuat ide

kreatif layu sebelum mekar. Kisah penolakan ide produk Playstation

oleh senior-senior di Sony menunjukkan mentalitas itu.

Kompetisi bisnis tersulit sering bukan dengan perusahaan lain.

Namun justru perang antar divisi dalam perusahaan itu sendiri. Nafas

inovasi kehilangan oksigen, lantaran di-sabotase oleh konflik internal

antar divisi yang begitu keras.

Maka musuh (rival) terbesar seringkali bukan datang dari pihak

(perusahaan) lain, tapi muncul dari elemen internal dalam diri

perusahaan itu sendiri.

Ego dan kepentingan sebuah divisi seringkali bertabrakan dengan

kepentingan divisi lain. Sialnya, masing-masing divisi itu jarang yang

mau mengalah, dan ngotot dengan kepentingannya masing-masing.

Meeting demi meeting dijalani, namun gagal membangun sebuah

kata kunci yang magis : koordinasi dan kolaborasi antar divisi.

Alhasil, berbagai inisiatif yang mantap ataupun ide inovasi yang

brilian mandek di tengah jalan, karena koordinasi antara divisi adalah

sebuah kemewahan yang sulit diwujudkan.

Kembali ke kisah Sony. Sejarah penciptaan Sony PlayStation yang

sarat intrik dan resistensi, mungkin juga bisa memberi penjelasan

kenapa dalam “smartphone war” mereka begitu tersengal-sengal

mengejar laju Samsung yang begitu cepat.

Sony Xperia Z Series mungkin produk yang indah. Namun mereka

telah kehilangan momentum dari Samsung Galaxy Series yang

produknya datang silih berganti, dengan kecepatan yang

mencengangkan. Juga dengan varian screen yang rancak : mulai dari

2.6 inch hingga seri Grand dengan 6 inch.

Dalam produk tablet, Sony juga termehek-mehek. Ketinggalan jauh

dari Samsung Tab yang terus membajiri pasar dengan aneka pilihan.

Seperti yang pernah diulas disini, Samsung memang memiliki senjata

ampuh dalam perang inovasi : speed. Speed in decision making.

Speed in new product launch.

Sebaliknya dengan Sony. Berkaca dari kisah PlayStation diatas,

mereka mungkin terlalu sibuk dengan “perang internal antar divisi”.

Akibatnya fatal : peluncuran produk baru acap berjalan terseok-seok,

dan akhirnya kehilangan momentum.

Maka benar jika ada sebuah pesan bijak yang mengatakan : perang

terberat sesungguhnya adalah mengalahkan ego dan nafsu dirimu

sendiri. Bukan mengalahkan pihak lain.

Bagaimana dengan anda ? Siapkah mengalahkan ego anda ?

Success Beyond Yourself

disadur dari Tulisan Bpk. Yodia Antariksa Graduate School of Bussiness Texas University